Name: 日本最大の製薬会社はいかにして世界的な製薬大国になったか (How Japan's largest drugmaker became a global pharma powerhouse)
Uploaded: 2025-07-19T21:08:31.000Z
Duration: 15 min
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We're in Tokyo to talk to Christophe Weber, CEO of Takeda Pharmaceuticals, to find out how the company is addressing global health problems and transforming the future of drug development.

武田薬品工業のクリストフ・ウェバーCEOに、同社がグローバルな健康問題にどのように取り組み、医薬品開発の未来をどのように変革しようとしているのか、東京で話を聞いた。

Takeda, one of the world's leading pharmaceutical companies, has been driving innovation for over 240 years.

世界有数の製薬企業である武田薬品は、240年以上にわたりイノベーションを推進してきました。

Founded in Osaka, the company now operates in approximately 80 countries, with its global headquarters in Tokyo.

大阪で創業した同社は現在、東京に世界本社を置き、約80カ国で事業を展開している。

Takeda's key research and development areas include oncology, rare diseases, gastroenterology and neuroscience.

武田薬品の主な研究開発分野は、がん、希少疾患、消化器病、神経科学などである。

Steering the company is Christophe Weber, who joined Takeda in 2014 and became its CEO a year later.

同社を率いるのは、2014年に武田薬品に入社し、1年後にCEOに就任したクリストフ・ウェーバーである。

In a decade under his leadership, the company has undergone a transformation that turned Takeda into a global powerhouse and strengthened its competitive edge.

彼のリーダーシップの下での10年間で、武田薬品は世界的な大企業へと変貌を遂げ、競争力を強化した。

You were the first foreign CEO to head up a Japanese pharmaceutical company.

あなたは日本の製薬会社を率いる初の外国人CEOでした。

How was the company structured and run that you knew you had to change, and how did you map out the transformation process?

変革のプロセスをどのように描いたのですか？

The company was actually organised in three separate entities which were independent from each other.

同社は実際には、互いに独立した3つの事業体に分かれて組織されていた。

So it was not really run as a global company.

つまり、グローバル企業として経営されていたわけではないのだ。

There were three manufacturing organisations, three R&D, because of historical acquisition.

歴史的な買収により、3つの製造組織、3つの研究開発組織があった。

So it was already present in many countries, but not run as a global company.

そのため、すでに多くの国に進出していたが、グローバル企業としては運営されていなかった。

So when I was asked to join, the mandate was, OK, let's carry on and make the company more global and more competitive.

だから、私が入社を要請されたときの指令は、よし、このまま続けて会社をよりグローバルで競争力のあるものにしよう、というものだった。

Under your leadership, Takeda's revenue more than doubled to US$30 billion.

あなたのリーダーシップの下、武田薬品の売上高は2倍以上の300億米ドルに増加しました。

A lot of that growth came from a mega $62 billion acquisition of UK rival Shia Pharmaceuticals.

その成長の多くは、英国のライバルであるシャイア・ファーマシューティカルズの620億ドルという巨額の買収によるものだ。

It was the biggest takeover by a Japanese company and it was described as risky and ambitious.

日本企業による買収としては最大規模であり、リスキーで野心的な買収と言われた。

だからまず、2018-19シーズンにやった。

So we had already transformed very significantly the company before.

だから、私たちはすでに会社を大きく変えていた。

At that time, we were already running the company globally.

当時、私たちはすでにグローバルに会社を運営していた。

We had a very well-established organisation with the Takeda executive team.

私たちは、武田薬品の経営陣とともに非常に確立された組織を持っていた。

So in a way, we were ready for this acquisition.

だからある意味、この買収の準備はできていた。

And then we felt that the fit was very strong with our business, with our product, our portfolio.

そして、私たちのビジネス、製品、ポートフォリオに非常にフィットしていると感じた。

非常に戦略的な動きだったわけだ。

You make an acquisition like that, very large, very impactful, if strategically you gain a lot from it, because you know that there will be some issues coming with it.

