Name: Z世代がコーチに惚れた理由 (Why Gen Z Fell In Love With Coach)
Uploaded: 2025-06-24T02:48:43.000Z
Duration: 9 min 30 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

Coach purses were a staple in the early 2000s, worn by teens at the mall and celebrities on the red carpet.

コーチの財布は2000年代初頭の定番で、ショッピングモールのティーンエイジャーやレッドカーペットのセレブリティに愛用されていた。

The monogram design with a double C logo was everywhere.

ダブルCのロゴをあしらったモノグラム・デザインは、いたるところに見られた。

But by the 2010s, the brand fell out of favor.

しかし、2010年代になると、このブランドは人気を失った。

Its luxury reputation suffered and sales plummeted.

高級車としての評判は落ち、販売台数は激減した。

The company wiped out about 60 percent from its market cap between its 2012 peak to mid-2014.

同社は2012年のピーク時から2014年半ばまでの間に、時価総額の約60％を消し去った。

しかし、コーチは戻ってきた。

彼女たちはやり遂げ、コーチは戻ってきた。

Mainly among Gen Z consumers who are driving a lot of its growth.

主にZ世代消費者の間で、その成長の多くを牽引している。

Fashion always looks to the youngest generation for inspiration, and then every other generation follows.

ファッションは常に最も若い世代にインスピレーションを求め、そして他の世代がそれに続く。

So we knew if we could win with the timeless Gen Z, we can win with everyone.

だから、時代を超越したZ世代に勝つことができれば、すべての人に勝つことができると思っていた。

And in 2024, Coach surpassed Michael Kors to capture second place in the U.S. luxury handbag market.

そして2024年、コーチはマイケル・コースを抜き、米国の高級ハンドバッグ市場で2位に躍り出る。

He was named the fifth hottest fashion brand in fourth quarter 2025, climbing 10 spots from its previous ranking.

2025年第4四半期に最もホットなファッションブランド第5位に選ばれ、前回のランキングから10ランク上昇した。

In this sector, it's really rare to take a kind of mediocre mall brand that has been tarnished and then elevate it to be a credible luxury contender.

この分野では、汚点を残した凡庸なモール・ブランドを、信頼できる高級品候補に昇格させるのは本当に稀なことだ。

Coach was founded as a men's leather goods business in 1941.

コーチは1941年にメンズ・レザー・グッズ・ビジネスとして創業した。

野球のグローブから着想を得た。

Over time, a baseball glove's patina is enhanced.

時が経てば経つほど、野球グローブの風格は増す。

And that's why today you see 10, 20, 30-year-old Coach bags, but across the globe, still having that beautiful, sustained patina.

だからこそ、今日、10年、20年、30年前のコーチのバッグが、世界中で、その美しく持続的なパティナ（古艶）を保っているのだ。

In the decades that followed, the brand transformed into a woman's fashion house, opening its flagship store on Madison Avenue in 1981, and then boutiques in Macy's department stores across the country.

その後数十年で、ブランドは女性ファッションのメゾンへと変貌を遂げ、1981年にはマディソン・アベニューに旗艦店をオープンし、その後全米のメイシーズ百貨店にブティックを構えた。

The brand distinguished itself as accessible luxury, high craftsmanship at affordable prices.

このブランドは、手の届きやすいラグジュアリー、高い職人技、そして手頃な価格という特徴を際立たせている。

In the late 90s to early 2000s, its iconic logo-covered bags became an it-girl item.

90年代後半から2000年代前半にかけて、ロゴ入りのアイコニックなバッグはイット・ガールのアイテムとなった。

But as logo mania fell out of favor, Coach suffered.

しかし、ロゴ・マニアが人気を失うにつれ、コーチは苦境に立たされた。

Its heavy discounting and over-presence in outlet malls cheapened its reputation.

大幅な値引きとアウトレットモールへの過剰な出店が、その評判を安っぽくした。

Consumers traded the brand for competitors Tory Burch, Michael Kors and Kate Spade.

消費者はこのブランドを競合のトリーバーチ、マイケル・コース、ケイト・スペードと交換した。

それは、ある種のキャッシュを失っていた。

And, you know, the brand had kind of almost been diluted in terms of its heritage and the value of the product.

そして、そのブランドは、その伝統と製品の価値という点で、ほとんど希薄になっていたんだ。

Between January 2012 and January 2015, Coach shares lost 40% of their value.

2012年1月から2015年1月にかけて、コーチ株はその価値の40％を失った。

There was a time when you'd walk in the store and you were just handed a 20% off coupon, and that was a site-wide or a store-wide discount.

かつては、店に入ると20％オフのクーポンが手渡され、それはサイト全体、あるいは店全体の割引だった。

And over time, that drags down the brand equity of the brand overall.

そして時が経つにつれて、ブランド全体のブランド・エクイティを引き下げることになる。

By 2013, the company recognized the need to course-correct.

2013年までに、同社は軌道修正の必要性を認識した。

Nearly all of its North American sales are direct-to-consumer.

北米での売上のほぼすべてが消費者への直接販売である。

So Coach had great access to long-term data.

