Name: 航空会社がロイヤリティプログラムなしで存続できない理由 | WSJ ケーススタディ (Why Airlines Can’t Survive Without Loyalty Programs | WSJ Case Study)
Uploaded: 2026-02-18T23:01:44.000Z
Duration: 9 min 42 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

程度の副詞

Fully booked flights, limited bag space, and

満席のフライト、限られた荷物スペース、

a kid kicking the window seat you paid an extra $100 for.

そして100ドルも追加で払った窓際の席を子供が蹴ってくる。

I have an extreme case of foc, fear of coach.

私はfoc、つまりエコノミークラス恐怖症がひどいんです。

But that's the reality for the majority of people flying today.

でも、それが今日のほとんどの人が飛行機に乗るときの現実です。

A stark shift from the days where air travel included complimentary cocktails and an in flight piano performance.

かつては機内サービスで無料のカクテルやピアノの生演奏があった時代とは、全く違う光景ですね。

一体何が起こったのでしょうか？

To understand, we have to go back to a decision made decades ago.

理解するためには、何十年も前に下されたある決断に戻る必要があります。

When deregulation allowed airlines to set their own flights and routes.

deregulation によって、航空会社が独自のフライトやルートを設定できるようになったのです。

What was meant to make the industry more competitive ultimately set off a race to increase profits and cement an airline's market share, leading to the world's first airline loyalty program.

業界をより competitive にするはずだったことが、最終的には profit を増やし、 airlines の market share を確固たるものにするための競争を引き起こし、世界初の airline loyalty program に繋がりました。

It's hard to see how airlines could survive today without loyalty programs.

今日の airlines が loyalty programs なしで生き残ることは難しいでしょう。

If we just started from scratch without it, I don't know.

もしそれがなければ、ゼロから始めたらどうなっていたか分かりません。

Today, airlines make on average only about $13 in profit per passenger.

今日、航空会社は乗客一人あたり平均約13ドルの利益しか上げていません。

But 2020 revealed that the loyalty program can hold a higher value than the airline itself.

しかし、2020年は、ロイヤルティプログラムが航空会社自身よりも高い価値を持つ可能性があることを明らかにしました。

Here's the case study on how American Airlines created its own form of currency.

アメリカン航空が独自の通貨をどのように作り出したかのケーススタディをご紹介します。

Changing the way the world flies and creating an entirely new business that has nothing to do with aviation.

世界の空の旅のあり方を変え、航空とは全く関係のない全く新しいビジネスを創り出したのです。

This was back in an environment where airlines weren't full.

これは、航空会社が満席ではない時代のことでした。

In the late 1970s, American Airlines was losing some of its grip on the market.

1970年代後半、アメリカン航空は市場での支配力を失いつつありました。

Deregulation had meant that there were lots of new airlines.

規制緩和により、多くの新しい航空会社が登場したのです。

Suddenly, it's a little bit of a free for all.

突然、まるで無法地帯のようになりました。

Everybody was trying to figure out, how can we motivate people to fly more New smaller carriers began winning market share by offering lower prices.

誰もが、どうすれば人々がより多く飛ぶように動機づけられるか模索していました。新しい小規模な航空会社は、より低い価格を提供することで市場シェアを獲得し始めていました。

And the competition forced the traditional carriers to rethink their business model.

そして、その競争は既存の航空会社にビジネスモデルを再考することを余儀なくさせました。

They wanted to keep flying the same routes while maintaining prices, but not lose customers to competitors.

彼らは、価格を維持しながら同じルートを飛び続けたいと思っていましたが、競合他社に顧客を奪われたくはありませんでした。

So our advertising agency said to us, why don't you guys see if you can come up with some kind of a prize?

そこで、私たちの広告代理店が私たちに、「何か賞品を考えてみたらどうですか？」と言いました。

The company brought together a small team to brainstorm Bob Crandall, he was the chief executive of American Airlines at the time.

会社は、当時のアメリカン航空の最高経営責任者であったボブ・クランドールを中心に、ブレインストーミングを行うために少人数のチームを集めました。

And they brought in an outside consultant named Hal Brierly.

そして、ハル・ブライアリーという外部コンサルタントを招き入れました。

I definitely give Bob Crandall credit as the visionary who knew that incentives could drive behavior.

