Name: フィリピンで最も古いコングロマリットの1つである企業の成長戦略に迫る (Inside the growth playbook of one of the Philippines' oldest conglomerates)
Uploaded: 2025-06-18T10:23:05.000Z
Duration: 14 min 58 s
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分詞構句

Coming up on Managing Asia, I'm in Manila to speak to the CEO of a century-old company reinventing itself to become the Philippines' first tech conglomerate.

Managing Asiaでは、マニラで、フィリピン初のハイテク・コングロマリットになるべく改革を進めている100年以上の歴史を持つ企業のCEOに話を聞く予定だ。

The Aboytis Group is one of the Philippines' largest and oldest conglomerates.

アボイティス・グループはフィリピン最大かつ最古のコングロマリットのひとつである。

Its roots trace back to the late 1800s, on Lete Island in the central Philippines, where it began as an abaca fibre trading business.

そのルーツは1800年代後半にさかのぼり、フィリピン中部のレテ島でアバカ繊維の貿易業から始まった。

Over more than a century, the company has evolved into a powerhouse spanning electricity generation, banking, food, infrastructure and real estate.

1世紀以上にわたって、同社は発電、銀行、食品、インフラ、不動産にまたがる大企業へと発展してきた。

Under the leadership of fourth-generation CEO Sabina Aboytis, the group has expanded into renewable energy, to consumer banking and the retail consumer business.

4代目CEOであるサビーナ・アボイティスのリーダーシップの下、同グループは再生可能エネルギー、消費者金融、消費者リテール事業へと事業を拡大してきた。

The company is now in the midst of what it calls the Great Transformation, to become the Philippines' first tech conglomerate.

同社は現在、フィリピン初のハイテク・コングロマリットとなるべく、「大転換」と呼ぶ変革の真っ只中にある。

Looking back at the last 100 years, what is it about the values of the Aboytis family that has allowed the company to transition and evolve with the times?

過去100年を振り返ってみて、アボイティス家の価値観が、会社を時代とともに変遷させ、進化させてきた理由は何だろうか？

The parenting is what gives you that structure in your mind.

子育ては、あなたの心にその構造を与えるものだ。

When you grow up, things kind of stick there.

大人になると、物事がそこにこびりついてしまうんだ。

I would say that that would be probably the biggest part of what keeps us kind of together.

それがおそらく、僕らを団結させている最大の要因だろう。

We spend a lot of time in boards talking about how do we keep things going, how do we keep things the same, how do we change where we don't ruin what we built up in the past.

理事会では、どうすれば物事を継続させられるか、どうすれば物事を同じに保てるか、どうすれば過去に築き上げたものを壊さないように変えられるかについて、多くの時間を費やして話し合っている。

And this takes a lot of time and a lot of emotion sometimes.

そしてこれには多くの時間と、時には多くの感情が必要だ。

So these are all part of that 100-year-old legacy that we want to keep together.

つまり、これらはすべて、私たちが守り続けたい100年の遺産の一部なのだ。

And to transition it to this 25-year-old athlete is probably the toughest job that we have today because we have to be legacy, yet we have to be very agile.

そして、それを25歳のアスリートに移行させることは、おそらく現在の私たちの仕事の中で最も困難なものだろう。

That's actually where we are today, doing that.

実際、私たちは今、そうしている。

The Aboytis Group is undergoing a massive and ambitious transformation.

アボイティス・グループは、大規模かつ野心的な変革を進めている。

You're spearheading the conglomerate's journey to become the Philippines' first tech conglomerate.

あなたはコングロマリットがフィリピン初のハイテク・コングロマリットになるための先頭に立っている。

What were some of the defining moments and the insights that prompted you to generate this vision for the company?

会社のビジョンを描くきっかけとなった決定的な瞬間や洞察にはどのようなものがありましたか？

まあ、選択肢があるわけじゃないからね。

Embracing tech into your business is something that we don't really have a choice to do.

テクノロジーをビジネスに取り入れることは、私たちに選択の余地のないことだ。

So 10 years ago, we started what we called at that time the digital transformation.

