Name: レッドブルはいかにして帝国を築いたか (How Red Bull Built Its Empire)
Uploaded: 2026-03-02T22:14:15.000Z
Duration: 16 min 54 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

様態の副詞

If you buy a can of Red Bull, you'll probably pay about $3 or your local currency's equivalent.

レッドブルを1本買うと、おそらく3ドルか、お住まいの通貨でそれに相当する金額を支払うことになるでしょう。

Nine cents of that goes towards paying for actually making the beverage you consume.

そのうち9セントは、実際に飲んでいる飲み物を作るために使われます。

残りはその他のすべてに使われます。

And as you undoubtedly know, in Red Bull's case, everything else is a tremendous amount.

そしてご存知の通り、レッドブルの場合、その「その他」は膨大な量になります。

Some slim portion of that $3 goes towards paying for this, the company's headquarters.

その3ドルのうち、わずかな部分がこの、会社の本社を支払うために使われています。

And this company headquarters is, is so far from normal, it's not in a major city, it's not even in a minor city.

そしてこの本社は、普通とはかけ離れており、大都市にあるわけでも、ましてや小さな町にあるわけでもありません。

It's in the small Austrian mountain town of Fusholansee.

オーストリアの小さな山間の町、フィシュルンゼーにあります。

This is a town with one supermarket, two coffee shops, one bank and one globally known multinational beverage enterprise for one of the world's most recognizable brands.

この町にはスーパーマーケットが1軒、カフェが2軒、銀行が1軒、そして世界で最も認知度の高いブランドの一つである、世界的に有名な多国籍飲料企業が1社あります。

驚くほど小さなグローバル本社です。

It'd take no longer than three minutes to walk from one side of the property to the other.

この敷地の端から端まで歩いても、3分もかからないでしょう。

And and it's bounded by an insurance broker on one side, residential homes on another, and

そして、片側は保険代理店、もう片側は住宅街に囲まれています。

そして、3つ目は小さなホテルです。

It's got no walls or fences or gatehouses.

壁もフェンスも門番小屋もありません。

In fact, the public is even permitted to stroll through its gardens.

実際、一般の人々も庭を散策することが許されています。

There's no great strategic logic behind this location.

この場所には、特別な戦略的な理由は何もありません。

Rather, Red Bull's co founder Dietrich Mateschitz just liked Fischl.

むしろ、レッドブルの共同創業者であるディートリッヒ・マテシッツがフィシュルンゼーを気に入ったのです。

He liked the privacy it afforded and the outdoors it gave access to.

彼はそこが提供してくれるプライバシーと、アクセスできるアウトドアを気に入りました。

そして、彼はそこに住みたかったのです。

Small scale may be surprising compared to the global stature of the company, but

会社の世界的地位と比較すると、小規模であることは驚きかもしれませんが、

less so when considering its actual operating structure.

その実際の運営体制を考えると、それほどでもありません。

After all, at its core, Red Bull is a pretty simple company.

結局のところ、レッドブルは本質的に非常にシンプルな会社なのです。

It sells its traditional flavor, a sugar free variant, a slightly different zero sugar version, then 14 different configurations of traditional and sugar free fruit flavored additions.

伝統的なフレーバー、シュガーフリー版、少し違うゼロシュガーバージョン、そして伝統的・シュガーフリーのフルーツフレーバーを追加した14種類のバリエーションを販売しています。

Each of these is sold in a couple different sizes to fit different distribution channels and markets.

これらはそれぞれ、異なる流通チャネルや市場に合わせるために、いくつかの異なるサイズで販売されています。

それが彼らの製品ラインナップのすべてです。

Compare this to their closest yet smaller competitor, Monster Energy, which sells so many different variants, seasonal, co branded and regional flavors, that there's not even a definitive count of how many different beverages they sell, though the rough estimate is around 150 at a given time.

これを、最も近いながらも小規模な競合であるモンスターエナジーと比較してみてください。モンスターエナジーは、季節限定、共同ブランド、地域限定のフレーバーなど、非常に多くのバリエーションを販売しており、提供している飲料の正確な数は不明ですが、おおよそ150種類程度と推定されています。

Adding to their simplicity, Red Bull doesn't even manufacture their own product.

シンプルさに加えて、レッドブルは自社で製品を製造していません。

They contract Austrian fruit juice company Rauch to do it for them.

オーストリアのフルーツジュース会社であるラウフ社に委託しています。

In their early days, Red Bull hardly had the money to set up dedicated production facilities.

