Name: シュナイダーエレクトリックのオリビエ・ブルム氏がCEO就任をためらった理由――そして承諾に至った経緯 (Why Schneider Electric’s Olivier Blum Hesitated on Becoming CEO — And What Made Him Say Yes)
Uploaded: 2026-03-06T18:15:13.000Z
Duration: 32 min 20 s
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動名詞

Every leader's journey is shaped by a handful of defining decisions, those moments of risk, doubt, and conviction that influence their lives and careers.

リーダーの道のりは、リスク、疑念、そして確信の瞬間、つまり人生とキャリアに影響を与えるいくつかの決定的な決断によって形作られます。

to 不定詞

In this podcast, we get to hear the stories behind those choices.

このポッドキャストでは、それらの選択の裏にあるストーリーをお聞きします。

Welcome to Executive Decisions with me, Steve Sedgwick.

スティーブ・セジウィックがお届けする「Executive Decisions」へようこそ。

In this episode, I speak to Olivier Bloom, the CEO of energy tech company Schneider Electric.

今回ののエピソードでは、エネルギー技術企業シュナイダーエレクトリックのCEO、オリヴィエ・ブルーム氏にお話を伺います。

私はそれを軽々しく考えていません。

I think when you take a CEO role, it's a very important commitment.

CEOの役割を引き受けるということは、非常に重要なコミットメントだと考えています。

I'm not this kind of person that do that, you know, for one year, two years.

私は、1年や2年のためにそうするような人間ではありません。

So if I accept it because I want to commit.

ですから、もし私がそれを受け入れるなら、コミットしたいからです。

Olivier Blum has been at Schneider Electric for 32 years.

オリヴィエ・ブルーム氏は、シュナイダーエレクトリックに32年間在籍しています。

That longevity, along with his experience across several parts of the business, have given him a deep understanding of the company.

その長期在籍と、事業の様々な部門での経験が、彼に会社への深い理解をもたらしました。

But that doesn't mean he's not open to debate.

しかし、それは議論を受け入れないということではありません。

They prefer this kind of management style of relationship where you are challenged, you put things on the table, but at the end of the day, you are in charge, which means you are accountable.

彼らは、挑戦を受け、意見を出し合う関係性のようなマネジメントスタイルを好みますが、最終的にはあなたが責任者であり、説明責任を負うということです。

He talks about why decisive leadership matters and how stepping away helps him find clarity on his biggest choices.

決断力のあるリーダーシップがなぜ重要なのか、そしてどのように離れることが最大の選択肢の明確さを見つけるのに役立つのかについて語っています。

The most important business decision that I take, I take them when I run, when I practice, when I'm in the mountain.

私が下す最も重要なビジネス上の決断は、走っているとき、練習しているとき、山にいるときに下します。

These are Olivier Bloom's executive decisions.

これらはオリヴィエ・ブルーム氏のExecutive Decisionsです。

私はシュナイダーエレクトリックをよく知っています。

It's a company I've learned lots about in the last decade.

この10年間で多くのことを学んだ会社です。

あなたのことはほとんど知りません。

オリヴィエ・ブルームとは誰ですか？

To start, you make my life very difficult.

まず、あなたは私の人生をとても難しくしています。

まず、お招きいただきありがとうございます。

Well, look, if I have to define myself, I would say I'm a very passionate person.

ええと、もし自分を定義するとしたら、私はとても情熱的な人間だと言えます。

So whatever I do, I do it at 100% or more.

だから、何をするにも100％以上でやります。

I like to have a kind of freedom in everything that I do in my personal life or professional life.

私は、個人的な生活でもプロフェッショナルとしての人生でも、何をするにもある程度の自由を求めています。

So I would say my passion and my commitment is really always proportionate to my level of freedom when I feel I can really impact, when I can really have a positive impact on everything that I do.

ですから、私の情熱とコミットメントは、本当に影響を与えられると感じるとき、本当にポジティブな影響を与えられると感じるとき、私がやることすべてにおいて、常に私の自由のレベルに比例していると言えるでしょう。

I was lucky enough to meet this company, Schneider Etrix, 32 years ago, and I'm still there.

32年前にシュナイダーエレクトリックという会社に出会うことができ、今もそこにいます。

So, yeah, I've enjoyed the journey so far.

ええ、これまでの道のりを楽しんできました。

Let me go backwards and find out a little bit more about your backstory as well.

