Name: 110.ブライアン・グリブコウスキー博士とアンサー・インテリジェンス（AQ）を高める (110. Raising Your Answer Intelligence (AQ) with Dr. Brian Glibkowski)
Uploaded: 2025-04-25T23:37:19.000Z
Duration: 50 min 52 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

Hey, everyone, and welcome back to The Leadership Project with your host, Mick Spears.

皆さん、司会者ミック・スピアーズのリーダーシップ・プロジェクトへようこそ。

to 不定詞

We bring you thought-provoking guests and topics every week to challenge your thinking about leadership.

毎週、示唆に富むゲストとトピックをお届けし、リーダーシップについてのあなたの考えを問いかけます。

頻度を表す副詞

Our aim is to help you become the leader that you wish you always had as we learn together and lead together.

私たちの目標は、共に学び、共にリードする中で、あなたがいつもこうありたいと願っているリーダーになるお手伝いをすることです。

Hey, everyone, and welcome back to The Leadership Project.

リーダーシップ・プロジェクトへようこそ。

I've got a real special treat for you today.

今日は特別なプレゼントがあるんだ。

I'm greatly honored today to be joined by Dr. Brian Glibkowski, and he's the founder and the keynote speaker and researcher and author of a book called Answer Intelligence, Raise Your AQ.

今日はブライアン・グリブコウスキー博士とご一緒できて大変光栄です。彼は基調講演の創始者であり、研究者であり、『Answer Intelligence, Raise Your AQ』という本の著者でもあります。

だから私たちはIQについてよく話す。

私たちはEQについてよく話す。

Today we're going to talk about IQ and discover what this is all about.

今日はIQについて話し、これがいったい何なのかを発見しよう。

そして、本当に興味をそそられる。

I've been doing my own research into it leading into today's interview.

今日のインタビューに向けて、自分なりに調べてみたんだ。

And you know that we pride ourselves here to challenge the status quo and to find new things that people are not necessarily talking about or thinking about.

そして、私たちは現状に挑戦し、人々が必ずしも話題にしたり考えたりしていないような新しいことを見つけることに誇りを持っていることもご存じだろう。

And Brian has put considerable work into this research.

そして、ブライアンはこの研究にかなりの労力を費やしてきた。

そして僕にとっては、本当に興味をそそられるものなんだ。

So without any further ado, Brian, please tell us a little bit about your rich background and what ultimately led you down this path to wanting to put so much research into Answer Intelligence.

それでは早速ですが、ブライアン、あなたの豊かな経歴と、アンサー・インテリジェンスに多くの研究を注ぎたいと思うようになったきっかけについて教えてください。

Thank you, Meg, for the introduction and having me.

メグ、紹介してくれてありがとう。

So I'll start with just a brief background on me and then I'll let you sort of have me expand upon that.

まずは私の簡単な経歴を説明し、それからもう少し話を広げてもらおうと思う。

So my background is in and out of academia.

だから、私の経歴はアカデミアの中にも外にもある。

As a management professor, I did research on questions, published that in academia.

経営学の教授として、私は疑問について研究し、学術的に発表した。

And one thing hit me that we know a lot about questions, 6WH questions, open and closed questions, coaching and sales methodologies are based on questions.

質問、6WH質問、オープンクエスチョン、クローズドクエスチョン、コーチングやセールス手法は質問に基づいている。

So I wanted to understand the answer side of the equation.

だから、私は方程式の答えの側を理解したかった。

So I conducted research with the top golf instructors in the world about how they provide answers and develop this framework that I call Answer Intelligence.

そこで私は、世界のトップ・ゴルフ・インストラクターたちを対象に、彼らがどのように答えを提供しているのかを調査し、私が「アンサー・インテリジェンス」と呼ぶこのフレームワークを開発した。

That's six answer types that maps to questions.

質問にマッピングされる6つの回答タイプだ。

So it's a framework of answers, but it's also inclusive of questions.

つまり、答えのフレームワークであると同時に、疑問のフレームワークでもあるのだ。

And we're going to unpack all of those six answer types in the first place.

そして、そもそもこの6つの回答タイプをすべて解き明かす。

Was there a particular moment in time where you went, hey, we're doing all of this work around asking better questions?

より良い質問をするために、このような取り組みをしているんだ。

And I have to say, on this very show, we talk to leaders about asking better questions, being one of a leader's superpowers, but you decided, well, there needs to be a counterbalance to that.

この番組では、より良い質問をすることがリーダーのスーパーパワーのひとつであるとリーダーたちに話している。

Was there a particular moment in time that you went, I'm going to go deeper into this?

これからもっと深く掘り下げていこうと思った瞬間はありましたか？

Yeah, I think it was a series of moments.