創業初期、レッドブルは専用の生産設備を整えるほどの資金はほとんどありませんでした。

But as part of the small Austrian business community, co founder Masschitz had connections to the Rausch family and convinced them to handle it.

しかし、オーストリアの小さなビジネスコミュニティの一員として、共同創業者であるマシッツ氏はラウフ家とつながりがあり、彼らに製造を委託することに成功しました。

Today, little has changed in this arrangement but the scale.

今日、この取り決めは規模こそ変わりましたが、ほとんど何も変わっていません。

But even then, most of the world's Red Bull is still manufactured in the shadow of the Alps and all of it by the fruit juice company.

しかし、その当時でさえ、世界のレッドブルのほとんどはアルプスの麓で製造されており、すべてフルーツジュース会社によって作られていました。

Their largest manufacturing site is here in Ludesch, Austria.

彼らの最大の製造拠点は、オーストリアのリュデシュにあります。

It's co located with a Ball Corporation factory who's contracted to make Red Bull's bespoke cans not used for any other beverage.

ここは、他のどの飲料にも使われないレッドブル専用の缶を製造するために契約しているボール・コーポレーションの工場と併設されています。

While the direct rail and highway access allows for easy onward distribution logistics, a similar setup is replicated mere miles away, just over the border into Switzerland.

直接的な鉄道と高速道路へのアクセスが、その後の容易な流通ロジスティクスを可能にしていますが、同様の設備が数マイル離れた、ちょうどスイスとの国境を越えた場所にも再現されています。

It's got a Rauch factory, a Ball Corporation plant, along with direct rail and highway access too.

そこにはラウフの工場、ボール・コーポレーションの工場があり、直接的な鉄道と高速道路へのアクセスも備わっています。

Until 2021, every single can of Red Bull sold anywhere in the world came from one of these two sites.

2021年まで、世界中で販売されるレッドブルの缶はすべて、これら2つの拠点のいずれかで製造されていました。

Until the company worked with Rauch to start making product in Red Bull's biggest market, the U.S.

同社がラウフと協力して、レッドブル最大の市場である米国で製品を製造し始めるまで。

so the setup was replicated a third time in the outskirts of Phoenix, Arizonarouch factory here, West Ball Corporation plant here.

そして、その設備はフェニックス郊外のアリゾナ州ラウフ工場、ここボール・コーポレーションの工場にも3度目に再現されました。

ここには鉄道アクセス、あちらには高速道路アクセスがあります。

Keeping a 17 product line with two manufacturing partners going just isn't that involved.

17もの製品ラインを2つの製造パートナーで稼働させ続けるのは、それほど大変なことではありません。

Which explains why the vast, vast majority of people at Red Bull do not deal with making Red Bull.

だからこそ、レッドブルの従業員の大多数はレッドブルの製造には携わっていないのです。

Rather, they focus on what $1 of every red Bull sale goes towards convincing you to buy a can.

むしろ、彼らはレッドブルの売上1ドルが、あなたが缶を買うように説得するために何に使われるかに集中しています。

From its beginning, Red Bull was more a marketing company than a drinks company.

レッドブルは創業当初から、飲料会社というよりはマーケティング会社でした。

Prior to co founding it, Dietrich Mastershich worked at a consumer goods multinational called Blendaxe as the marketing manager for one of their lines of toothpaste.

共同創業する前、ディートリッヒ・マテシッツはブレナクセという消費財多国籍企業で、ある歯磨き粉ラインのマーケティングマネージャーとして働いていました。

これはしばしば彼をアジアに連れて行き、

at the time in the 70s and 80s, energy drinks were already widespread across the continent, despite being nearly unheard of in the West.

当時70年代、80年代には、エネルギー飲料は西洋ではほとんど知られていませんでしたが、大陸全体で既に広く普及していました。

On one of Mateschitz's trips, as the fable goes, he was sitting at the bar of the Mandarin Oriental Hong Kong, chatting with fellow travelers and flipping through the latest edition of Newsweek.

マテシッツ氏が旅行していたある時、伝説によれば、彼は香港のマンダリン・オリエンタルホテルのバーで、他の旅行者と話し込みながら、最新号のニューズウィークをめくっていたそうです。

Inside, he found an article highlighting that Japan's single largest taxpayer was energy drinks manufacturer Lipovitan.

