Name: 中国のバブルティーチェーンはなぜ億を生むのか？ (Why Chinese Bubble Tea Chains Are Brewing Billions)
Uploaded: 2025-08-16T18:15:00.000Z
Duration: 11 min 56 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

It's sweet, it's chewy, and it's bubbling up into billion-dollar empires.

それは甘く、噛み応えがあり、10億ドル規模の帝国へと湧き上がっている。

We have now three bubble tea IPOs that have come to the Hong Kong market.

現在、香港市場には3つのバブルティーIPOが登場している。

様態の副詞

A standard cup of bubble tea retails for roughly $5.

バブルティーの標準的なカップはおよそ5ドル。

But once you subtract the cost of ingredients, labour, advertising and fixed overheads like rent and utilities, the profits shrink fast.

しかし、材料費、人件費、広告宣伝費、家賃や光熱費などの固定間接費を差し引くと、利益は急速に縮小する。

Take into account the industry's average profit margin of about 20%, and business owners are making about $1 in earnings per $5 cup.

業界の平均利益率が約20％であることを考慮すると、経営者は5ドルカップ1杯につき約1ドルの収益を上げていることになる。

So how do all these tiny transactions add up into a billion-dollar business?

では、このような小さな取引の積み重ねが、どのようにして10億ドル規模のビジネスになるのだろうか？

From humble tea stalls to initial public offerings raising hundreds of millions, Chinese bubble tea brands are stirring up serious money, turning founders into overnight billionaires and flooding Hong Kong's stock market.

地味な茶葉の屋台から数億ドルの新規株式公開に至るまで、中国のバブルティーブランドは大金をかき集め、創業者を一夜にして億万長者にし、香港の株式市場に溢れかえっている。

Gu Ming there, making its debut on the Hong Kong market.

グーミンはそこで、香港市場にデビューした。

Mi Xue, meaning honey snow, making its debut in the Hong Kong market.

蜂蜜の雪を意味する「Mi Xue」が香港市場にデビュー。

Auntie Jenny, debuting in Hong Kong market.

香港市場デビューのジェニーおばさん。

But beneath the foam lies a tougher question.

しかし、泡の下にはもっと難しい問題がある。

How can these brands stand out in a crowded and competitive space?

これらのブランドは、混雑した競争の激しい空間で、どのように目立つことができるのだろうか？

And with everyone racing to go global, is the bubble about to burst?

そして、誰もがグローバル化を競い合う中、バブルは崩壊しようとしているのだろうか？

This story's origins began in Taiwan in the 1980s.

この物語の起源は1980年代の台湾にある。

Bubble tea, or boba, is a blend of milk tea and chewy tapioca pearls.

バブルティー（ボバ）は、ミルクティーとモチモチのタピオカパールのブレンドだ。

The drink was playful, refreshing and quickly became a local hit.

このドリンクは遊び心があり、爽やかで、すぐに地元のヒット商品となった。

As Taiwan's economy grew, so did its cafe culture.

台湾の経済成長とともに、カフェ文化も成長した。

But it was mainland China that turned bubble tea into a modern-day gold rush.

しかし、バブルティーを現代のゴールドラッシュに変えたのは中国本土だった。

By the turn of the century, rising middle-class incomes and urbanisation filled demand for lifestyle beverages.

今世紀に入ると、中流階級の所得が上昇し、都市化が進んだことで、ライフスタイル飲料への需要が満たされた。

The drink became a beloved symbol of Taiwanese culture and national identity, even inspiring a national bubble tea day.

この飲み物は台湾の文化と国民性の象徴として愛されるようになり、バブルティーの日が制定されるまでになった。

しかし、それは家にとどまらなかった。

The bubble burst onto global shores like Southeast Asia, the US and even the Middle East.

バブルは東南アジア、アメリカ、そして中東といった世界各地で崩壊した。

世界的には、できたてのブレバージュ。

If we are talking about the market size back in 2023, we are talking about $779 billion market size.

2023年の市場規模について話すなら、7,790億ドルの市場規模になる。

And it's expected to grow to 7.2% CAGR per year by 2028.

そして、2028年には年平均成長率7.2%になると予想されている。

Over the course of just four months in 2025, three bubble tea chains stirred up Hong Kong's IPO market.

2025年のわずか4ヶ月の間に、3つのバブルティーチェーンが香港のIPO市場をかき回した。

In February, Gooming fizzled, raising $232 million but closing 6.4% below its listing price on day one.

2月、グーミングは2億3200万ドルを調達したが、初日の終値は上場価格を6.4％下回っていた。

Micheux scooped up $444 million and rocketed 47% at the bell.

ミシューは4億4,400万ドルを調達し、鐘の合図で47％急上昇した。

Auntie Jenny sought 75% above its listing price and raised about $35 million intraday in May.

おばちゃんジェニーは上場価格より75％高い価格を求め、5月の日中に約3500万ドルを調達した。

I think this is the right place at the right time.

ここは適切な時期に適切な場所だと思う。

A lot of global investors, they are trying to invest in the sector less sensitive to the US tariff.