そのような買収は、非常に大規模で、非常にインパクトのあるもので、戦略的に多くのものを得ることができる。

だから私たちはそうしたんだ。

一生に一度のチャンスだった。

You paid a 65% premium for Shia and you took on a $60 billion debt just to complete the acquisition.

あなたはシャアに65％のプレミアムを支払い、買収を完了するためだけに600億ドルの負債を背負った。

リスクを冒す価値があることをご存知でしたか？

By the way, all the shareholders voted in favour of the deal.

ちなみに、すべての株主がこの取引に賛成票を投じた。

But again, we felt that the benefit that we would get from an acquisition would be long-lasting, very strategic, changing the company for the better.

しかしやはり、買収によって得られる利益は長期的で、非常に戦略的なものであり、会社をより良い方向に変えるものだと感じた。

If we would not have done this acquisition, we would be two times smaller.

もしこの買収を行わなければ、我々は2倍の規模になっていただろう。

There is no way we would be competitive in the U.S. market, which is the most important country in the world for pharmaceuticals.

医薬品にとって世界で最も重要な国である米国市場で競争力を発揮できるはずがない。

Through that acquisition, we tripled our revenue in the United States.

この買収により、米国での収益は3倍になった。

It was also a way to reposition ourselves on innovation.

それはまた、革新的な技術で自分たちの位置を再確認する方法でもあった。

私たちは当時、OTC事業を売却した。

ジェネリック事業を売却した。

It's been six years since the acquisition.

So you're confident and you're pleased that Shia Acquisition delivered the benefits that you wanted?

では、シャア・アクイジションが期待通りの利益をもたらしてくれたことに自信を持ち、満足しているのですね？

タケダは今や国際競争力を備えている。

We have the presence in the world to commercialize any new medicines, which is very important, especially again in the U.S., but in 80 countries where we operate.

私たちは新薬を商品化するためのプレゼンスを世界中に有しており、これは特に米国において非常に重要ですが、私たちが事業を展開している80カ国においても同様です。

We have the R&D scale to develop multiple new medicines in parallel.

当社は、複数の新薬を並行して開発できる研究開発規模を持っています。

We invest about 5 billion U.S. dollars per year in R&D.

私たちは研究開発に年間約50億ドルを投資している。

So we more than double our R&D investment.

そのため、研究開発投資を2倍以上に増やした。

When you have a 5 billion R&D budget, you can develop.

50億の研究開発予算があれば開発できる。

Today, we have more than 20 medicines in clinical development.

現在、私たちは20以上の医薬品を臨床開発中です。

You couldn't do before, because when you have 1.5 billion, for example, in budget, It limits you, right?

以前はできなかったことだが、例えば15億の予算があるとなると、限界があるよね？

But in our field, you have a lot of attrition.

しかし、私たちの分野では消耗が激しい。

So if you have one molecule in development, for example, it might fail and then you have nothing.

だから、例えば開発中の分子が1つあったとしても、それが失敗して何もなくなってしまうかもしれない。

If you have six, one might fail, but you still have five.

6人いれば、1人が失敗しても5人はいる。

So I think scale matters a lot in terms of risk management and opportunity for the future.

だから、リスク管理や将来への機会という点で、規模はとても重要だと思う。

So no doubt that it put us in a very different category of companies.

だから、私たちがまったく違うカテゴリーの会社になったのは間違いない。

And now we can compete with any of the big pharmaceutical companies in the world.

そして今、私たちは世界のどの大手製薬会社とも競争することができる。

Takeda is driving advancements in drug development through a blend of in-house research and key strategic collaborations.

武田薬品は、自社研究と重要な戦略的提携の融合により、医薬品開発の進歩を推進しています。

CEO Christophe Weber shares more insights with me about the company's drug development process.

クリストフ・ウェバーCEOは、同社の医薬品開発プロセスについて、さらに詳しい洞察を語ってくれた。

What is your approach to innovation and drug development at Takeda?

武田薬品におけるイノベーションと医薬品開発へのアプローチについて教えてください。

Are you consciously thinking about the next health problem you want to address?

