Name: イノベーションは気候危機を凌駕できるか？ | グレッグ・ジャクソンとの対談 (Can innovation outpace the climate crisis? | In Conversation with Greg Jackson)
Uploaded: 2025-12-10T18:04:48.000Z
Duration: 15 min 42 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

様態の副詞

The technologies of the future are increasingly the clean ones.

未来のテクノロジーは、ますますクリーンなものになっていきます。

程度の副詞

The only thing really that's holding us back is the power of those incumbents.

私たちの足を引っ張っているのは、既存勢力の力だけです。

Hello, I'm Lucy Siegel and I'm very fortunate to be here with Greg Jackson, founder and CEO of Octopus.

こんにちは、ルーシー・シーゲルです。Octopusの創業者兼CEOであるグレッグ・ジャクソン氏にお話を伺えることを大変光栄に思います。

グレッグさん、ご参加いただきありがとうございます。

I've got a lot of questions for you here, but I want to start with some scene setting.

たくさん質問がありますが、まずは状況設定から始めたいと思います。

あなたのことを理解したいのです。

Where you come from and where it all started.

どこから来て、すべてがどのように始まったのか。

So your early years were spent in north and West Yorkshire of the 1970s, which is a very specific vibe.

1970年代のノースヨークシャーとウェストヨークシャーで幼少期を過ごされたとのことですが、それは非常に独特な雰囲気ですね。

Help me plot a route between your upbringing and how you have become this major disruptive force, if you like, in energy.

あなたの育ちと、エネルギー業界における、もしよろしければ、主要な破壊的勢力になった経緯をたどるのを手伝ってください。

In fact, some of your fans call you the Steve Jobs of energy.

実は、あなたのファンの中には、あなたをエネルギー業界のスティーブ・ジョブズと呼ぶ人もいます。

どうやってすべてが始まったのですか？

There's one thread which honestly is my mum.

実は、その糸口は母にあります。

When my parents got divorced, she had three kids, I think I was eight, my sister was seven, my brother's a year old.

両親が離婚したとき、母には3人の子供がいました。私が8歳、妹が7歳、弟が1歳だったと思います。

Anyone who's a parent, whether you're single or not, will recognise how tough is being a single parent with three kids like that.

シングルペアレントで子供3人を育てるのがどれほど大変か、親なら誰でも、シングルかどうかにかかわらず、理解できるでしょう。

But also, I don't think she'd ever really had a job and so suddenly she had to get a job.

しかも、母はまともな仕事をしたことがなかったと思います。だから突然、仕事を見つけなければならなくなったのです。

So she worked in a bar in the evenings, she studied by day to get a degree so we could, to improve our lives.

そこで母は、夜はバーで働き、昼間は学位を取るために勉強しました。私たちのため、生活を改善するために。

And then she spent her spare time campaigning for things she believed in.

そして、余暇には信じることのために運動活動に時間を費やしました。

I think just the sheer amount of stuff she did was, you know, it became very normal that you never sat around watching TV or something, you know, you kind of.

母がやったことの量の多さに、テレビを見たりするようなことは決してなく、それが普通になったのだと思います。

私たちはいつも何かをしていました。

Plus she kind of gave us responsibility very early.

その上、母は私たちにとても早い段階から責任を与えてくれました。

Essentially, she delegated a bunch of stuff to us as kids, which I think gave us an early sense of making our own decisions, taking responsibility, and a lot of those are really the foundations.

つまり、子供の頃からたくさんのことを任されていたので、自分で決断したり、責任を持ったりする感覚を早くから身につけられたのだと思います。それが多くの基礎となっています。

For example, choosing entrepreneurship rather than a typical career.

例えば、一般的なキャリアではなく、起業家精神を選ぶことです。

2015年にオクトパスエナジーを設立されましたね。

オクトパスエナジーグループ、OEGとしてスタートされたのですか。

So the idea is a retail energy supplier with a mission to bring affordable green tech enabled energy to customers.

ですから、お客様に手頃な価格のグリーンテクノロジー対応エネルギーをお届けするというミッションを持つ、小売エネルギー供給業者なのです。

Why was it the right time to start at that point?

