Name: 駐車場オフィスから250億ドルのポートフォリオへ：Link REITはいかにして不動産大企業になったか (From Carpark Office to $25B Portfolio: How Link REIT Became a Real Estate Giant)
Uploaded: 2025-12-20T18:04:54.000Z
Duration: 18 min 20 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

動名詞

George, thank you so much for talking to me.

ジョージさん、お話しいただき本当にありがとうございます。

You know, it's been six years since I last spoke to George Hong Choi, the CEO of LinkREIT.

LinkREITの執行長、ジョージ・ホン・チョイさんにお話しを伺うのは、あれから6年ぶりになりますね。

Back then he was nearly a decade helming Asia's largest real estate investment trust.

当時、彼はアジア最大の不動産投資信託を10年近く率いていました。

Under his leadership, the company's portfolio grew from $40 billion to over HK 220 billion.

彼の手腕により、会社のポートフォリオは400億ドルから2200億香港ドル以上に成長しました。

Well, after 16 years, he's decided to step down.

さて、16年を経て、彼は退任を決意されました。

So this time round I catch up with him to get real insights about his journey and what's next.

今回は、彼の道のりと今後の展望について、貴重な洞察を得るために彼に再びお話を伺います。

We first started, our office is on the top floor of this car park building.

最初は、この駐車場ビルの最上階に私たちのオフィスがありました。

ええ、そこにあるのがそれです。

I used to come here to work every morning.

Now we use it for one of the departments.

今は部署の一つで使っています。

Yeah, a lot of memories how I come to work here every day.

ええ、毎日ここへ通勤していた頃の思い出がたくさんあります。

16 years ago, I'm guessing you were in your late 40s.

16年前、40代後半だったと推測します。

What was the younger George Hong Choi like back then?

若い頃のジョージ・ホン・チョイさんはどんな方でしたか？

I certainly wanted to do something, you know, make some impact.

何か成し遂げたい、影響を与えたいという気持ちは確かにありました。

Joining Link is a great opportunity to do that.

LinkREITに入社することは、それを実現する素晴らしい機会でした。

執行長になる前に、財務長として入社しました。

Like now, serving a lot of people in Hong Kong.

今と同じように、香港の多くの人々に貢献することです。

And I thought that through the job I can actually make a big difference.

そして、この仕事を通して実際に大きな変化をもたらすことができると思いました。

Did he ever think he would be running one of Asia's largest reit?

アジア最大級のリートを率いることになると思っていたのでしょうか？

I think at that time we really had a humble beginning and we were trying to just do much better with our asset at that time, trying to improve on that.

当時は本当に謙虚なスタートで、手持ちの資産をより良くし、改善しようと努めていたと思います。

And as we became more confident then we expanded.

そして、自信がついてくると、事業を拡大しました。

But that was quite far away from our visions at the time.

しかし、それは当時の私たちのビジョンとはかけ離れていました。

Link REIT made history in 2005 as Hong Kong's first real estate investment trust.

LinkREITは、香港初の不動産投資信託として2005年に歴史を作りました。

At the time, its portfolio included 180 shopping centers and car parks formerly owned by the government.

当時、そのポートフォリオには、かつて政府が所有していた180のショッピングセンターと駐車場が含まれていました。

The newly privatised assets were valued at 33.8 billion HKD, or about 4.3 billion US.

新たに民営化された資産は、338億香港ドル、約43億米ドルと評価されました。

When George Hong Choi joined in 2009, his first office wasn't in a sleek high rise.

2009年にジョージ・ホン・チョイ氏が入社したとき、彼が最初に構えたオフィスは、洗練された高層ビルではありませんでした。

It was a modest space converted from a car park.

それは駐車場を改装した、控えめなスペースでした。

A humble beginning in the company's early days.

会社の初期の頃の、謙虚な始まりでした。

So in terms of corporate culture, what was the vibe like back then when you first started 16 years ago?

では、企業文化という点では、16年前に最初に始めた頃の雰囲気はどのようなものでしたか？

Well, we've given these assets that we bought at the time of the ipo.

ええ、IPOの時に購入したこれらの資産を、私たちは提供してきました。

We're still looking at how to improve them.

それらをどのように改善できるか、今も検討しています。

So everyone was quite excited about what we can do to these properties.

ですから、皆、これらの物件に何ができるかについて、かなりの興奮を覚えていました。

There was a lot of optimism, a lot of energy trying to manage these assets.

