Name: あなたの仕事はあなたの可能性を制限していますか？| ジョシュ・バーシン (Is your job limiting your potential? | Josh Bersin for Big Think+)
Uploaded: 2025-07-23T18:47:50.000Z
Duration: 7 min 53 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

Every human being makes the job different.

人間一人ひとりによって仕事は違う。

動名詞

Even if you're working in a restaurant serving hamburgers in a very repeatable kind of a fashion, your style, your way of talking to them, your way of presenting the food is unique to you, and you make it what you've learned is the way to do it the best.

たとえレストランでハンバーガーを提供する仕事をしていたとしても、あなたのスタイル、話し方、料理の見せ方はあなた独自のものであり、あなたが学んだ最善の方法なのだ。

There's a very dated, limited view of management going back to the industrial age where we have a job, and you as a human are the replaceable part, and the job is the part that remains.

私たちには仕事があり、人間であるあなたは交換可能な部分であり、仕事は残る部分であるという、産業時代にさかのぼる非常に時代遅れで限定的な管理観がある。

And we will swap people in and out of that job the way that job is defined.

そして、その仕事の定義に従って、人をその仕事に入れ替えたり、その仕事から外したりする。

And I swear to God, my life was all about that kind of a career for the first 20 years of my life.

そして神に誓って、私の人生は最初の20年間、そのようなキャリアのためにあった。

We had hundreds and hundreds and hundreds of books written in the 1960s and 1970s and 1980s based on this job-centric model of management.

1960年代、1970年代、1980年代には、この仕事中心のマネジメント・モデルに基づいて書かれた本が何百冊も何千冊もあった。

But I know from the research that I've done in the companies I've worked with, the more you get away from this idea that I have this box around me and I have to work inside the box, the higher performing company you're going to have.

しかし、私がこれまで一緒に仕事をしてきた企業での研究から、自分の周りに箱があり、その箱の中で仕事をしなければならないという考えから離れれば離れるほど、より高いパフォーマンスを発揮できる企業になることがわかっている。

I'm a researcher and an industry analyst and consultant in human resources.

私は研究者であり、人材業界のアナリストであり、コンサルタントでもある。

I've been doing this for close to 30 years.

私はこの仕事を30年近く続けている。

I have written several books, the most recent book being Irresistible, The Seven Secrets of the World's Most Enduring Employee-Focused Organizations.

私は何冊かの本を書いているが、最近の本は『Irresistible』（世界で最も永続的な従業員中心の組織の7つの秘密）である。

The idea of a job goes back to very old industrial companies where we had management and labor.

仕事という考え方は、経営者と労働者がいた非常に古い工業企業にさかのぼる。

The managers decided what to do and the labor did the work.

マネージャーたちが何をすべきかを決め、労働者たちが仕事をする。

Going back to the early days of Frederick Taylor,

フレデリック・テイラーの初期にさかのぼると、彼らは鉄鋼やその他のものの製造を分解し、構成部品に分解していた。工業技術者たちが、それぞれの部品に人を特化させることで全体を最適化できることを数学的に証明していたからだ。

they would take apart the manufacturing of steel or other things, break them into component parts because the industrial engineers had mathematically proven we could optimize the whole by specializing a person in each part.

And the old model of this still exists in every single company, every HR practice, every pay practice and recruiting where we have a job.

そして、このような古いモデルは、あらゆる企業、あらゆる人事慣行、あらゆる給与慣行、そして私たちが仕事をするリクルートメントにいまだに存在している。

そして、その仕事には肩書きがある。

It has required capabilities and certifications and maybe educational credentials.

必要な能力と資格、そしておそらく学歴がある。

This job architecture, job-centric work creates lots and lots of problems.

このジョブ・アーキテクチャー、ジョブ中心の仕事は、多くの問題を引き起こす。

The typical behavior in a job-centric company is, well, that's not my job, so I'm not sure if I should do it or not because it's actually somebody else's job.

仕事中心の会社における典型的な行動は、「それは私の仕事ではないので、やるべきかどうか迷っている。

It gets in the way of paying somebody who's young but very, very highly capable because they're lower in the hierarchy than someone who has a higher level job.

若くても非常に高い能力を持つ人物に給与を支払うには、より高いレベルの仕事を持つ人物よりもヒエラルキーが低いことが邪魔になる。

The director job has a different pay than the individual job, even though the individual may be adding more value than the director, but there's no way to pay them.

ディレクターの仕事と個人の仕事では給料が違う。個人の方がディレクターよりも付加価値が高いかもしれないのに、給料を払う方法がない。

It gets in the way of moving people around.

Oftentimes, companies will try to move people from this business to this business when this is shrinking and this is growing.

多くの場合、企業はこの事業が縮小し、この事業が成長しているときに、この事業からこの事業へと人を移動させようとする。

And people say, well, I'm not gonna take that job unless it's a promotion.

そして人々は言うんだ、昇進しない限りその仕事は引き受けない、とね。

その仕事をする資格はないと思っている。

私はその仕事をする訓練を受けていない。

There's lots of fear and uncertainty and reward systems that create brittle fragility in the company when we spend too much time thinking about what our job is.

自分の仕事が何なのかを考えることに時間を費やすと、恐怖や不確実性、報酬制度がたくさんあり、会社にもろいもろさを生み出す。

In reality, of course, as you know, every human being is different.

もちろん現実には、ご存知のように人間は一人ひとり違う。

Every individual, even in the same job, is different.