だからコーチは長期的なデータにアクセスしやすかった。

The company hired a new executive creative director, Stuart Vevers, who came from high-fashion brands Mulberry and L'Oeuvre, to introduce a more youthful aesthetic.

同社は、より若々しい美学を導入するため、ハイファッション・ブランドのマルベリーやロゥーブル出身のスチュアート・ヴィヴァースをエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターとして新たに起用した。

He shifted Coach away from the heavy logo designs.

コーチを重厚なロゴデザインからシフトさせたのだ。

The company also closed underperforming stores and moved away from discounting.

同社はまた、不採算店舗を閉鎖し、値引きから脱却した。

They, you know, pulled everything back, went completely back to the drawing board and thought,

彼らはすべてを引き戻し、完全に振り出しに戻って考えたんだ、

よし、本当に必要なことは何だろう？

そして非常に明確なプランとメッセージを持っていた。

They also, you know, looked at their products and realized, yes, we need to scale back.

彼らはまた、自分たちの製品を見て、そうだ、規模を縮小する必要があると気づいた。

我々はクオリティに集中する必要がある。

The company also made several acquisitions.

同社はまた、いくつかの買収も行った。

It bought designer footwear company Stuart Weitzman for $574 million in 2015 and former rival Kate Spade in 2017 for $2.4 billion.

2015年にはデザイナーズシューズのスチュアート・ワイツマンを5億7400万ドルで、2017年にはかつてのライバルだったケイト・スペードを24億ドルで買収した。

That October, it renamed its holding company, Coach Incorporated, to Tapestry.

同年10月には、持ち株会社であるコーチ・インコーポレーテッドをタペストリーに社名変更した。

It wasn't so much a light switch as it was building on a little bit of success to success to success.

スイッチを入れたというより、成功から成功へ、成功から成功へと少しずつ積み重ねていったのだ。

We focused on fewer ideas, both in product and storytelling.

私たちは、製品においてもストーリーテリングにおいても、より少ないアイデアに集中した。

We became very focused on this timeless Gen Z climb globally.

私たちは、この時代を超越したZ世代の世界的な上昇に非常に注目するようになった。

We stopped telling ourselves some stories that businesses tell themselves, that every business unit, every market is a snowflake.

私たちは、各事業部門や各市場が雪の結晶であるといった、企業が自分自身に言い聞かせるような話をするのをやめた。

I think those underpinnings and those principles, coupled with culture, make a huge difference.

そのような基盤や原則は、文化と相まって大きな違いを生むと思う。

In 2021, longtime Tapestry executive Todd Kahn took the helm as CEO and president of Coach.

2021年、長年タペストリーを率いてきたトッド・カーンがコーチのCEO兼社長に就任した。

The brand's sales grew 16 percent that year and 15 percent from pre-pandemic levels.

同ブランドの売上はその年に16％伸び、パンデミック前の水準から15％伸びた。

Seventy-four percent of Tapestry's revenue that year came from Coach.

その年のタペストリーの収益の74％はコーチからのものだった。

Over the last five years, Tapestry's market cap has expanded by about 140 percent.

過去5年間で、タペストリーの時価総額は約140％拡大した。

Bags like the Brooklyn, Rogue and Tabi became bestsellers in part because of powerful social media campaigns with influencers and celebrities like Megan Thee Stallion and Lil Nas X.

ブルックリン」、「ローグ」、「タビ」といったバッグがベストセラーになったのは、メーガン・シー・スタリオンやリル・ナスXのようなインフルエンサーやセレブリティを起用した強力なソーシャルメディア・キャンペーンのおかげでもある。

As Y2K fashion came back in style, Coach seized on the moment by leveraging nostalgia.

Y2Kファッションが再び流行の兆しを見せる中、コーチはノスタルジアを活用することでその瞬間を捉えた。

It rebranded older pieces for a new audience and re-released classic designs and launched bags at different price points to meet demand for every budget.

新しい顧客のために旧作をリブランディングし、クラシックなデザインを再リリースし、あらゆる予算の需要に応えるために異なる価格帯のバッグを発売した。

Should somebody have to save three or four months of salary to buy a handbag?

ハンドバッグを買うために、給料の3、4カ月分を貯金しなければならないのだろうか？

Is that really the world we think is great?

それが本当に私たちが素晴らしいと思っている世界なのだろうか？

I love the fact that you don't have to do that for Coach and you don't have to do that across the globe.

コーチのためにそんなことをする必要はないし、世界中でそんなことをする必要もない。

だから、それが成功の一部なんだ。

Coach has also benefited from Gen Z's love for customization.

コーチはまた、Z世代のカスタマイズ好きからも恩恵を受けている。

Its brooches and bag charms have been hits.

ブローチやバッグチャームがヒットしている。

It's also been experimenting with in-store experiences.

また、店舗での体験も試みている。

It launched immersive concept stores called Coach Play to help boost Gen Z visits and Coach coffee shops.

Z世代の来店を促進するために「コーチ・プレイ」と呼ばれる没入型コンセプト・ストアや、コーチ・コーヒー・ショップを立ち上げた。

Coach's revenue grew 15 percent in Q3 2025, compared to the same quarter a year prior.