多くのグローバル投資家は、米国の関税の影響を受けにくいセクターに投資しようとしている。

So domestic consumption, younger generation consumption, tea is more stable or less vulnerable sector.

つまり、国内消費、若い世代の消費、紅茶はより安定した、あるいは脆弱性の少ないセクターなのだ。

In terms of the stock price performance, they are up around 20% to 150%.

株価のパフォーマンスに関しては、20％から150％程度上昇している。

So most of them actually outperform the relevant indices in the region.

そのため、ほとんどの銘柄は、実際にこの地域の関連指数をアウトパフォームしている。

The key difference is the expectation of growth.

重要な違いは、成長への期待である。

So who's currently sipping the biggest share?

では、現在最大のシェアを占めているのは誰なのか？

Micheux now runs over 46,000 stores globally, exceeding American-grown fast food chains, McDonald's, Starbucks and Subway.

ミシューは現在、世界で46,000以上の店舗を展開しており、アメリカ育ちのファーストフードチェーン、マクドナルド、スターバックス、サブウェイを上回っている。

Once considered the gold standard of cafe culture in China, Starbucks is now steadily losing ground.

かつては中国におけるカフェ文化の金字塔とされたスターバックスだが、今では着実にその地位を失いつつある。

It's interesting that Starbucks isn't just facing competition from homegrown Chinese coffee chains, but also bubble tea chains that are now selling coffee or coffee-style drinks.

スターバックスが中国の国産コーヒーチェーンとの競争に直面しているだけでなく、コーヒーやコーヒー風ドリンクを販売するバブルティーチェーンとも競争しているのは興味深い。

So people like to say that in China, the line between bubble tea and coffee is often blurred.

だから中国では、バブルティーとコーヒーの境界線はしばしば曖昧だと言われる。

As coffee and tea brands compete for the same consumers, the real battleground boils down to scale, pricing and franchising.

コーヒーと紅茶のブランドが同じ消費者を奪い合う中、本当の戦いの場は規模、価格、フランチャイズに集約される。

And that's where Chinese bubble tea chains are rewriting the playbook.

そこで、中国のバブルティーチェーンが脚本を塗り替えようとしている。

Micheux is the most aggressive one in terms of store opening up.

出店に関して最も積極的なのはミシューだ。

In 2024, they are growing at around 22% in new store growth, and almost 100% of their store is franchising.

2024年の新店成長率は約22％で、ほぼ100％がフランチャイズである。

Micheux is also targeting, I would say, the budget or price cautious clientele.

ミシューもまた、予算や価格に慎重な顧客をターゲットにしている。

It has taken that low-cost model across the borders.

その低価格モデルは国境を越えた。

Its biggest overseas markets include Vietnam and Indonesia, and it has managed to undercut some rivals there and grab market share by pricing below their rivals.

同社の最大の海外市場にはベトナムとインドネシアがあり、そこではいくつかのライバルを下回る価格設定でシェアを奪っている。

Auntie Jenny, I think their business model is targeting Tier 3 and Tier 4 cities.

ジェニーおばさん、彼らのビジネスモデルはティア3とティア4の都市をターゲットにしていると思う。

The new store growth, we are talking about 56% plus.

新店舗の成長率は56％プラスだ。

In terms of pricing, they're slightly higher than Micheux.

価格的にはミシェウより若干高い。

Gu Ming, I would say, is on the mid-tier size.

グ・ミンは中堅のサイズだと思う。

We are talking about $1.5 to $2 per drink.

1杯あたり1.5ドルから2ドルの話だ。

グーミンはティア2都市をターゲットにしている。

Among the three, they are growing the slowest.

この3つの中では、最も成長が遅い。

本当のお金はモデルの中にある。

Most of these brands don't run the stores themselves.

これらのブランドのほとんどは、自ら店舗を経営していない。

Instead, nearly every outlet is franchised.

その代わり、ほぼすべての店舗がフランチャイズとなっている。

A franchisee pays an initial set-up fee, often ranging from $30,000 to $80,000, depending on the country.

フランチャイジーは、国にもよるが、多くの場合3万ドルから8万ドルの初期設定料を支払う。

They buy ingredients through the brand's central supply system and pay ongoing royalties.

彼らはブランドの中央供給システムを通じて原料を購入し、継続的にロイヤルティを支払っている。

This could be a fixed monthly fee or a percentage of revenue.

これは、毎月の固定料金であったり、収益に対するパーセンテージであったりする。

So how do you scale that across countries, cultures, and consumers?

では、国や文化、消費者を超えてそれを拡大するにはどうすればいいのか？

To find out why franchising has become the dominant model, we spoke to Gong Cha, a Taiwanese-born bubble tea brand with over 2,000 stores across 28 markets globally.

なぜフランチャイズが支配的なモデルになったのか、台湾生まれのバブルティーブランド、ゴンチャに話を聞いた。

We map the world quite carefully in terms of the potential upside for our franchise.

私たちは、フランチャイズの潜在的なアップサイドという観点から、かなり慎重に世界地図を作成している。

Number one is, is the consumer ready for it?

その第一は、消費者がその準備ができているかということだ。

People are moving away from coffee into tea, particularly the younger generation.

