Name: 適応型リーダーシップと伝統的リーダーシップ (Adaptive leadership vs traditional leadership)
Uploaded: 2025-06-17T16:17:04.000Z
Duration: 4 min 56 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

What distinguishes and differentiates adaptive leadership from a more traditional idea of leadership?

アダプティブ・リーダーシップを、より伝統的なリーダーシップの考え方と区別し、差別化するものは何か？

In our traditional idea of leadership, we imagine leaders positioned as a senior authority and agent to get work done.

私たちの伝統的なリーダーシップの考え方では、リーダーは上級の権威者であり、仕事を成し遂げるための代理人という位置づけを想像する。

The traditional idea of a leader oversees direct reports and the active leadership directs daily actions.

リーダーが直属の部下を監督し、アクティブ・リーダーシップが日々の行動を指揮するという伝統的な考え方。

When situations arrive escalating attention, the traditional idea of leadership is concerned with responding to and working the issue or crisis.

状況がエスカレートして注目されるようになると、伝統的なリーダーシップの考え方は、問題や危機に対応し、対処することに関心を持つようになる。

Whereas the adaptive leader sets conditions for employee action that is in harmony with the vision and mission of the organization.

一方、適応型リーダーは、組織のビジョンと使命に調和した従業員の行動のための条件を設定する。

The adaptive leader does this on the front end, long before the crisis or need for adaptation occurs by being clear, concise, transparent, and empowering.

適応力のあるリーダーは、危機や適応の必要性が生じるずっと前に、明確で簡潔、透明性があり、力を与えることによって、フロントエンドでこれを行う。

Adaptive leadership then is less about what you do and more about the conditions that you set and what you teach others to do within them.

適応型リーダーシップとは、自分が何をするかということよりも、自分が条件を設定し、その中で他の人に何を教えるかということなのだ。

Let's look at an example situation, imagine a situation where a customer service representative is talking to a customer who has a particular problem that lies outside the norm.

例を見てみよう。カスタマーサービス担当者が、常識から外れた特別な問題を抱えている顧客と話をしている状況を想像してみてほしい。

In other words, a problem that requires the organization and the customer service representative to adapt.

言い換えれば、組織と顧客サービス担当者が適応しなければならない問題である。

In our traditional idea of leadership, we imagine the leader somewhere close by in both time and space, they share the same office area and are working on the same day.

私たちの伝統的なリーダーシップの考え方では、リーダーは時間的にも空間的にもどこか近くにいて、同じオフィスエリアを共有し、同じ日に仕事をしていると想像する。

The leader will perhaps help the representative to solve the problem or the representative may escalate the problem through multiple layers of leadership until the problem can be solved.

リーダーはおそらく、代表者が問題を解決するのを助けるだろうし、代表者は問題を解決できるまで、何重ものリーダーシップを通じて問題をエスカレートさせるかもしれない。

Alternatively, the leader noticing that a number of such problems seem to occur, would schedule meetings with other leaders to review the types of problems, catalog them, categorize them, and push them down, micromanage solutions to the group of representatives.

あるいは、そのような問題が多発していることに気づいたリーダーは、他のリーダーとのミーティングを予定し、問題の種類を検討し、カタログ化し、分類し、代表者グループに解決策をマイクロマネジメントする。

Aside from the obvious lack of empowerment and subsequent disengagement associated with such a solution, we can also see that this organizational structure cannot account for all the sundry unique situations and customer complexities that may occur on a daily basis.

このような解決策に伴うエンパワーメントの欠如とその後の離脱は明らかだが、このような組織構造では、日常的に起こりうるさまざまな独自の状況や顧客の複雑性をすべて説明することはできないこともわかる。

Therefore, even with the best intentions, there is very little about this traditional scenario that is adaptive.

したがって、たとえ最善の意図があったとしても、この伝統的なシナリオには適応性がほとんどない。

To push solutions upward, leading to customer frustration and delay, and resulting in what can only be called a lose lose situation where a costly solution to the organization is also displeasing to the customer.

解決策を上へ上へと押し上げ、顧客の不満と遅延を招き、その結果、組織にとって高価な解決策が顧客にとっても不愉快なものであるという、損をしたとしか言いようのない状況に陥っている。

Alternatively, adaptive leadership takes a very different view and approach.

あるいは、アダプティブ・リーダーシップは、まったく異なる視点とアプローチをとる。

First and foremost, it is not assumed that the situation and the leadership of the situation shares the same time and space.

何よりもまず、状況とその指導者が同じ時間と空間を共有することは想定されていない。

In other words, there may not be a physical leader nearby sharing the same office or working on the same day.

つまり、同じオフィスを共有し、同じ日に働く物理的なリーダーが近くにいないかもしれない。

では、リーダーシップはどこにあるのか？

The leadership may have occurred weeks, months, or years before in establishing a clear vision, mission, capacital systems, learning protocols, and deep culture that sets the stage for the customer service representative.

リーダーシップは、明確なビジョン、使命、能力システム、学習プロトコル、そして顧客サービス担当者のためのステージを設定する深い文化を確立するために、数週間、数ヶ月、または数年前に発生した可能性があります。

To act upon this clarity in what we would call a distal CEO.

私たちが遠位型CEOと呼んでいるように、この明瞭さに基づいて行動する。

In other words, we can imagine what the CEO of the company would do in that moment as a line level customer service representative.

言い換えれば、そのCEOがラインレベルのカスタマーサービス担当者として、その瞬間に何をするかを想像することができる。

Knowing the clear vision and mission and understanding the systems, the customer service representative is empowered to adapt to and solve the situation and then to share their learning into the organization.

明確なビジョンとミッションを知り、システムを理解することで、カスタマーサービス担当者は状況に適応し、解決する力を与えられ、その学びを組織で共有することができる。

As Mike Curtis, Airbnb vice president of engineering explained, we believe in shaping good judgement in individuals instead of imposing rules across the team.

Airbnbのエンジニアリング担当バイスプレジデント、マイク・カーティスが説明するように、私たちはチーム全体にルールを押し付けるのではなく、個人の優れた判断力を形成することを信じています。

The goal of any CEO should be to create distal CEOs, people at the end of the tentacle arms of the organization dealing with customers, suppliers and partners who have shared mental models that guide them through the all important mission moments.

つまり、顧客、サプライヤー、パートナーと接する組織の触手の先端に位置し、重要なミッションの瞬間を通じて彼らを導くメンタル・モデルを共有している人たちである。

People whose thoughts and actions indicate ownership in the organization, leaders need to create individuals who are constantly learning and adapting based on information on the ground.

組織におけるオーナーシップを示す思考と行動を持つ人材、リーダーは、現場の情報に基づいて常に学習し、適応する人材を作る必要がある。