同じ仕事でも、一人ひとり違う。

And so we need to kind of relax that job-centric structure in every possible way, in HR in particular, to allow these more agile organizations to flourish.

そして、より機敏な組織を繁栄させるために、特に人事部では、あらゆる可能な方法で職務中心の構造を緩和する必要がある。

All the HR software, all the pay models, all of the career and progression models, all the nine-box grids, based on this job-centric model of management.

すべての人事ソフトウェア、すべての賃金モデル、すべてのキャリア・アップ・モデル、すべての9ボックス・グリッドは、この職務中心の管理モデルに基づいている。

I'm not saying we still don't have job titles and levels.

今でも役職やレベルがないとは言っていない。

That stuff's probably gonna be around forever.

それはおそらく永遠に続くだろう。

But we have to operate beyond that in the work that we do and not let that get in the way of solving the problems and addressing the opportunities that we have in our companies.

しかし、私たちの仕事においてはそれを超えて活動しなければならないし、そのことが私たちの会社における問題解決や機会への取り組みの妨げにならないようにしなければならない。

The simplest, most powerful way to reinforce work, not jobs is to ask people to do something different.

仕事ではなく仕事を強化する最もシンプルで強力な方法は、人々に何か違うことをしてもらうことだ。

Ask people to work on a developmental assignment.

発展的な課題に取り組んでもらう。

特別なプロジェクトを与える。

Ask them what they're interested in doing outside of the work they're doing now, and then let them do that.

今やっている仕事以外で、何に興味があるのかを聞いて、それをやらせてみる。

So they are not forced to do the same thing over and over and over again.

だから、何度も何度も同じことをさせられることはない。

They still might have the responsibility of their primary job, but all of a sudden, you'll realize that this new sense of energy and learning has come into this individual when they get to do something new.

彼らはまだ本来の仕事の責任を負っているかもしれないが、突然、新しいことをするようになると、この新しいエネルギーと学習の感覚がその人の中に生まれたことに気づくだろう。

And the more you do that, the faster it goes around and there's more agility in the organization.

そうすればするほど、組織はより速く回り、より機敏になる。

For example, in our company, we have close to 50 people.

例えば、私たちの会社には50人近くがいる。

誰もが研究に取り組んでいる。

People come together and work on our conference because we need them to do different things.

私たちの大会に人々が集まって働くのは、さまざまなことをやってもらう必要があるからだ。

And so they end up having very rich, rewarding developmental careers because we have the ability and sort of the DNA of asking people to do things outside of their primary responsibility.

なぜなら、私たちには能力もDNAもあり、本来の責任以外のこともやってもらうことができるからだ。

That's a lot easier than it sounds, but that's really what it comes down to.

それは口で言うよりずっと簡単なことだけど、結局はそういうことなんだ。

Every human being from the day you're born is learning.

生まれたその日から、すべての人間は学んでいる。

And so when you go to work and you're doing the same thing over and over again, and you're not learning, you get this sense of stasis that I'm not going anywhere and maybe I'll just retire in this job and maybe that'll be the end of that.

仕事に行っても同じことの繰り返しで、学ぶこともなく、このままどこにも行かず、もしかしたらこのまま引退してしまうかもしれない。

That's not good for the company and that's not good for the individual.

それは会社にとっても個人にとっても良いことではない。

So we have to find ways in the company to reward growth without waiting for that promotion.

だから、昇進を待たずに成長に報いる方法を会社で見つけなければならない。

I remember several times in my career where I would go to my boss and say, on this level, what is it gonna take for me to get to the next level?

私はキャリアの中で何度か上司のところに行って、このレベルでは、次のレベルに行くためには何が必要か、と言ったことを覚えている。

And I remember one time my boss said to me, you just need to wait.

ある時、上司にこう言われたのを覚えている。

I remember thinking to myself, that's ridiculous.

バカバカしいと思ったのを覚えている。

And he would say, because that's the way we do it around here.

I was never very good at politics, but I've had an incredibly enriching, successful, fulfilling career in many, many ways and grown in so many ways.

私は政治が得意ではなかったが、信じられないほど豊かで、成功し、充実したキャリアを積んできた。

The fact that I'm even here doing this video for you is because my career was based on personal, professional growth all the time.

私がこうして皆さんのためにビデオを撮っているのは、私のキャリアが常に個人的、職業的成長に基づいていたからです。

And I was lucky enough to have companies that allowed me to do that.

それを許してくれる会社に恵まれたのは幸運だった。

Or I left the company, went to another one at times to get the development and growth that I needed.

あるいは、必要な成長と発達を得るために会社を辞め、別の会社に行ったこともあった。

The one thing I would say that I've learned over the 25, 30 years that I've been doing this, spending a lot of time in HR, is a massive respect for the culture and organizational dynamics of high-performing companies.

私が25年、30年とこの仕事を続け、人事部門で多くの時間を過ごす中で学んだことは、高業績企業の文化や組織力学に対する大きな敬意である。

And if you as a leader or as an individual or as an HR person can think systemically about the people issues that are creating the business issues that you're dealing with,

そして、もしあなたがリーダーとして、あるいは個人として、あるいは人事担当者として、あなたが対処しているビジネス上の問題を生み出している人の問題について体系的に考えることができれば、あなたは常に高い業績を上げることができる。

you will always be a high performer because every business problem is at its core, a people problem.

And I've learned that again and again and again.

私はそれを何度も何度も学んだ。

And so that is the secret that I would like to share with those of you that are listening.

それが、私が皆さんにお伝えしたい秘密です。

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