人々はコーヒーから紅茶へと移行している。

Our core audience is smart young women under 30, and that growing base of consumers, high-frequency users of the category, mean that we can land in countries and have a great business day one.

私たちのコア・オーディエンスは30歳以下のスマートな若い女性であり、消費者の裾野は広がっており、このカテゴリーの高頻度ユーザーである。

Second, we look at how complexities of the supply chain, and can we land and make sure we have a profitable business for our franchise partners.

次に、サプライチェーンがいかに複雑であるか、そしてフランチャイズ・パートナーのために収益性の高いビジネスを展開できるかを検討する。

If you've got those two things together, consumer and a profitable model, then we're ready to go.

消費者と収益性の高いモデル、この2つが揃っていれば、準備は万端だ。

But franchising isn't always a straight shot to success.

しかし、フランチャイズは必ずしも一筋縄ではいかない。

While the parent company collects royalties, franchisees often bear the brunt of rising rents, intense competition, and small margins.

親会社がロイヤリティを徴収する一方で、フランチャイジーは賃料の高騰、競争の激化、利幅の少なさなどの負担を強いられることが多い。

And when too many outlets pop up, maintaining a consistent customer experience across regions becomes increasingly difficult.

また、店舗が増えすぎると、地域間で一貫した顧客体験を維持することがますます難しくなる。

The normal playback period for the business owner for the franchisee is between 18 to 24 months.

フランチャイジーのビジネス・オーナーのプレイバック期間は、通常18ヶ月から24ヶ月である。

At the same time, the market close rate for the franchisee is around 20% in general.

同時に、フランチャイジーの市場成約率は一般的に20％前後である。

もう一つの問題は店舗の立地だ。

Some operators are squeezed even further when new outlets open just metres away.

わずか数メートル先に新しい店舗がオープンすると、さらに圧迫される経営者もいる。

In some areas, multiple nicheware stores are located on the same street, just 200 metres apart.

地域によっては、複数のニッチウェア店が同じ通りにあり、わずか200メートルしか離れていない。

Online complaints are growing louder, with critics accusing the company of prioritising expansion over franchisee profitability, shifting risks onto small business owners.

ネット上では、フランチャイジーの収益性よりも事業拡大を優先させ、リスクを小規模事業主に転嫁しているとの批判が高まっている。

An operator or the business owner, they face competition that there is another franchisee opening up next door to you because product differentiation is no difference.

オペレーターやビジネス・オーナーは、商品の差別化に違いはないため、隣に別のフランチャイジーがオープンしているという競争に直面する。

So if you have to differentiate it by service, the quality, maybe, you know, your smile.

だから、サービスや品質、もしかしたら笑顔で差別化しなければならないかもしれない。

Their success increasingly depends on the strength of their supply chains.

その成功は、ますますサプライチェーンの強さにかかっている。

It's built more like a supply chain business than a tea brand.

紅茶ブランドというより、サプライチェーンビジネスに近い。

The company's revenue actually mostly comes from selling raw materials, ingredients, packaging materials, and equipment to its franchisees.

同社の収益の大半は、原材料、食材、包装資材、設備などをフランチャイジーに販売することによるものだ。

MISUE says it produces 60 to 100% of its ingredients in-house.

MISUEによれば、原料の60％から100％を自社で生産しているという。

And it also has a huge procurement network buying from 38 countries.

また、38カ国から購入する巨大な調達ネットワークを持っている。

And that allows it to source things like lemons and milk powders at rates that are lower than rivals.

そのおかげで、レモンや粉ミルクなどをライバル企業よりも安い価格で調達できる。

It also has its own delivery and warehouse system.

また、独自の配送・倉庫システムも備えている。

So all this supply chain model has really allowed the company to drive down costs and also to keep profit margins healthy.

つまり、このサプライチェーンモデルによって、同社はコストを削減し、利益率も健全に保つことができるのだ。

素晴らしいバブルティーは素晴らしいお茶から始まる。

We have built this dedicated tea plantation in Vietnam.

私たちはこの茶園をベトナムに建設しました。

And that way we control end-to-end supply chain.

そうすることで、エンド・ツー・エンドのサプライチェーンを管理することができる。

That helps us work with our suppliers to leverage that scale to ensure our commodity costs can be low.

そのため、サプライヤーと協力してその規模を活用し、商品コストを低く抑えることができる。

In some cases, we've had those savings and able to pass it on to our franchise partners.

場合によっては、その節約分をフランチャイズ・パートナーに還元できることもある。

We try not to own anything because we have a capital light model.

私たちはキャピタルライトモデルを採用しているので、何も所有しないようにしている。

But at the same time, our supply partners are really on the front foot to ensure that as we enter new markets, they have the capacity to deliver the volume.

しかし同時に、私たちの供給パートナーは、私たちが新しい市場に参入する際、その量を供給する能力を確保するために、本当に前面に立っている。

And they've figured out a way to get it to market as low cost as possible without compromising quality.

そして、品質に妥協することなく、可能な限り低コストで市場に投入する方法を考え出した。

While franchising builds reach, virality and taste build obsession.

フランチャイズがリーチを拡大する一方で、バイラリティと味覚は執着を生む。