そこで10年前、私たちは当時デジタル・トランスフォーメーションと呼んでいたものを始めた。

I guess we were maybe a little bit ahead of our time or we didn't understand what was needed to be successful.

私たちは時代を少し先取りしていたのかもしれないし、成功するために何が必要かを理解していなかったのかもしれない。

So what we've learned is that there was one reason why we failed and that's because the minds were not open.

つまり、私たちが学んだことは、失敗した理由はひとつであり、それは心が開かれていなかったからだということだ。

Well, the pandemic, the surroundings have changed people, have helped us, right?

パンデミックや周囲の環境が人々を変え、我々を助けてくれたんだろう？

私たちは思うように動いていない。

And 2025 is our check, you know, to see whether the minds are actually open or not or if things are actually starting to happen on their own without us pushing for it, right?

そして2025年は、心が実際に開いているかどうか、あるいは私たちが無理強いしなくても、物事が勝手に動き始めているかどうかを確認するための、私たちのチェックの場なんだ。

Overall, have you calculated how much is it going to cost you to embark on this great tech transformation journey?

全体として、この偉大な技術変革の旅に乗り出すためにどれくらいの費用がかかるか計算しましたか？

And what's the financial payback look like?

経済的な見返りはどうなるのか？

I think it's impossible to have a number that is correct.

正しい数字を出すことは不可能だと思う。

What you have to do is make sure you don't throw away money or let's put it this way, you throw away as little as possible because you will throw away some money.

あなたがしなければならないのは、お金を捨てないようにすること、あるいはこのように言い換えよう。

So these are where the errors are done, where, you know, we do things because they're fun, because they're sexy, but not because, as you say, you don't have the payback.

つまり、楽しいから、セクシーだからやるのであって、あなたが言うように、見返りがないからやるのではないのだ。

And the payback can be financial or in other ways, right?

その見返りは金銭的なものであったり、他の方法であったりするわけですよね？

しかし、計算したことがあるだろうか？

何か考えている数字はありますか？

プロジェクトごとにやっている。

しかし、コングロマリットとしてはそうではない。

It is an investment that you have no choice but to make.

そうするしかない投資なのだ。

そうでなければ、確実に遅れをとる。

In 2020, Sabine became CEO of the family's holding company, Aboytis Equity Ventures, which oversees a diverse business portfolio, including Aboytis Power, Union Bank, and Aboytis Infra Capital, with operations in the Philippines and the region.

2020年、サビーネは一族の持株会社であるアボイティス・エクイティ・ベンチャーズのCEOに就任し、アボイティス・パワー、ユニオンバンク、アボイティス・インフラ・キャピタルなど多様な事業ポートフォリオを統括し、フィリピンとその地域で事業を展開している。

As CEO, you were put in charge of Aboytis Equity Ventures at the start of the pandemic.

あなたはCEOとして、パンデミックの始まりとともにアボイティス・エクイティ・ベンチャーズの責任者となった。

The electricity generation business has been a major profit contributor to the group's bottom line.

発電事業はグループの収益に大きく貢献している。

Profits slumped during the nationwide lockdown.

全国的なロックダウンの間、利益は低迷した。

Was it a big wake-up call that you needed to diversify?

多角化が必要だという大きな警鐘でしたか？

Well, it shows how things are just not under your control, right?

まあ、物事がいかに自分の思い通りにならないかを示しているよね。

And you have to see that these things will happen.

そして、こういったことが起こることを見なければならない。

だから私が後を継いだとき、君の言う通りだった。

I mean, the pandemic was the first thing that stared me in the face.

つまり、パンデミック（世界的大流行）が私の顔を真っ先に見つめたのだ。

Actually, it stared the whole team in the face.

実際、それはチーム全体の顔を見つめていた。

So us, between the board, between the management, right?

つまり、私たち、取締役会の間、経営陣の間、ですね？

すべてが初めてのことだったんだ。

So, I mean, the first thing we did was, of course, what we called save the goose, right?