なぜそのタイミングで始めるのが適切だったのでしょうか？

そして、そのミッションはどのように進化してきたのでしょうか？

Immediately prior to that, we had started a business in 2003 that ended up building enterprise software.

その直前の2003年に、エンタープライズソフトウェアを構築する事業を始めていました。

So we built the software used by big companies and we learned a lot about building the software that large companies use.

ですから、大企業が使用するソフトウェアを構築し、大企業が使用するソフトウェアを構築することについて多くのことを学びました。

And while we were doing that, we kind of worked out, why do large companies get slower and slower and less and less agile?

そして、その間、大企業はなぜどんどん遅くなり、アジリティが失われていくのかを理解しました。

And a lot of it was due to the fact that they just keep putting more systems on top of each Other and we worked out, essentially, at some point you have to get rid of all of that legacy and start with a clean sheet of paper that involves both revolutionizing your technology and your organization.

それは、システムを次々と積み重ねていくことが原因であり、ある時点で、そういったレガシーをすべて捨て、テクノロジーと組織の両方を革新することを含む、白紙の状態から始める必要があると理解したのです。

So we did some work on that and we went and pitched utilities.

そこで、私たちはその件について調査し、ユーティリティ企業に提案しました。

We thought we could do this in the utility industry.

ユーティリティ業界でそれができると考えたのです。

Utilities Globally is a $3 trillion sector in revenue terms and running on software that's 40, 50 years old, running on mainframes, they could really benefit from this and it could revolutionize their businesses.

ユーティリティ業界は、収益規模で3兆ドルもの巨大なセクターであり、40年、50年前のメインフレームで稼働するソフトウェアを使用しています。この業界は、この技術から大きな恩恵を受け、ビジネスを革新できるはずです。

But utilities all said to us something along the lines of either this isn't interesting because they just didn't see how tech changes the world, or this is interesting, but someone's got to do it first.

しかし、ユーティリティ企業は皆、技術が世界をどう変えるかが見えていないため「興味がない」というか、「興味はあるが、誰かが最初にやるべきだ」と言いました。

And we began to realize, for a bunch of reasons, we would do it first.

そして、いくつかの理由から、私たちが最初にやるべきだと気づき始めたのです。

Essentially, we'd sold that business and realized that we could set up our own energy company while building the technology that's designed to enable large organizations to be more efficient.

実質的に、私たちはその事業を売却し、大企業がより効率的になるように設計されたテクノロジーを構築しながら、自社のエネルギー会社を設立できることに気づきました。

私たちは自分たちが最初の顧客になるのです。

And once we demonstrated it worked, we'd be able to run transformation programs in large organizations whilst running our own utility or our own energy company.

そして、それが機能することを証明できれば、自社のユーティリティやエネルギー会社を運営しながら、大企業で変革プログラムを実行できるようになるでしょう。

Octopus part of it was in the 2010s, there was a lot of focus on the fact energy companies were providing bad value to customers.

オクトパスの一部は2010年代に、エネルギー企業が顧客に不十分な価値しか提供していないという事実に多くの焦点が当てられていました。

And we thought technology lets you be more efficient.

そして、テクノロジーを使えばより効率的になれると考えました。

より多くの顧客からの反応、私たちはそれができます。

Our own experience as energy customers was that we were getting terrible service.

エネルギー顧客としての私たち自身の経験は、ひどいサービスを受けていたということでした。

I mean, I got so many anecdotes and the last one was, you know, I do care about climate change.

というのも、たくさんの逸話があって、最後のものは、気候変動には関心があるということです。

And you could see that the energy system globally was going to be changing as we start to tackle climate change.

そして、気候変動に取り組むにつれて、世界のエネルギーシステムが変化していくのが見て取れました。

And that would mean that these companies were not only going to sort of be under pressure to change because they were not efficient enough, they're going to be under pressure change to adapt the technologies, adopt the technologies to tackle climate.