インセンティブが行動を促進できることを知っていた先見の明のある人物として、私は間違いなくボブ・クランドールを評価します。

The team was inspired by price stamps, which could be collected at various stores and then exchanged for rewards like a watch or a new camera.

チームは、様々な店で集めて時計や新しいカメラのような報酬と交換できる、価格スタンプに触発されました。

And American transitioned that idea to give customers miles, the first iteration of Advantage.

そしてアメリカン航空は、そのアイデアを顧客にマイレージを与えることに移行させ、それがアドバンテージの最初の形となりました。

I think it did sound like a sort of simple idea at the time that if you give people some kind of prize, they might buy tickets.

人々にある種の賞品を与えれば、チケットを買ってくれるかもしれない、というのは当時、とてもシンプルなアイデアのように聞こえたと思います。

In the early days, that simply meant a free flight.

初期の頃は、それは単に無料のフライトを意味していました。

American Airlines was betting that the business the program attracted would be greater than the cost to redeem the reward.

アメリカン航空は、そのプログラムが呼び込むビジネスが、特典交換のコストよりも大きいと賭けていました。

But to nail that, America needed to set the right benchmark.

しかし、それを成功させるためには、アメリカは適切なベンチマークを設定する必要がありました。

The company knew that its average consumer flew about 40,000 miles a year.

同社は、平均的な消費者が年間約40,000マイルを飛行していることを知っていました。

Setting 50 meant concentrate your travel, fly on us more.

50,000マイルに設定したのは、旅行を集中させ、もっと弊社を利用してほしいという意味でした。

The team also implemented a specific one year time limit for the program and developed a way to track their customers.

チームはまた、プログラムに特定の1年間の期限を設け、顧客を追跡する方法を開発しました。

They knew this was Tom Jones who flew from Miami to New York.

彼らは、これがマイアミからニューヨークまで飛んだトム・ジョーンズだと知っていました。

They didn't know if this was the same Tom Jones who flew to Paris last month.

先月パリへ行ったトム・ジョーンズと同じ人物かどうかは分かりませんでした。

Computerized reservation systems were still new and innovative and just getting off the ground.

コンピュータ化された予約システムはまだ新しく革新的で、まさに始まったばかりでした。

To solve this, American linked its reward and reservation system and assigned customers a specific number.

これを解決するために、アメリカン航空は特典と予約システムを連携させ、顧客に特定の番号を割り当てました。

Inspired by rental car company Avis, the goal was to know which customers were the most profitable.

レンタカー会社エイビスに触発され、最も収益性の高い顧客は誰かを知ることが目標でした。

Obviously, if I knew what you flew last year, I can design incentives that will reward you for incremental spend.

明らかに、昨年あなたがどのようなフライトを利用したかを知っていれば、追加の支出に対して報いるインセンティブを設計できます。

After more than a year of planning, American Airlines launched Advantage on May 1, 1981.

1年以上の計画を経て、アメリカン航空は1981年5月1日にアドバンテージをローンチしました。

It seemed like the reaction was almost immediate.

反応はほぼ即座だったようです。

ユナイテッドは1週間以内に追随しました。

And shortly after, twa, Continental, Northwest, Orient, Braniff and Texas International all followed.

そして間もなく、TWA、コンチネンタル、ノースウェスト、オリエント、ブラニフ、テキサス・インターナショナルもすべて続きました。

And literally by September, every airline but one had a program.

そして文字通り9月までには、1社を除いてすべての航空会社がプログラムを持っていました。

But the secret weapon American had over its competitors at the time was just that time.

しかし、当時アメリカン航空が競合他社に対して持っていた秘密兵器は、まさにその時間でした。

彼らには1年のリードがありました。

The other airlines had not done the planning necessary to keep track of the miles.

他の航空会社は、マイルを追跡するために必要な計画を立てていませんでした。

While they were figuring it out, we were signing up their customers.

彼らがそれを解明している間に、私たちは彼らのお客様を獲得していました。

American thought that we might have 500,000 people.

アメリカン航空は、50万人くらいいるかもしれないと考えていました。

We signed up in the first year, a million people.