これらの資産を管理しようとする、たくさんの楽観主義とエネルギーがありました。

There is all that energy and also there's a lot of people who are protesting as well, complaining about the change that we have to go through.

そのエネルギーすべてと同時に、変化に対して抗議し、不満を言う人々もたくさんいました。

So there's sometimes a lot of anxiety as well.

なので、時々かなりの不安もあるわけです。

Were there a lot of late nights, a lot of meetings?

遅くまで残業したり、会議が多かったりしましたか？

No, we weren't working too many late nights.

いいえ、それほど遅くまで残業することはありませんでした。

But the office is very small here with five or six offices scattered around Kowloon.

しかし、九龍に5、6箇所オフィスが点在していて、オフィスはとても小さいんです。

We're actually quite inefficient in how we run it because of the location.

場所のせいで、運営はかなり非効率的になっています。

And then in 2009, we put them all in one building.

そして2009年に、それらをすべて一つのビルに入れました。

Hong Choi, a former investment banker, came on board as CFO and within a year stepped up as CEO.

元投資銀行家のHong Choiさんが財務長として加わり、1年以内に執行長に昇格しました。

タイミングはこれ以上ないほど厳しいものでした。

The world was reeling from the global financial crisis and he had to steady the ship fast.

世界は世界金融危機から立ち直ろうとしており、彼はすぐに船を立て直す必要がありました。

He pushed for a 3 billion HKD refinancing, a bold move that gave the company the capital it needed for its next phase of growth.

彼は30億香港ドルの借り換えを推進しました。これは会社の次の成長段階に必要な資本をもたらした大胆な一手でした。

そして、この役員会議室から始まりました。

One of the big decisions that we made was to insource property management.

私たちが下した大きな決断の一つは、プロパティマネジメントの内製化でした。

We don't manage the property directly ourselves.

私たちは物件を直接管理していません。

In the early days, 2009, we decided to insource that.

2009年の初期に、それを内製化することにしました。

And then we have to hire 500 plus people and bring them on board.

そして、500人以上の従業員を新たに採用し、チームに迎え入れる必要がありました。

それは大きな取り組みでした。

The move helped the company build stronger tenant relationships and enhance shopping experiences, giving LinkREIT a significant boost towards market leadership.

この動きは、テナントとの関係を強化し、ショッピング体験を向上させるのに役立ち、LinkREITを市場リーダーへと大きく押し上げました。

You've seen through some of the worst crises, the global financial meltdown, the social unrest in Hong Kong, the COVID 19 pandemic, and

世界金融危機、香港での社会不安、COVID-19パンデミック、そして

現在進行中の中国の地政学的緊張といった、最悪の危機を乗り越えてこられたのですね。

I've also seen the good things and you know, we've done well.

良いこともたくさん見てきましたし、うまくいったと思います。

And Hong Kong have thrived during this time as well.

そして、この間、香港も同様に繁栄してきました。

And so the question is how we build a resilient business with a good team and everyone work together towards delivering our vision.

そこで問題は、良いチームと共に、皆が協力してビジョンを実現するために、どのようにしてレジリエントなビジネスを構築していくかということです。

And Hong Kong gone through that and it has always rebound and done well.

香港はそれを乗り越え、常に回復して、うまくいってきました。

ですから、良い面に目を向けましょう。

LinkREIT is marking two decades since its listing in 2005.

LinkREITは2005年の上場から20周年を迎えます。

And it's a journey that hasn't always been smooth.

そして、それは常に順調な道のりではありませんでした。

As it prepared for its ipo, the company faced pushback from small retail tenants in the community malls, worried that Link's newfound obligation to its shareholders would price them out.

IPOの準備を進める中で、同社はコミュニティモールの小規模な小売テナントから反発を受けました。Linkが株主への新たな義務を負うことで、彼らが追い出されるのではないかと懸念していたのです。

そして、その緊張は消え去ったわけではありません。

A lot of people are saying that Link in a way has made your community malls more commercial.

多くの人が、Linkがコミュニティモールをより商業的なものにしたと言っています。

We're now seeing a lot of big chains, fewer mom and pop shops.

大きなチェーン店が増え、個人商店が減っているのが現状です。

Do you think that life has become much tougher for these small local retail businesses?

こうした地元の小規模小売業にとって、生活はより厳しくなったと思われますか？

I'm excited to see some of them grew within our portfolio.

