Name: ハリボテはなぜグミの枠を超えようとしないのか？ (Why Haribo Refuses to Expand Beyond Gummies | WSJ The Economics Of)
Uploaded: 2025-08-08T14:53:29.000Z
Duration: 6 min 9 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

When you open a bag of Haribo gold bears in the U.S., you'll notice that there are more red bears than there are of any other color.

米国でハリボ・ゴールドベアの袋を開けると、他のどの色よりも赤いベアが多いことに気づくだろう。

これは意図的なものだ。ハリボーは、米国の消費者がラズベリー味のベアを好むことを発見し、製造段階でミックスに手を加えた。

Haribo found that U.S. consumers prefer raspberry-flavored bears, so they tweaked the mix in production.

Today, the company's Wisconsin factory churns out 60 million gold bears a day.

現在、同社のウィスコンシン工場では、1日に6000万個のゴールドベアを生産している。

And it's this factory that Haribo is betting on to take on the U.S. candy market.

そして、ハリボーはこの工場に賭けて、アメリカのキャンディ市場を開拓しようとしている。

Haribo is one of the largest gummy candy manufacturers in the world, thanks in part to a simple strategy, focus.

ハリボーは世界最大級のグミ・キャンディ・メーカーであり、その一因は「集中」というシンプルな戦略にある。

A lot of the bigger companies have these very diversified businesses.

大企業の多くは、非常に多角的なビジネスを展開している。

Hershey, best known for chocolate, now makes pretzels and dipped fruit snacks.

チョコレートで有名なハーシーだが、現在はプレッツェルやディップフルーツ・スナックを製造している。

And Ferrara owns brands across hard, chewy and powder-based candies.

フェラーラは、ハード系、チューイー系、パウダー系のキャンディーのブランドを所有している。

And it just allows them sort of to have something for everyone versus just having really a single product that you're marketing all year long.

そして、一年中ひとつの商品だけを販売するのとは違って、万人向けのものを用意することができる。

But Haribo goes the other way, focusing primarily on gummy candy.

しかし、ハリボーはその逆で、主にグミキャンディに力を入れている。

そして、その集中力は強みだ。

They are pretty much a one-product company.

彼らはほとんど一品生産の会社だ。

It's really just simplicity of production.

本当に生産がシンプルなんだ。

If you even think about, like, in your home kitchen, if you were just making one meal over and over and over again, you really only need a certain set of ingredients, a couple of pots and pans.

自宅のキッチンで、1つの料理を何度も何度も作るとしたら、必要なのは決まった材料と鍋とフライパンだけだ。

But in an industrial context, it's really the same.

しかし、工業的な文脈では本当に同じだ。

In the U.S., the company uses select core recipes.

米国では、厳選されたコアレシピを使用している。

Gives us expertise so that when we want to make a flavor change or a texture change, it allows us to tweak things.

味を変えたいときや食感を変えたいときに、微調整ができるように専門知識を与えてくれる。

And its scale gives the company an advantage in negotiations for equipment and ingredients.

また、その規模は設備や原料の交渉において有利に働く。

The leverage it gives us is just the fact that we're buying more of one thing.

私たちにレバレッジを与えてくれるのは、一つのものをより多く買うという事実だけだ。

When you are able to buy more of something, you get volume discounts.

より多くのものを買うことができれば、ボリューム・ディスカウントが適用される。

But if your particular product isn't the one that's currently on trend, you can sort of lose out.

しかし、もしあなたの特定の商品が現在のトレンドでなければ、あなたはある意味損をすることになる。

Efficiency only benefits you when you are efficiently making something people want.

効率は、人々が求めるものを効率的に作っているときにのみ利益をもたらす。

So knowing exactly what consumers want is key to staying on top of demand and, in fact, creating more demand.

そのため、消費者が何を求めているかを正確に知ることが、需要を把握し、実際により多くの需要を生み出す鍵となる。

That's why having facilities that are local has definite benefits in the sense that you can just really be closer to your consumer.

だからこそ、地元に密着した施設を持つことは、消費者にとって本当に身近な存在になれるという意味で、確かなメリットがある。

That strategy is clear in Pleasant Prairie, Wisconsin, home to Haribo's first U.S. production facility, a 500,000 square foot factory that opened in 2023.

その戦略は、ハリボーの米国初の拠点であるウィスコンシン州プレザント・プレーリーでも明らかだ。2023年にオープンした50万平方フィートの工場である。 

工場ができる前は、製品の100％を輸入していた。

we were importing 100 percent of our product.

Getting Haribo's to the United States used to take months.

ハリボーがアメリカに届くまで、かつては何カ月もかかった。

It could be up to 12 to 14 weeks because it had to be made in Europe.

ヨーロッパで作らなければならないので、12週間から14週間かかることもある。

そしてロッテルダムを通過した。

Then it went on a very long boat journey.

その後、非常に長い船旅に出た。

Now it's a matter of weeks, with the Wisconsin factory producing about 25 different types of gummies.

ウィスコンシン州の工場では約25種類のグミを生産している。

And the Wisconsin base is key to determining what Haribo makes in the U.S.

そして、ウィスコンシン州の拠点は、ハリボテが米国で何を作るかを決定するカギとなる。

The faster you can react, the better your sales are.

対応が早ければ早いほど、売上は向上する。

Local offices run focus groups and can develop new products accordingly in shorter periods of time.