その記事には、日本で最大の納税者の一つがリポビタンDのようなエナジードリンクの製造業者であることが書かれていました。

Details get a bit fuzzy and conflicting on what exactly happened next, but

その後、何が起こったのかは少し曖昧で、情報も錯綜していますが、

what we know for sure is that Mateschitz hated his job.

確かなことは、マテシッツ氏が自分の仕事にうんざりしていたということです。

彼は自分の会社を立ち上げたいと思っていました。

And these factors, combined with his new awareness of the fortunes found in energy drinks, brought him to TC Pharmaceutical Industries, the Thai manufacturers of a drink called Krating Dang, or in English, Red Bull.

そしてこれらの要因と、エナジードリンクで得られる莫大な利益への新たな認識が、彼をタイのTCファーマシューティカルインダストリーズへと導きました。そこは、クラティン・デーンという飲み物のタイの製造業者で、英語ではレッドブルと呼ばれています。

Sensing opportunity, the Austrians struck a deal with the Thai manufacturer.

オーストリア人たちは、機会を感じ取り、タイの製造業者と契約を結びました。

They'd each invest $500,000 into a new company, Red Bull GmbH, that'd reformulate and rebrand the product into one targeted at Western consumers.

彼らはそれぞれ、レッドブルGmbHという新会社に50万ドルを投資し、製品を西洋の消費者をターゲットにしたものへと再処方・再ブランド化することになりました。

Krating Dang, like most Asian energy drinks at the time, was sold in small glass bottles and was intended to be consumed more as a shot.

クラティン・デーンは、当時のほとんどのアジアのエナジードリンクと同様に、小さなガラス瓶で販売されており、どちらかというとショットとして飲まれることを意図していました。

それは味についてではありませんでした。

Mateschitz spent the next few years reformulating this baseline into a drink intended more for sipping.

マテシッツはその後数年間、このベースをより楽しめる飲み物へと改良していきました。

He wanted something that tasted less like medicine and more like soda.

彼は、薬のような味ではなく、ソーダのような味を求めていました。

So he added carbonation, reduced sweetness, introduced a touch of acidity, and

そこで彼は炭酸を加え、甘さを抑え、わずかな酸味を加え、

expanded the default format into larger 250 milliliter cans.

そして標準的なフォーマットを250ミリリットルの大きな缶へと拡大しました。

Come April 1, 1987, after a prolonged process gaining regulatory approval to sell the novel product, Red Bull hit store shelves in its new home country of Austria.

1987年4月1日、この革新的な製品を販売するための規制当局の承認を長いプロセスを経て取得した後、レッドブルは新しい本拠地であるオーストリアの店舗の棚に並びました。

It was initially positioned as premium and elusivesold for far more than the average soda.

当初はプレミアムで入手困難なものとして位置づけられ、平均的なソーダよりもはるかに高価で販売されていました。

Mateschitz went around and convinced bars one by one to stock it.

マテシッツは、バーを一つ一つ訪れて、商品を置いてもらうよう説得しました。

Its novelty intrigues people, and bartenders would push it as a mixer to work with vodka or Jaeger.

その斬新さが人々の興味を引き、バーテンダーはウォッカやイエーガーと混ぜるためのミキサーとして勧めていました。

Mateschitz also guerrilla marketed it in the places and contexts he thought Red Bull would be most useful.

マテシッツはまた、レッドブルが最も役立つであろう場所や状況で、ゲリラマーケティングも行いました。

He'd hand it out for free at university campuses during exam weeks, businesses that late night taxi drivers frequented anywhere where people would struggle, yet want to stay awake.

彼は、大学のキャンパスで試験期間中に、遅くまで働くタクシー運転手がよく利用するビジネス街、人々が苦労しながらも awake でいたいと思うあらゆる場所で、無料で配りました。

All his efforts were compounded by strong word of mouth spread throughout the small country.

彼らの努力は、その小さな国中に口コミで広がり、さらに効果を高めました。

The new product was splashy and it made for a good topic of conversation.

その新商品は派手で、会話の話題にもなりました。

In its first full year of operations, Red Bull sold 1.2 million cans.

事業を開始して最初の1年間で、レッドブルは120万本を販売しました。

Then it followed that up with 1.7 the next and quickly reached profitability, the hurdle every entrepreneur dreams of.

次の年には170万本を販売し、すぐに黒字化を達成しました。これは、あらゆる起業家が夢見るハードルです。

But after jumping over this first hurdle, Mateschitz only saw the next one.

しかし、この最初のハードルを乗り越えた後、マテシッツは次のハードルしか見ていませんでした。

Red Bull had to expand in his mind, but he simply just wasn't allowed to.