その一部が私たちのポートフォリオの中で成長したのを見るのは、とても楽しみです。

We have one chain, Taste of Asia that have started with us and now they have over 200 stores around Hong Kong, we with the majority at our mall.

私たちと一緒にスタートしたチェーン店「Taste of Asia」は、現在香港全体で200店舗以上を展開しており、その大半が私たちのモールにあります。

So the entrepreneurial tenants who actually can cater for changing needs of the shoppers have done very well.

そのため、買い物客の変化するニーズに対応できる起業家的なテナントは、非常にうまくやっています。

The mom and pop stores who stayed exactly the same for the last 30, 40 years have actually been affected not so much by our decision, but

過去30年、40年間ずっと同じだった個人商店は、私たちの決定によってではなく、

the shoppers deciding that they need something newer, something better.

もっと新しく、もっと良いものを求める買い物客の判断によって、影響を受けています。

The chain store percentage haven't really changed over the years.

チェーン店の割合は、長年ほとんど変わっていません。

Has it been difficult trying to strike a balance, the tension between helping these small shareholders trying to survive and, you know, the responsibility that you have to please your investors by giving them higher returns?

これらの小規模な株主が生き残るのを助けることと、投資家に高いリターンを提供して満足させるという責任との間で、バランスを取るのは難しかったですか？

I think we get high return for our investors when we do all the right things from having what is the right thing?

適切なものを持つことから、正しいことをすべて行うことで、投資家に高いリターンを提供できると思いますか？

Well, it includes having the right mix of tenants, sustainability in terms of how we work with the environment, in terms of energy savings and community impact.

ええ、それは、テナントの適切な組み合わせ、環境との関わり方、省エネ、地域への影響といったサステナビリティを含みます。

私たちは地域との関わりを多く持っています。

And I sometimes find that you start by not thinking about the numbers first, but

そして、まず数字のことを考えるのではなく、

thinking about all the good things that you need to do for the variety of stakeholders that you need to deal with.

付き合っていく必要がある様々なステークホルダーのために、やるべき良いことすべてを考えることから始めることがあります。

And we are operating almost in a glass house, people watching us and be criticizing us on a daily basis.

そして私たちは、ガラス張りの家の中で運営しているようなもので、人々が私たちを見て、日々批判しています。

And that actually help us because we have to think about the implication of our decisions before we actually press the button.

そしてそれは、実際にボタンを押す前に、私たちの決定がどのような影響を与えるかを考えなければならないので、私たちを助けてくれます。

People say retail is detail and we do plan with all that in mind have actually helped us to deliver.

人々は「小売はディテールだ」と言いますが、私たちはそれらすべてを念頭に置いて計画を立てており、それが実際に提供に役立っています。

These criticisms that you receive, have they been difficult?

受けられるこれらの批判は、困難でしたか？

One of the things I learned very early in my position is that sometimes when people shout my name, it's about the position and not about me personally.

役職に就いてすぐに学んだことの一つは、人々が私の名前を呼ぶとき、それは個人的な私ではなく、役職についてであることが多いということです。

And being able to separate the two is actually quite important.

そして、その二つを切り離すことができるのは、実は非常に重要です。

Whoever sits in this chair will have to deal with some of these issues and that comes with the job.

この椅子に座る人は誰でも、これらの問題のいくつかに対処しなければならず、それは仕事に伴うものです。

そして、それを受け入れなければなりません。

I don't think there's any regrets during the 16 years that I've been with Link.

Linkに16年間在籍した中で、後悔したことはありません。

その理由は非常にシンプルです。

We don't have a crystal ball when we make decisions.

私たちは意思決定をする際に、水晶玉を持っているわけではありません。

We do our due diligence, gather the best information that we can have, getting the team's input, guidance from the board, input, sometimes with the community.

私たちはデューデリジェンスを行い、得られる最善の情報を集め、チームの意見、取締役会からの指導、そして時には地域社会からの意見も取り入れます。

When we get surveys done and you make that decision at the time and afterwards if the things didn't turn out the way that we have expected, we learn not so much as mistakes, but

アンケートを実施し、その時点で決定を下した後、もし物事が期待通りに進まなかったとしても、私たちは間違いとしてではなく、多くを学びます。

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駐車場オフィスから250億ドルのポートフォリオへ：Link REITはいかにして不動産大企業になったか (From Carpark Office to $25B Portfolio: How Link REIT Became a Real Estate Giant)

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