あなたのバックストーリーについても、もう少し詳しく教えていただけますか？

オリヴィエ・ブルームは、子供の頃どんな人物でしたか？

Before I started my professional life, I wanted to be a rugby player.

プロフェッショナルとしての人生を始める前は、ラグビー選手になりたかったんです。

I think I had a bit of skill, but I was not working enough.

少しは才能があったと思いますが、十分な努力をしていませんでした。

And what I've learned through my professional life is there is no mystery, you know, even if you have a bit of, you are gifted, you have a bit of talent, at the end of the day, if you want to be good at something, you have to train hard.

そして、プロフェッショナルとしての人生を通して学んだことは、才能がある、少し恵まれているとしても、結局何かで上手くなるには、一生懸命トレーニングしなければならないということです。

And probably I've learned that it took me too long, probably.

そして、おそらく、それに気づくのに時間がかかりすぎたと思います。

And if I knew that when I was a boy, maybe I would have been a professional rugby player.

もし少年時代にそれを知っていたら、プロのラグビー選手になっていたかもしれません。

But I applied at least that learning in my professional life and I think I put a bit more energy in my work and that has helped.

しかし、少なくともその学びをプロフェッショナルとしての人生に応用し、仕事に少しエネルギーを注ぐようになったと思います。それが助けになりました。

成功した人を一人も知りません。

そのうち少なくとも2つがない人生を送っている人は。

But when I look at and like you, I love those analogy with sport.

でも、あなたのことを見ていると、スポーツとのアナロジーがとても好きになります。

But when you look at the most talented spirit sport player in the world, you take Jordan in basketball, you take Mbappe in soccer or whatever, maybe they have all of this.

世界で最も才能のあるスポーツ選手、例えばバスケットボールならジョーダン、サッカーならエムバペなどを思い浮かべると、彼らは皆それを持っているかもしれません。

But what I've learned is they have one characteristic.

しかし、私が学んだのは、彼らには一つの共通点があるということです。

I mean that they apply more than the other, they work more than the other, they train more than the other.

他の人よりも多くを応用し、他の人よりも多く働き、他の人よりも多くトレーニングしているということです。

だから、あなたは生まれつき恵まれているとは思いません。

I think you can build new muscle, but you can build those new muscle to be more strategic, to be good at that or whatever.

新しい筋肉をつけられると思いますが、より戦略的になるための、あるいはそれに長けるための新しい筋肉をつけることができるのです。

But you just have to train more, to practice more, you know.

ただ、もっとトレーニングして、もっと練習する必要があるだけです。

So I agree with you, but I think that that's probably the most important characteristic.

だから、あなたには同意しますが、それがおそらく最も重要な特徴だと思います。

So you realized you weren't going to be a sportsman and then just tell me a little bit about your latter stages of education and who was your mentors as well.

それで、あなたはスポーツ選手にはなれないと悟り、その後、教育の後期と、メンターについて少し教えてください。

Just tell me a little bit about growing up and how people helped you make decisions.

育ちのことや、人々がどのように決断するのを助けてくれたかについて、少し教えてください。

So I was really, really lucky to have a pretty good leader when I was in the commercial organization when I started.

ですから、私が最初の商社にいた頃、とても良いリーダーに恵まれたことは、本当に幸運でした。

And I would say the most important moment was in 2001 when I was called by the CEO of Schneider before Jean Pascal, Henri Lackman, to become his chief of staff.

そして、最も重要な瞬間は2001年、ジャン・パスカル氏、アンリ・ラックマン氏の前にシュナイダーのCEOから、彼の首席補佐官になるように呼ばれた時だったと言えます。

And I really asked to myself, why did he ask me to do the.

そして私は本当に、なぜ私にそれを頼んだのだろうか、と自問しました。

But I've learned so much being close to him.

しかし、彼に近くで仕えることで、私は多くのことを学びました。

And I was lucky between Henri Lackman at that time and then Jean Pascal to spend a large part of my career close to amazing leader.

そして、当時のアンリ・ラックマン氏と、その後のジャン・パスカル氏の間で、私のキャリアの大部分を素晴らしいリーダーの近くで過ごすことができたのは幸運でした。

And I've learned so much from those people.

そして、私はその人々から多くのことを学びました。

彼らはあなたに何を教えたのですか？

You know, they did not tell me much actually, but they challenged me a lot.

実は、彼らはあまり多くを語らなかったのですが、私をたくさん挑戦させてくれました。

彼らは常に基準を引き上げました。

彼らはいくつかの弱いシグナルを送りました。

They are not kind of people who tell you should do that or that or that or that.