最初の年に100万人が登録しました。

But the influx of competitors threw a wrench in American's lead.

しかし、競合他社の流入がアメリカン航空のリードに水を差しました。

When United launched its program without a one year time limit on the miles, I think a lot of the airlines thought it was a one year promotion.

ユナイテッド航空がマイルに1年間の期限なしでプログラムを開始したとき、多くの航空会社はそれが1年間のプロモーションだと思ったのではないでしょうか。

And it might have been a one year promotion had United not made it open ended.

そして、ユナイテッド航空がそれを無期限にしなかったら、それは1年間のプロモーションだったかもしれません。

American quickly removed its limit as well.

アメリカン航空もすぐに制限を解除しました。

And of course the consequence of that is that every frequent flyer wants to belong to every frequent flyer program, and

そしてもちろん、その結果、すべてのマイレージ会員がすべてのマイレージプログラムに所属したがるようになり、

そして、彼らは所属しています。

And that's totally destroyed the initial economics.

そしてそれは、当初の経済性を完全に破壊しました。

Without the time limit, the airlines found themselves once again one upping each other over and over and over again.

期限がなくなったことで、航空会社は再び互いに優位に立とうと、何度も何度も競い合うことになりました。

ゴールドプログラムが必要だと言いました。

We need something that recognizes the top 2%.

上位2%を認識する何かが必要です。

This created a system to determine levels of incentive.

これにより、インセンティブのレベルを決定するシステムが作成されました。

マイルが多いほど、インセンティブも多くなります。

Like a complimentary first class upgrade, these upgrades were also a way to accustom flyers to the more expensive accommodations so that eventually they would buy that option on their own.

無料のファーストクラスアップグレードのように、これらのアップグレードは、フライヤーをより高価な宿泊施設に慣れさせるための方法でもあり、最終的には彼らが自分でそのオプションを購入するようになりました。

Now the Advantage program is hugely profitable because the value of the prize is proportional to the amount of business.

現在、アドバンテージプログラムは、賞の価値がビジネスの量に比例するため、非常に収益性が高くなっています。

Miles became a sort of currency as frequent flyer programs began attracting attention and capital from outside the aviation industry, specifically from banks.

マイレージは、頻繁に利用するフライヤープログラムが航空業界以外の、特に銀行からの注目と資本を引き付け始めたため、一種の通貨になりました。

The Airlines began selling miles to these banks in exchange for cash.

航空会社はこれらの銀行に現金と引き換えにマイルを販売し始めました。

The bank would then offer these miles to their cardholders as a reward.

その後、銀行はそのマイルをカード保有者に報酬として提供しました。

But this move meant that passengers aren't an airline's only customer.

しかし、この動きは、乗客が航空会社の唯一の顧客ではないことを意味しました。

I mean, for the airline, that's great because it means they get revenue from all sorts of goods and services that you buy that are totally independent from travel or travel demand.

航空会社にとっては、旅行や旅行需要とは全く関係のない、皆さんが購入するあらゆる商品やサービスから収益を得られるということなので、素晴らしいことです。

So the Advantage program has become a business in its own right, and a very profitable one.

そのため、アドバンテージプログラムはそれ自体がビジネスとなり、非常に収益性の高いものになりました。

But by awarding miles for spending, these programs were no longer just about frequent flyers.

しかし、支出に対してマイレージを付与することで、これらのプログラムはもはや頻繁に利用するフライヤーだけのものではなくなりました。

その代わりに、使われた金額が重要になります。

How much did you spend on your ticket becomes more important than how far you're flying.

航空券にいくら使ったかが、どれだけ遠くまで飛ぶかよりも重要になります。

So you don't necessarily need to be a road warrior whose boss sends you out on business travel four days a week to have a shot at this.

ですから、週に4日も出張に出かけなければならないような、いわゆる「ロードウォリアー」でなくても、これ（特典）を得るチャンスがあるのです。

You can get there by spending on your credit card.

クレジットカードでの支出で達成できます。

Prompting the debate, have airlines become more like banks that just happen to fly?

航空会社は単に飛ぶだけの銀行のようになったのか、という議論を促しました。

I think the airlines disagree with that, and the flying is sort of the point.