レッドブルは彼の頭の中で拡大する必要がありましたが、彼は単に許可されていませんでした。

They were struggling to gain regulatory approval in any viable market, as national regulators were wary to approve a product with taurine in particulara food additive that lacked any long term consumption research, fueling legitimate fears that frequent consumption of it could be harmful.

特にタウリンを含む製品の承認に各国規制当局が慎重だったため、どの有望な市場でも規制当局の承認を得るのに苦労していました。タウリンは長期的な消費研究が不足している食品添加物であり、頻繁な消費が有害である可能性についての正当な懸念を煽っていました。

Hungary and Slovenia would allow it, and the company did expand there.

ハンガリーとスロベニアはそれを許可し、会社はそこで拡大しました。

But the wealthier larger markets to the west just wouldn't budge.

しかし、西側のより裕福で大きな市場は、決して動こうとしませんでした。

But then Mateschitz just simply got incredibly lucky.

しかし、その後マテシッツは信じられないほど幸運に恵まれました。

On January 1, 1993, the European Union launched its single market.

1993年1月1日、欧州連合は単一市場を立ち上げました。

Now all member states would remove almost all trade barriers, meaning their economies would effectively morph into one.

これにより、すべての加盟国はほぼすべての貿易障壁を撤廃し、経済は事実上一つに統合されることになりました。

As part of this, every product approved for sale in one EU country was usually, with some caveats, approved for sale in all EU member countries.

これの一環として、あるEU諸国で販売が承認された製品は、いくつかの注意点はあるものの、通常はすべてのEU加盟国で販売が承認されるようになりました。

The caveats did slow launch in many of these markets.

ただし、これらの注意点が多くの市場での展開を遅らせました。

But as they were progressively sorted out, the France was the last EU country to allow the company in in 2008.

しかし、それらが段階的に解決されるにつれて、フランスは2008年にこの会社を最後に受け入れたEU諸国となりました。

But all in all, Red Bull's prevalence expanded massively in a short period of time following the 1993 liberalization.

しかし、全体として、レッドブルの普及は1993年の自由化以降、短期間で飛躍的に拡大しました。

Now they just needed to convince people to buy it.

さて、彼らは人々にそれを買ってもらうように説得する必要がありました。

バーからバーへのアプローチはもう通用しませんでした。

Mateschitz had to find a way to get a lot of people to hear about Red Bull.

マテシッツは、多くの人々にレッドブルについて知ってもらう方法を見つける必要がありました。

But he had already actually come up with the answer.

しかし、彼はすでにその答えを思いついていました。

The Austrian Grand Prix was on at the Oosterreichring, now known as the Red Bull ring.

オーストリアGPが、現在のレッドブル・リンクであるオッフェンリントで開催されていました。

Austrian driver Gerard Berger was in the midst of his second season, picking up decent points in the midfield, when a random guy, Dietrich Masterschitz, walked up to him and pitched his novel business idea to sell caffeinated soda to the masses.

オーストリア人ドライバーのゲルハルト・ベルガーは、2年目のシーズンを迎え、中団チームでそこそこのポイントを獲得していました。そんな時、ディートリッヒ・マテシッツという一人の男が彼に近づき、カフェイン入りのソーダを大衆に販売するという斬新なビジネスアイデアを売り込んだのです。

Mateschitz offered $10,000 to Berger in exchange for carrying his drink around in the paddock using a branded water bottle and some other small obligations.

マテシッツは、ベルガーに1万ドルを提示し、ブランドロゴ入りのウォーターボトルを持ってパドックを歩き回ってもらうことや、その他のいくつかの小さな義務と引き換えにしました。

And even though this was a borderline offensively small sum for a Formula one sponsorship deal, he Berger genuinely needed the money.

これはフォーミュラ1のスポンサー契約としては、かなり少額だったのですが、ベルガーは本当にそのお金を必要としていました。

So he agreed with this, he became the first of thousands upon thousands of storied Red Bull athletes.

そこで彼はこれに同意し、何千人もの伝説的なレッドブルのアスリートの最初の1人となったのです。

この契約から、このような画像が生まれました。

These images were how Red Bull got its message out to the world.

これらの画像が、レッドブルが世界にメッセージを伝える方法でした。

It was that this is a high performance athlete.

これは、ハイパフォーマンスなアスリートであるということです。

Their job is to be the best at whatever they do, and

彼らの仕事は、何をするにしても最高であることであり、