コーチの 2025 年第 3 四半期の売上高は前年同期比で 15%増加した。

It also outperformed the industry in Europe and China and achieved a 77.1 percent gross margin,

また、欧州と中国では業界を上回る業績を上げ、粗利益率は77.1％を達成した、

More than two-thirds of its nearly 900,000 new customers in North America were Gen Z and millennials.

北米における約90万人の新規顧客のうち、3分の2以上がZ世代とミレニアル世代だった。

The Brooklyn bag was named the hottest product of Q4 2024 by global shopping platform List.

ブルックリン・バッグは、グローバル・ショッピング・プラットフォーム「リスト」によって、2024年第4四半期の最もホットな商品に選ばれた。

Demand for its products overall was up 332 percent year over year.

製品全体の需要は前年比332％増となった。

Coach's sales grew double digits two quarters in a row.

コーチの売上高は2四半期連続で2桁成長。

While, for example, LVMH, the owner of several luxury brands, witnessed declining sales.

例えば、複数の高級ブランドを所有するLVMHは売上が減少している。

And the share price of the two companies reflects this difference, too.

そして、両社の株価もこの違いを反映している。

You're seeing a very clear market share shift where those brands are declining and they're particularly calling out the affordable luxury consumers.

そのようなブランドは衰退し、特に手ごろな価格の高級品を求める消費者が増えている。

They have said repeatedly that they have not seen any deceleration in the trend year to date in 2025, which is quite surprising given the environment we're in where the consumer is being more cautious.

消費者がより慎重になっている現在の環境を考えれば、これは非常に驚くべきことだ。

Coach generates about 60 percent of its sales in North America, but its international appeal is growing, especially in Asia.

コーチの売上の約60％は北米で生み出されているが、国際的な魅力は特にアジアで高まっている。

It currently has nearly 1,000 stores in 21 countries.

現在、21カ国に約1,000店舗を展開している。

コーチもまた、いくつかのリスクにさらされている。

With the rise of social media, small up-and-coming direct-to-consumer brands are encroaching on its territory.

ソーシャルメディアの台頭により、新進気鋭の小規模な消費者直販ブランドがその領域を侵食しつつある。

Looming tariffs could also impact the brand.

迫り来る関税もブランドに影響を与える可能性がある。

More than half of Tapestry's goods are manufactured in Asia.

タペストリーの商品の半分以上はアジアで生産されている。

Planned reciprocal tariffs on those imports are as high as 49 percent.

これらの輸入品に対する計画的な相互関税は49％と高い。

Yet its supply chain is diversified, with no single supplier accounting for more than 10 percent of production.

しかし、そのサプライチェーンは多様性に富んでおり、単一のサプライヤーが生産量の10％以上を占めることはない。

中国へのエクスポージャーを制限している。

Based on what we know today, we will be fine.

今日わかっていることに基づけば、大丈夫だろう。

We have relationships for 20, 30 years with our suppliers.

私たちはサプライヤーと20年、30年の関係を築いている。

We really are involved in every aspect of the process.

私たちはプロセスのあらゆる側面に関与している。

That helps us navigate these kind of issues.

それがこの種の問題を解決する助けになる。

Long term, Coach could diversify its offerings to compete with peers.

長期的には、コーチは同業他社と競争するために商品を多様化する可能性がある。

Women's handbags and other accessories account for about 70 percent of its sales.

女性用ハンドバッグとその他のアクセサリーが売上の約70％を占める。

I think sometimes brands go too quickly into line extensions and category expansion.

ブランドは時として、ラインの拡張やカテゴリーの拡大に急ぎすぎることがあると思う。

And what ends up happening is they go into lower margin categories that maybe have more fashion risk, more obsolescence risk.

そして結局のところ、よりファッション・リスクや陳腐化リスクの高い、利益率の低いカテゴリーに行くことになる。

And so they end up actually diluting the equity of the brand by doing too many things all at once.

そのため、一度に多くのことをやりすぎて、ブランドのエクイティが希薄になってしまうのだ。

So I like that Coach is being slow and measured with this.

だから、コーチがゆっくりと慎重にやっているのは好感が持てる。

私たちには多くのチャンスがある。

And we see that just on the demographics.

If you think about next year and for the next five years, there will be 25 million women who turn 18 globally, who can, in the markets that we play, who can afford over a $100 handbag.

来年から5年後を考えると、世界で18歳になる女性は2500万人になり、私たちが活躍する市場では、100ドル以上のハンドバッグを購入できるようになります。

When you just think about that opportunity to bring them into the Coach vote, to have that first bag be a Coach bag, that's tremendous growth.

その人たちをコーチに引き入れ、最初のバッグをコーチのバッグにするチャンスを考えると、それはとてつもない成長です。

So I don't necessarily need to be great in everything.

だから、必ずしもすべてにおいて優れている必要はないんだ。

We like to be great in everything, but we really need to be great in our core categories.

私たちは何事においても偉大でありたいと思っているが、中核となるカテゴリーでは本当に偉大でなければならない。

コーチングバドミントン.com イ・ジェボク