現地オフィスはフォーカス・グループを運営し、それに応じて新製品を短期間で開発することができる。

We ask about both texture, flavor, but how you're going to use the product.

テクスチャー、フレーバー、そして製品をどのように使うか。

We also do the same testing for packaging, because packaging also plays an important role.

包装も重要な役割を担っているため、私たちは包装についても同様のテストを行っている。

All that feedback drives a very specific insight.

これらのフィードバックはすべて、非常に具体的な洞察の原動力となる。

What's considered good varies by region, and Haribo tailors accordingly.

何がおいしいとされるかは地域によって異なり、ハリボーはそれに合わせている。

このスターミックスの袋を取る。

In the U.S., the original mix included Gold Bears, Happy Cola, Friendship Rings, Twin Snakes, and Happy Cherries.

アメリカでは、ゴールドベア、ハッピーコーラ、フレンドシップリング、ツインスネーク、ハッピーチェリーなどがオリジナルミックスだった。

But after learning American consumers wanted the fried egg and foam heart gummies they saw in the U.K. version, Haribo swapped in those marshmallow textures.

しかし、アメリカの消費者がイギリスで見た目玉焼きと泡のハートのグミを欲しがっていることを知った。バージョンでは、ハリボーはマシュマロのテクスチャーを入れ替えた。 

This strategy plays out across Haribo's 16 factories worldwide.

この戦略は、ハリボーの世界16工場で展開されている。

The company's manufacturing facility in Turkey, for example, makes halal-certified products to meet local demand.

例えば、トルコにある同社の製造施設では、現地の需要を満たすためにハラル認証を受けた製品を製造している。

In a Scandinavian country, Denmark, Sweden, they love licorice and they love a strong licorice taste and even salty products. This wouldn't work in other markets.

スカンジナビアの国々、デンマークやスウェーデンでは、彼らはリコリスが大好きで、強いリコリスの味や塩辛い製品も大好きだ。これは他の市場では通用しないでしょう。

So the decentralized structure helps us to be agile and to react on developments in different markets.

そのため、分散化された構造は、さまざまな市場の発展に機敏に対応するのに役立っている。

If demand is strong enough, Haribo will also expand its horizons.

需要が十分にあれば、ハリボテも視野を広げるだろう。

Take the Shimalo, the only Haribo product that includes chocolate.

例えば、シマロはハリボテ製品の中で唯一チョコレートを含んでいる。

An existing marshmallow product was the base, but market research in Belgium showed demand for a chocolate version, so Haribo launched it there.

既存のマシュマロ製品がベースとなったが、ベルギーでの市場調査でチョコレート・バージョンへの需要が示されたため、ハリボーは同国でこの製品を発売した。また、ハリボーは、より大きな国際的ポートフォリオを活用することができる。

And Haribo can use its larger international portfolio to its benefit.

One of the big things that U.S. candy companies are facing are a lot of pressure from federal and state policymakers to transition to natural food dyes.

アメリカにとって大きなことのひとつは、「米国人」であることだ。キャンディ企業が直面しているのは、天然色素への移行を求める連邦および州の政策立案者からの大きな圧力である。 

Some Haribo products made in the States still have Red Forty in the ingredients, but the company already uses fruit and vegetable juices for color in other products and in other countries.

米国で製造されているハリボー製品の中には、現在でも原材料にレッド・フォーティを使用しているものがあるが、同社はすでに他の製品や他の国でも果汁や野菜ジュースを着色料として使用している。

We, in our current portfolio, have different types of coloring agents, different kinds of flavoring agents, so we feel very prepared to do things different or if there's regulations that change.

私たちの現在のポートフォリオには、さまざまな種類の着色料や香料があります。

Having this factory gives us the agility to make those changes.

この工場を持つことで、そのような変更を行うための敏捷性を手に入れることができる。

Today, Haribo produces more than 800 different products around the world, and in the past year alone, Haribo has added 2.6 million new American households to its customer base.

現在、ハリボーは世界中で800種類以上の製品を製造しており、この1年だけでも、アメリカの260万世帯が新たにハリボーの顧客となった。

Different candies have their moments in the sun.

さまざまなキャンディが、それぞれの瞬間を迎えている。

Gummies are really going gangbusters right now.

グミは今、本当に大ヒットしている。

Sugar candy sales are up 74 percent since 2020, and with cocoa prices historically high.

砂糖菓子の売上は2020年以降74％増加しており、カカオ価格は歴史的に高い。

You're seeing a lot of the big confection companies rolling out, you know, new gummy products as a result.

その結果、多くの大手菓子メーカーがグミの新製品を発売している。

So for Haribo, on the one hand, it's great.

だからハリボーにとっては、一方では素晴らしいことだ。

You know, they've probably got a lot of demand for their core product.

彼らの主力製品には多くの需要があるだろう。

On the other hand, it is inevitably going to mean more competition.

その一方で、競争が激化することは避けられない。

They just have to be really nimble and adaptable and keep trying to appeal to consumers with new products to keep the sort of fire alive for gummies as long as they can.

グミの火をできるだけ長く消さないためには、本当に機敏で順応性があり、新製品で消費者にアピールし続けなければならない。

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ハリボテはなぜグミの枠を超えようとしないのか？ (Why Haribo Refuses to Expand Beyond Gummies | WSJ The Economics Of)

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