次に取り組みたい健康問題について、意識的に考えているだろうか？

Well, we focus on life-transforming medicines.

そうですね、私たちは生命を変える薬に焦点を当てています。

So we are focusing on a few disease areas, on neuroscience, oncology, gastroenterology, for example.

ですから、私たちは神経科学、腫瘍学、消化器病学など、いくつかの疾患分野に重点を置いています。

And in this disease area, we say, OK, where can we really transform the life of patients?

そして、この疾患領域では、患者の人生を本当に変えることができるのはどこだろうかと考える。

And that's really what is guiding our decision, how we focus our pipeline, how we prioritize our programs.

そして、それこそが我々の決断の指針であり、パイプラインをどのように集中させるか、プログラムにどのように優先順位をつけるかなのだ。

We always look at, OK, this disease, what is the level of the standard of care?

私たちは常に、この病気は標準治療のどのレベルなのか？

And that's what is guiding our innovation.

それが私たちの革新の指針なのだ。

Japan's ageing population is growing at an unprecedented rate.

日本の高齢化率はかつてないスピードで上昇している。

Today, nearly one in three Japanese is over the age of 65.

現在、日本人の3人に1人近くが65歳以上である。

And among the most pressing health care challenges for the elderly is Alzheimer's disease, the most common form of dementia.

そして、高齢者にとって最も差し迫った医療課題は、最も一般的な認知症であるアルツハイマー病である。

It is estimated that 6.45 million people by 2060 in the country are expected to be living with dementia.

国内では2060年までに645万人が認知症を患うと推定されている。

That is one in six individuals aged 65 and above.

これは65歳以上の6人に1人にあたる。

As one of Japan's top drug makers, it is investing heavily in research to find new ways to treat Alzheimer's and other brain disorders.

日本有数の医薬品メーカーである同社は、アルツハイマー病やその他の脳疾患を治療する新しい方法を見つけるための研究に多額の投資を行っている。

One of its most promising collaborations is with AC Immune to develop an Alzheimer's vaccine.

最も有望な共同研究のひとつは、ACイミューン社とのアルツハイマー病ワクチンの開発である。

You're based here in Tokyo, and this country, Japan, has the oldest population in the world.

あなたはここ東京を拠点にしていますが、日本という国は世界で最も高齢者が多い国です。

Dementia has become a big problem among the elderly.

認知症は高齢者の間で大きな問題となっている。

Tell us more about this Alzheimer's vaccine that you're currently developing.

現在開発中のアルツハイマー病ワクチンについて教えてください。

We are doing a partnership with a start-up company, AC Immune, which is developing an immunotherapy for Alzheimer's.

私たちは、アルツハイマー病の免疫療法を開発している新興企業ACイミューンとパートナーシップを結んでいます。

So it's early stage, but we think that the technology has a very high potential.

ですから、まだ初期段階ですが、私たちはこの技術が非常に高い可能性を持っていると考えています。

So it's a big bet, but it could be transformative for Alzheimer's.

ですから、これは大きな賭けですが、アルツハイマーを一変させるかもしれません。

So neuroscience is one of the areas we are focusing on.

だから神経科学は、私たちが力を入れている分野のひとつなんだ。

And of course, neurological disorder, dementia is part of it.

もちろん、神経障害や認知症もその一部だ。

だから初期段階だが、とてもエキサイティングだ。

What other opportunities does the elderly and senior population give you in terms of drug exploration?

高齢者やシニア層は、薬物探索の面で他にどのような機会を与えてくれますか？

Many diseases have a higher prevalence when you get older.

多くの病気は年をとると有病率が高くなる。

Neurological disorder is one, but cancer as well.

神経障害もそうだが、がんもそうだ。

Many cancers are more prevalent when you get older.

多くのがんは、年をとるとより流行しやすくなる。

だから私たちは腫瘍学にいる。

We are in neurological disorder, for example.

So you have an aging population in that type of disease.

つまり、この種の病気では高齢化が進んでいるわけだ。

では、新薬開発は決して止まらないのか？

You need to constantly reinvent yourself.

常に自分を改革する必要がある。

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