ああ、その瞬間の連続だったと思う。

And then there was maybe some big moments as well in there that sort of pulled me in this journey.

それから、この旅で私を引っ張ってくれた大きな瞬間もあったかもしれない。

And I didn't know what's going down the journey at first, but there was a consulting project I did in Texas where I was on leadership and it was an academic research project.

最初は何がどうなっていくのかわからなかったけど、テキサスでリーダーシップを担当するコンサルティング・プロジェクトがあって、それは学術的な研究プロジェクトだったんだ。

And we sort of identified the best theories of leadership.

そして、リーダーシップの最良の理論を特定した。

We did some survey research, reported back to the company, and I was sort of naive and younger and excited about the results.

私たちはいくつかの調査研究を行い、会社に報告した。私はある意味世間知らずで、若く、その結果に興奮していた。

And this is back in the day when we still had binders, we'd hand the client and provided all this material.

これは、まだバインダーを持っていた頃の話だが、クライアントにこのような資料をすべて渡していた。

And I thought the executives would be super excited about the results and they weren't.

そして、私は幹部たちがこの結果に大喜びすると思っていたが、そうではなかった。

And I started reflecting on this and the reason they were not was because we were asking these why questions, you know, why leadership was occurring and reporting theory that sort of maps to this why question and really focused on theory and concepts.

なぜそうしなかったかというと、私たちは、なぜリーダーシップが生まれるのかという問いを立て、その問いに対応するような理論を報告し、理論や概念に焦点を当てていたからです。

We weren't focused on all the answers they cared about and the questions they cared about.

私たちは、彼らが気にしている答えや、彼らが気にしている質問すべてに集中していたわけではなかった。

They were really concerned about how are we going to implement this in hindsight and their interesting procedures and actions, and we totally abdicated our responsibility there.

彼らは、後知恵でこれをどう実行するか、彼らの興味深い手順や行動を本当に心配していたのに、私たちはそこで完全に責任を放棄してしまった。

So really what this was, you know, in question terms was helping to ask all the right questions, but also provide the right answers.

つまり、質問で言えば、適切な質問をし、適切な答えを提供する手助けをすることだった。

And at the most fundamental level with AQ, it's not a favoring of questions over answers.

そして、AQの最も根本的なレベルでは、答えよりも質問を優先しているわけではない。

It's realizing that questions and answers are two sides of the same coin.

質問と答えは表裏一体なのだ。

If you want to ask better questions, you have to know what answers you're looking for.

より良い質問をしたいのであれば、自分がどんな答えを求めているのかを知らなければならない。

And it was sort of this journey of self-awareness about what knowledge is and it's asking and answering questions and sort of being able to do it in a more thoughtful, intentional way.

そして、知識とは何か、質問し、それに答えることであり、より思慮深く、意図的な方法でそれを行えるようになることなのだと自己認識する旅だった。

And sort of had that lesson repeated, you know, again and again.

そして、その教訓は何度も何度も繰り返された。

The second point I'll say is sort of thinking about consulting projects I did.

2つ目のポイントは、私が行ったコンサルティング・プロジェクトについて考えてみたことだ。

And basically I was hired because they had questions they didn't know the answers to.

そして基本的に、彼らが答えを知らない質問があったから私は雇われた。

You know, why is there turnover in our company or what is our problem?

なぜうちの会社は離職率が高いのか、何が問題なのか。

They didn't even know exactly what was going on.

彼らは何が起こっているのかさえ正確には知らなかった。

これは指導者の問題だったのか？

これは従業員エンゲージメントの問題だったのだろうか？

And essentially, you know, my ability to provide answers to them, they hired me for it.

そして基本的に、私の能力は彼らに答えを提供することであり、彼らはそのために私を雇ったのだ。

And I think you can flip that to coaching where individuals, you know, want answers and maybe you have them self-reflect and find their own answers.

そして、それをコーチングに置き換えることもできると思う。

But at the end of the day, at the heart of all this is the framework of questions and answers and trying to navigate that.

しかし、結局のところ、すべての核心は質問と答えの枠組みであり、それをナビゲートしようとすることなのだ。

この2つは、その道中にある試金石だ。

There's two things I want to unpack there, Brian.

ブライアン、ここで2つのことを話しておきたい。

And the first one is close to the last thing you said.

そして最初のものは、あなたが最後に言ったことに近い。

And I think this might help us then set the scene for the rest of this conversation.

そして、これはこの会話の残りのシーンを設定するのに役立つと思う。

And you're talking about coaching and we encourage leaders to develop coaching skills.