航空会社はそれに同意しないでしょうし、飛行すること自体が目的だと思います。

航空会社なしには、プログラムは存在しません。

But in terms of the role that the programs play in their finances, I mean, they have become really prominent and it's hard to ignore.

しかし、プログラムが財務において果たす役割という点では、非常に目立つようになり、無視することは困難です。

I mean, today, often in some quarters or some parts of the year, the actual airline operation doesn't make money.

今日、年のいくつかの時期や一部の地域では、実際の航空会社の運営は利益を上げていないことがよくあります。

You know, it costs more to fly passengers around than they pay the airline.

乗客を運ぶのにかかる費用が、航空会社が受け取る料金よりも高くなるということです。

What can fill in the gaps is the loyalty program and the co branded credit card that gives airlines a little bit of revenue every time a customer swipes that credit card.

そのギャップを埋めることができるのは、ロイヤリティプログラムと、顧客がクレジットカードを利用するたびに航空会社に少額の収益をもたらす提携クレジットカードです。

In 2023, American Airlines brought in $5.2 billion from its credit card and other partnerships and Delta 6.6 billion.

2023年、American Airlinesはクレジットカードやその他の提携から52億ドル、Deltaは66億ドルを調達しました。

But the offerings promised in a loyalty program have become more competitive as the audience grows.

しかし、ロイヤリティプログラムで約束されるサービスは、顧客が増えるにつれて、より競争が激しくなっています。

Now customers are paying for these accommodations.

今では、顧客がこれらの宿泊施設に支払いをしています。

By 2022, ancillary revenues like that made from seat upgrades and baggage fees accounted for about 15% of total airline revenue.

2022年までに、座席アップグレードや手荷物料金からの収入のような付帯収益は、航空会社の総収益の約15％を占めました。

When I started, when you bought a ticket, everything came with it, whether you consumed it or not.

私が始めた頃は、チケットを買うと、消費したかどうかに関わらず、すべてが含まれていました。

What we've been able to do over time is actually create more products that enable customers to pay for what they're going to consume.

私たちが時間をかけてできるようになったのは、顧客が消費するものを支払うことを可能にする、より多くの製品を実際に作成することです。

And airlines are constantly recalibrating their programs to keep their economic edge.

そして、航空会社は経済的な優位性を保つために、プログラムを常に再調整しています。

Whether it's changing the benchmarks for a certain status or increasing the number of miles it costs for a flight, airlines have full control over how much a mile is worth and how much to charge for a flight.

特定のステータスを得るための基準を変更したり、フライトに必要なマイル数を増やしたりするなど、航空会社はマイルの価値やフライトの料金をいくらにするかを完全にコントロールしています。

So you are kind of at their mercy when you're participating in this program.

ですから、このプログラムに参加している間は、ある意味で彼らのなすがままです。

Some consumers have called these changes devaluations, drawing scrutiny in 2024, the Department of Transportation launched a probe into the four largest airline loyalty programs, describing the rewards programs as potentially unfair, deceptive or anti competitive.

一部の消費者はこれらの変更を「切り下げ」と呼び、2024年には運輸省が大手4社の航空会社ロイヤリティプログラムに対する調査を開始し、これらの特典プログラムを不公平、詐欺的、または反競争的である可能性が高いと述べました。

A lot of people really seem to believe that airlines want to make it as hard as possible to use the miles.

多くの人が、航空会社はマイルを使いにくくしようとしていると信じているようです。

And every airline executive I ever talked to has said that's not true.

私が話したすべての航空会社幹部は、それは真実ではないと言っています。

私は人々がマイルを使ってくれることを望んでいます。

I want them to find value when they use their miles.

マイルを使ったときに価値を感じてほしいのです。

But I do think there's a frustration when airline miles get devalued and then suddenly you can't buy the flight that you thought you'd be able to buy because your miles are worthless.

しかし、航空会社のマイルが切り下げられ、以前は買えると思っていたフライトが、マイルの価値がなくなったために買えなくなったときには、フラストレーションを感じると思います。

In response, an airline trade group said that loyalty programs are a way for airlines to compete for customers.

これに対し、航空会社の業界団体は、ロイヤリティプログラムは航空会社が顧客を獲得するための競争手段であると述べました。