つまり、私たちが最初にしたことは、もちろん、ガチョウを救うことだった。

And make sure that our team members were okay, right?

そして、チームメンバーが無事であることを確認するんだろう？

But we never thought it was going to go two years.

でも、2年も続くとは思っていなかった。

それから1カ月間、計画を練った。

その後、さらに1ヶ月の計画を立てた。

Did it make you rethink that you needed to diversify away from your dominant power business?

支配的な電力事業から多角化する必要があると考え直したのですか？

We always talked about diversifying a bit, and it accelerated it, right?

私たちはいつも、少し多角化しようと話していた。

And we had a perfect opportunity because, you know, we had, you know, Jera, which is a great company, you know, not only financially come in, but strategically come in and help us and give us and educate us and move us into the gas space.

というのも、ジェラという素晴らしい会社が、資金面だけでなく、戦略面でも私たちを支援し、私たちを教育し、ガス事業への参入を後押ししてくれたからです。

And so, I mean, so many good strategic things.

つまり、戦略的な良いことがたくさんあるんだ。

だから手袋のようにぴったりだった。

One good strategic move you made was in 2024.

2024年に行った戦略的な一手が良かった。

As part of your diversification strategy into the consumer retail business, you bought Coca-Cola's Beverages Philippines for US$1.8 billion.

消費者小売事業への多角化戦略の一環として、あなたはコカ・コーラのビバレッジズ・フィリピンを18億米ドルで買収した。

Is it a critical part of your retail strategy?

小売戦略の重要な部分ですか？

そう、私たちはコンシューマーに移行したい。

We believe that, you know, the growing middle class of the country and the high growth rates is benefiting consumer.

私たちは、国の中産階級の増加と高い成長率が消費者に利益をもたらしていると考えている。

And to be there with great brands is probably, instead of building them, it's a strategy that we're doing.

そして、素晴らしいブランドとともにそこにいることは、おそらく、ブランドを構築するのではなく、私たちが行っている戦略なのだろう。

What we've done is we've done airports, for example, which I call malls.

例えば、空港をモールと呼んでいる。

We want to be there because tourism is something that we can, the country can definitely compete against anybody in the world.

観光は私たちができることであり、この国は間違いなく世界のどの国とも競争できるものだからだ。

The great airports in the world are 50-50, right, where they have aero and non-aero.

世界の素晴らしい空港は、航空会社と非航空会社が半々なんだ。

So that would be like another consumer play.

つまり、これも消費者プレーのようなものだ。

And that's kind of the backroom of how we're entering that space.

それが、私たちがそのスペースに入るための裏技のようなものだ。

Let's talk more about your airport business because after buying the Maktan Cebu International Airport, you've also won concessions to operate, develop, and to refurbish another two additional airports, in Lagindingan and Bahol Airports.

マクタン・セブ国際空港を買収した後、ラギンダン空港とバホール空港の運営、開発、改修のコンセッションも獲得しましたね。

Well, the airport business is directly proportionate to the number of tourists that come in.

空港ビジネスは観光客の数に比例する。

I mean, it's all a matter of your cost is fixed.

つまり、コストが決まっていることが問題なんだ。

So the minute you have more people that go through the, you know, it's straight to the bottom line, right?

そのため、より多くの従業員を雇用すればするほど、収益に直結するんだ。

They give you the passenger service charges.

彼らは乗客にサービス料を支払う。

So I think for the future of the country, it's something that we definitely want to be in and expand.

だから、この国の将来のためにも、ぜひとも参入し、拡大していきたいものだと思う。

How much are you investing in building up your airport assets?

空港資産の増強にいくら投資していますか？

And how quickly can you realize the returns on investments?

そして、投資に対するリターンをどれだけ早く実現できるか？

Let's say, Lagindingan, we're going to expand from 2 million to 3 million or 4 million passengers.

例えば、ラギンダンが200万人から300万人、400万人に拡大するとしよう。

They only expand when you're getting the passengers.

乗客がいるときだけ拡大するんだ。