そしてコーチングについて話しているわけだが、私たちは指導者にコーチングのスキルを身につけるよう勧めている。

We encourage them to ask better questions, to ask expansive questions and to expand people's minds around a reflective state.

私たちは、より良い質問をし、広がりのある質問をし、内省的な状態を中心に人々の心を広げるよう奨励している。

That's one of the things that we encourage leaders to do.

それが私たちが指導者に勧めていることのひとつだ。

And what I'm hearing you say here is, yes, the question and answer paradigm, if you like, it doesn't matter who the answer is coming from.

そして、私がここであなたが言っていることを聞いているのは、そう、質問と答えのパラダイム、もしあなたが望むなら、答えが誰からのものかは問題ではないということだ。

If you've got a structure of answer types, it's going to improve the conversation.

答えの種類を構成しておけば、会話も弾むだろう。

I think, you know, there's a way of looking at this and a continuum.

私は、これには連続した見方があると思う。

You know, one anchor point, you have the coach that asks all the questions.

アンカーポイントになるのは、すべての質問をするコーチだ。

The other anchor is the coach provides all the answers, which is probably absurd.

もう1つのアンカーは、コーチがすべての答えを提供するというものだが、これはおそらく馬鹿げている。

And I don't think anyone agrees with that.

それに同意する人はいないと思う。

And there's something in the middle that's balanced where the coach and the coachee are sort of equal in the questions and answers.

そして、コーチと被指導者が質問と回答において対等であるような、バランスの取れた中間的なものがある。

And sort of my fault is that it's the balance is sort of where we start with this.

そして、私が悪いのは、バランスを取るところから始めることなんだ。

And the idea is, and I think what you're saying, if I understand correctly, the main point is it's about effective conversations.

そして、あなたの言っていることは、私の理解が正しければ、要は効果的な会話ということだと思います。

And the goal is to move the conversations forward.

そして目的は、会話を前進させることだ。

And if a coach can provide an answer, like one of our answers might be a metaphor, and that helps catapult the conversation forward, then that relates to growth that might be healthy.

そしてコーチが、私たちの答えのひとつが比喩であるような答えを提供し、それが会話を前進させるのに役立つのであれば、それは健全な成長につながるかもしれない。

そこでちょっと間を置かせてほしい。

And I'm not sure if I've fully connected to your point.

そして、私はあなたの指摘を完全に理解できたかどうかわからない。

And there's no doubt that metaphors are very powerful in coaching.

そして、コーチングにおいて比喩が非常に強力であることは間違いない。

The purest form of coaching is one where the coach only asks questions and doesn't give any answers.

コーチングの最も純粋な形とは、コーチが質問だけをし、答えを与えないというものだ。

しかし、それは非常に純粋な形だ。

The more realistic form is an element of balance.

より現実的な形は、バランスの要素である。

And wherever that pendulum swings to, coaching is all about drawing answers out of the coachee.

そして、その振り子がどこに振れようと、コーチングはコーチから答えを引き出すことがすべてなのだ。

And that's what we encourage as a leadership style here at The Leadership Project.

そしてそれこそが、私たちリーダーシップ・プロジェクトが奨励するリーダーシップ・スタイルなのだ。

But we're here to challenge the status quo and we're here to keep an open mind.

しかし、私たちは現状に挑戦し、オープンマインドを保つためにここにいる。

そこで、私たちの理論のひとつを紹介しよう。

So we talk about seven common mistakes that most leaders make.

そこで、ほとんどのリーダーが犯しがちな7つの間違いについて話す。

And one of them, Brian, is that leaders try to be the answer to every question.

ブライアン、そのひとつは、リーダーがあらゆる質問に対する答えになろうとすることだ。

And it usually ends up being their downfall.

そしてそれはたいてい、彼らの破滅を招くことになる。

They end up having a queue of people outside their door wanting their problem solved for where people don't become dependent in their own right.

彼らは結局、人々が自分自身の権利で依存するようにならないために、ドアの外に彼らの問題を解決することを望む人々の列を持つことになる。

And the leader becomes the choke point in the organization.

そしてリーダーは、組織における隘路となる。

So what I'm looking for here is how do we counterbalance this?

そこで私が求めているのは、このバランスをどう取るかということだ。

Because we are a leadership program here.

ここはリーダーシップ・プログラムだからだ。

僕らはリーダーシップ・ポッドキャストなんだ。

And we encourage leaders that they should be asking more questions than they're giving answers.

そして、私たちはリーダーたちに、答えを与えるよりも多くの質問をするべきだと勧めている。

How do we balance this with the minute where we're now telling about this answer framework that we're about to get into?

これから入るこの答えの枠組みについて、今話している分とどうバランスを取るか。

ああ、いくつかあると思うんだ。

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