それは、これらの企業が、十分な効率性がないために変化を迫られるだけでなく、気候変動に取り組むためのテクノロジーに適応し、採用するために変化を迫られることを意味するでしょう。

I want to talk a little bit about public perception of energy overall and of leadership as well, actually, because the two have become sort of yoked together, especially recently.

エネルギー全般、そしてリーダーシップに対する世間の認識について少しお話ししたいと思います。最近特に、この二つは結びついていますから。

So your mission to make energy affordable and clean, it comes from lived experience.

ですから、エネルギーを手頃でクリーンなものにするというあなたのミッションは、実体験から来ているのですね。

So you talked about, you know, growing up on very restricted income with your mum and your siblings, and you saw a sort of struggle to meet, you know, household costs, including, you know, staying warm.

お母さんと兄弟と、非常に限られた収入で育ったこと、そして、暖かく過ごすことを含む家計費をやりくりするのに苦労するのを見たことについて、お話しされましたね。

But we, we're also seeing it now the march of populist rhetoric that's slamming net zero goals, energy transition as an elitist plot to disadvantage.

しかし、私たちも今、ネットゼロ目標やエネルギー転換を、不利にするためのエリート主義的な陰謀だと非難するポピュリスト的なレトリックの進展を見ています。

それはあなたにはどう映りますか？

And also what impact do you think that that populist anti net zero rhetoric is actually having?

そして、そのポピュリスト的な反ネットゼロ・レトリックは、実際にどのような影響を与えていると思いますか？

Oh, first of all, I can see what's happening.

ええ、まず、何が起こっているのかは分かります。

I mean, look, at the end of the day, energy costs in the UK are among the highest in the world.

つまり、結局のところ、イギリスのエネルギーコストは世界でも最も高い部類に入ります。

And we're at a time when people are struggling with the cost of living not just in energy, but food and housing on everything.

そして、私たちは、エネルギーだけでなく、食料や住居、あらゆるものにおいて、生活費に苦しんでいる時期にいます。

そして、その診断は完全に間違っているわけではありません。

So we've got this world in which people like me will relentlessly share graphs that show that solar energy is the cheapest in the world.

ですから、私のような人間が、太陽光発電が世界で最も安価であることを示すグラフをひたすら共有する世界があります。

It's getting cheaper every year, the same with wind and so on.

毎年安くなっていますし、風力発電なども同様です。

And yet other people that don't like tackling climate change will show graphs that show that countries have got more renewables, got more expensive electricity and, you know, all the cost of renewables.

しかし、気候変動対策を嫌う他の人々は、各国が再生可能エネルギーを増やしたのに、電力料金が高くなり、再生可能エネルギーのコスト全体について示すグラフを提示します。

そして、現実にはどちらも正しいのです。

We're at a time of transition and the reality is that renewables are cheaper, but you need to use them correctly.

私たちは移行期にあり、現実は再生可能エネルギーは安価ですが、それらを正しく使用する必要があります。

And that needs things like market reform.

そして、そのためには市場改革のようなものが必要です。

I think a lot of the time the markets we have at the moment are dominated by the interests of the traditional incumbents.

現在の市場は、伝統的な既存勢力の利益に支配されていることが多いと思います。

So when cheap renewables arrive, consumers don't get the benefit.

ですから、安価な再生可能エネルギーが登場しても、消費者はその恩恵を受けられません。

A good example would be we've built loads of wind farms where there's no grid when it's windy.

良い例としては、風力発電所がたくさん建設されているのに、風が吹いても送電網がない場所があります。

They can't ship their electricity, so we just have to pay them a fortune to not generate and then we pay gas plants a fortune to generate somewhere else.

彼らは電力を送ることができないので、発電しないようにするために莫大な費用を支払い、そして別の場所で発電するためにガス火力発電所に莫大な費用を支払わなければなりません。

You know, we didn't build this system in a way that would make renewables cheap.

そして、再生可能エネルギーを安価にするようなシステムを構築してきませんでした。

それを実現しなければなりません。

If we do that, you know, clean energy offers costs that are low and they're getting lower every year because the technology keeps getting better.