彼らは「あれをしろ、これをしろ」と指示するようなタイプの人々ではありません。

But they challenge you, they raise the bar.

しかし、彼らはあなたに挑戦し、基準を引き上げます。

And you have to capture those signals sometime.

そして、あなたはいつかそれらのシグナルを捉えなければなりません。

そして、最初はあなたはできません。

そのシグナルを理解できません。

You know, I remember my first executive committee as a chief of staff.

私が最高経営責任者の補佐官として初めて参加した執行役員会を覚えています。

I entered to make a presentation that I prepared with the CEO at that time.

当時のCEOと一緒に準備したプレゼンテーションをするために参加しました。

And I started to be attacked by all the executive community member.

そして、執行役員会のメンバー全員から攻撃され始めました。

And he did not say anything and he was just looking at me, you know, how I would react in such an hostile environment, you know.

彼は何も言わず、ただ私を見ていました。私がそのような敵対的な環境でどう反応するかを見ていたのです。

And I went back home and I said to my wife, I think that was my last day at Schneider, you know, but what I mean, it was more indirect leadership, indirect coaching, you know, and that has been so powerful.

家に帰って妻に「シュナイダーでの最後の日はこれだと思った」と言いました。しかし、私が言いたいのは、それはより間接的なリーダーシップ、間接的なコーチングであり、それが非常に強力だったということです。

どうしてうまくいかなかったのでしょう？

But again, you are so fortunate when you are close to those people and you observe the, the way they work and you spend time with them, you know, it's.

でも、そういった方々と近くで接し、彼らの働き方を見て、時間を共に過ごすことができるのは、本当に幸運なことですよね。

毎日学んでいるということですよ。

What did you think when you thought, oh, this is my last day at Schneider, this is the career I want.

「シュナイダーでの最後の日はこれだ」と思った時、どんなことを考えましたか？これが自分の望むキャリアなのかと。

ここにいることが本当に嬉しいです。

I'm, you know, I'm working on these amazing people.

素晴らしい方々と一緒に働いているんです。

That was not a big problem at that point of time, you know, I think it was.

その時点では大きな問題ではなかったと思います。

I would have loved to escape the company at that point of time.

あの時、会社を辞めたかったくらいです。

But no, and joke aside, I stick to the job and I've learned so much.

でも、冗談はさておき、仕事に留まり、たくさんのことを学びました。

改めて、批判にどう向き合いますか？

I don't often respond well to feedback when I was, certainly when I was younger.

特に若い頃は、フィードバックにうまく対応できませんでした。

I think I'm getting better as I get older, but I find it quite hard sometimes.

年を取るにつれて良くなっていると思いますが、時々とても難しいと感じます。

Being present, feeling rested, feeling that you are in a good mood to make decision or whatever is also true for feedback.

決断を下すのに良い気分であること、リラックスしていること、良い気分でいることも、フィードバックに当てはまります。

それは本当に自分の気分次第です。

Sometimes those feedback hurts, but they are so useful sometimes.

時にはそのフィードバックは辛いですが、とても役に立つこともあります。

I don't say, I don't react when I don't like necessarily those feedback, but feedback is a gift at the end, you know, you.

フィードバックが気に入らないからといって、すぐに反応するわけではありませんが、結局フィードバックは贈り物なのです。

I used to be very defensive at one point of time on my career, on those 360, you know, that you do in leadership.

私もキャリアの早い段階では、リーダーシップで受ける360度フィードバックに対して、とても防御的になっていました。

And I was always trying to bring an explanation to the feedback.

そして、いつもフィードバックに対して説明をしようとしていました。

But at the end of the day, you know, feedback is a perception.

でも結局、フィードバックというのは知覚なのです。

That's how you are perceived in the world.

それは、あなたが世の中でどう見られているかということです。

You know, it's about emission and what I meet when I speak to you.

それは、私の発信と、あなたと話した時に私がどう受け取られるか、ということです。

もしあなたの知覚が黒なら、それは。

It means that it's black and it's not white.

黒だということです。白ではありません。

So I try to reflect a lot on those feedback and I guess I'm less and less emotional and all that because maybe I feel a bit more rested than I used to be.

だから、私はそのフィードバックについてたくさん考えるようにしています。そして、以前よりも少しリラックスできているからか、感情的になることが少なくなっていると思います。

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