そうすれば、クリーンエネルギーのコストは低くなり、技術が進歩し続けるため、毎年さらに低くなっていきます。

2021年には、オクトパス・リニューアブルズが。

ここで大きく飛躍しているのは承知しています。

グループの一員となりました。

So what does this move open up in practical terms?

では、この動きは具体的にどのような可能性を広げるのでしょうか？

What does it bring to the octopus party, if you like?

オクトパスに、もしよろしければ、どのようなものをもたらすのでしょうか？

We started to grow our energy retail business that's providing energy to households and we've got to buy that energy somewhere increasing.

家庭にエネルギーを供給するエネルギー小売事業を成長させ始めましたが、そのエネルギーをどこかから調達し続ける必要があります。

We could see that when we're buying that energy on the market, when we're not able to optimize it against the real time generation from wind and solar.

市場でそのエネルギーを購入しているとき、風力や太陽光のリアルタイム発電と最適化できないときに、それがわかっていました。

The real magic in a renewable world is when you use more electricity at the times it's windy and sunny.

再生可能エネルギーの世界で本当にすごいのは、風が吹いていて太陽が出ている時に、より多くの電気を使うことです。

そして、そうでない時は少なく使うということです。

あなたの生活には全く影響ありません。

If you're charging electric vehicle, you don't care whether it charges at 10pm or at 4am as long as there's Enough battery to drive in the morning.

電気自動車を充電する場合、朝運転するのに十分なバッテリーがあれば、午後10時に充電されても午前4時に充電されても気にしません。

And so we can shift lots of stuff around so that we're using as much as possible at the best times.

ですから、私たちはたくさんのことを移動させて、最適な時間にできるだけ多く使えるようにすることができます。

But we never, we didn't get the data on when the wind farms would be generating, when the solar farms will be generating.

しかし、私たちは風力発電所がいつ発電するか、太陽光発電所がいつ発電するかというデータを入手できませんでした。

And so we actually had to acquire the renewables business that is managing building large solar and wind farms in order that we get the data that enables us to forecast when are going to be the best times to use electricity.

そこで私たちは、いつ電気が最も効率的に使えるかを予測できるようにするデータを取得するために、大規模な太陽光発電所や風力発電所の建設を管理する再生可能エネルギー事業を取得する必要がありました。

Now, by the way, from a consumer point of view, that should mean we can provide electricity cheaper.

さて、ちなみに、消費者にとっては、電気をより安く提供できるということです。

From an environmental point of view, it means we can use electricity from renewable sources more efficiently.

環境の観点からは、再生可能エネルギー源からの電気をより効率的に使用できるということです。

And from a commercial point of view, it should give us better economics.

そして商業的な観点からは、経済性が向上するはずです。

I wanted to talk to you a little bit about the climate and nature crisis and how the perception of that and how we deal with that.

気候と自然の危機、そしてそれに対する認識や、私たちがどのようにそれに対処するかについて、少しお話ししたいと思います。

どのようにして勢いを維持するのでしょうか？

Greg, because we know so the UN Secretary General recently said keeping under 1.5 degrees is now all but impossible.

グレッグ、国連事務総長が最近、1.5度未満に抑えるのはほぼ不可能になったと述べたことを知っています。

And many people have been saying this for quite a long time.

そして多くの人が、かなり長い間そう言っています。

And you've mentioned meeting an oil executive who said that the industry was planning for 2.75 or up to 3 degrees.

そして、業界は2.75度、あるいは3度までを計画していると述べた石油会社の幹部に会ったことに言及しましたね。

First of all, what was that like to like have somebody just say that to you?

まず、誰かにそう言われたとき、どのような気持ちでしたか？

And how, what do we do with that kind of information?

そして、そのような情報にどう対処すればよいのでしょうか？

Do we sort of recalibrate to reflect this reality that 1.5 is gone?

5度はもう無理だという現実を反映して、私たちは再調整すべきなのでしょうか？

Or how do we, and how do we keep the spotlight on how urgent decarbonization actually is?

それとも、脱炭素化がいかに緊急であるかに焦点を当て続けるにはどうすればよいのでしょうか？