Name: 管理職が知っておくべきこと
Uploaded: 2015-03-10T01:37:47.000Z
Duration: 8 min 49 s

Greetings, I’m Tom Edwards. I’m a longtime  faculty member with the Engineering

こんにちは トム・エドワーズです私は長年 工学研究科の教員をしています

Management Department and a practitioner of  management of engineering organizations for  several decades.

管理部と数十年前からエンジニアリング組織のマネジメントの実践者。

様態の副詞

The first chart that we’re looking at is a quote  by Norm Augustine from the Wall Street  Journal recently.

最初に見ているチャートは、先日のウォールストリート・ジャーナルのノーム・オーガスティンの名言です。

It sums up nicely what we try to do throughout  the Engineering Management Program. Focus  and encourage students to develop critical

これは、エンジニアリング・マネジメント・プログラム全体を通して、私たちが何をしようとしているかをうまくまとめています。批判的な思考力を身につけることに焦点を当て、学生を励ます。

thinking, creative problem solving, and  communication.

思考力、創造的な問題解決力、コミュニケーション力

Let me ask you a question.  Once we decide  that we want to be the individual that leads our  team, our department, or our company, what

質問させてください。  チームや部署、会社を引っ張っていく個人になりたいと決めたら、何を

工学の先にあるものを知る必要があるのか？

We often receive this first opportunity to lead  based on our engineering success.

エンジニアとしての成功をもとに、このような最初のリードの機会をいただくことが多いです。

では、なぜその先に経営の勉強をするのか？

The second chart is a photograph of the  Duomo, or the cathedral, in Florence, Italy.

2枚目の図は、イタリアのフィレンツェにあるドゥオーモ（大聖堂）の写真です。

Now, this dome that you’re looking at in this  photograph was an architectural masterpiece  of the 15th century.

この写真に写っているドームは15世紀の建築の傑作でした

This dome was constructed using 25 thousand  tons of brick.

このドームは25,000トンのレンガを使って建設されました。

It’s a marvel.  If you ever get the opportunity to  visit, I certainly encourage you to do so.

それは驚異です。  もし訪れる機会があれば、ぜひとも訪れてみてください。

Well, the engineers of the 15th century that  constructed this masterpiece did not have the  structural analysis tools that every sophomore

この傑作を建造した15世紀の技術者には 2年生が使うような構造解析ツールはなかった

engineering student takes for granted today.

工学系の学生は、今日では当たり前のことをしています。

Recall that this is the 15th century.  Hooke’s  law about stress and strain wasn’t developed  until the 17th century, or 200 years later.

これが15世紀であることを思い出してください。  ストレスとひずみに関する フックの法則は 17世紀、つまり200年後まで発展しませんでした

Therefore the cranes and winches that hauled  the brick from the street level up to where the  construction was happening were designed

そのため、レンガを路上から工事が行われている場所まで運ぶためのクレーンやウインチが設計されていました。

based on the humors of the wood used in their  construction.

その建築に使われている木材のユーモアに基づいて

The architects and engineers believed that  certain woods had a dry humor or a moist  humor or a hard or soft humor.

建築家や技術者は、特定の木材には乾燥したユーモアがある、あるいは湿ったユーモアがある、あるいは硬いユーモアと柔らかいユーモアがあると考えていました。

And that you could match hard with moist but  you couldn’t match soft with dry.

そして、硬いものは湿っていても、柔らかいものは乾いていても合わないということ。

And as long as you matched humors, the  device would be fine.

ユーモアが一致していれば装置は問題ないだろう

Needless to say, countless accidents  occurred when this machinery failed and the  load of brick fell to the streets below.

言うまでもなく、この機械が故障してレンガの荷重が下の通りに落ちたときには、数え切れないほどの事故が発生しました。

In our day, smart engineers sometimes have  difficulty transitioning to managers.

現代では、頭の良いエンジニアが管理職への転身に苦労することもあります。

As technical people, it’s natural for us to  equate analysis with mathematical  manipulation of physical laws, and we base

技術者である私たちは、分析を物理法則を数学的に操作することと同一視するのは自然なことであり、私たちはそれに基づいて

our actions on the results of this analysis.  No  engineer today would select a material without  an analysis of the required properties.

この分析結果に基づいて行動します。  今日のエンジニアは、必要な特性を分析せずに材料を選択することはありません。

However, as we discussed before, the  medieval engineers who built the Duomo often  based their machinery design on the humors

しかし、先に述べたように、ドゥオモを建設した中世の技術者たちは、しばしばユーモアに基づいて機械設計を行っています。

of wood because they didn't have the stress  analysis tools available to them.

応力解析ツールを持っていなかったからです。

Management deals with people and how they  interact with each other and organizations.

マネジメントは、人と人との関わり方や、人と人と組織との関わり方を扱います。

People are a lot more complex than stress  analysis, which makes it difficult to tease  apart the principles of how people in

人はストレス分析よりもはるかに複雑であり、そのために、人がどのようにして人の中にいるのかの原理を見分けることは困難です。

Nevertheless, there is a science that studies  this and makes principles and theories  available to management practitioners like us.

とはいえ、これを研究し、原理原則や理論を私たちのような経営者に利用させる科学があります。

We need to understand these principles and  theories and apply them to managing people  and organizations.

これらの原則や理論を理解し、人や組織の管理に応用していく必要があります。

If we just make it up as we go along, or hip  shoot our way through situations based on our  gut instincts, we’re really being analogous to

私たちは一緒に行くようにそれを作るか、または私たちの直感に基づいて状況を介して私たちの方法を撮影した場合、私たちは実際に類似しています。

the medieval engineers whose designs failed  because they didn't have the analytical tools  available to them.

その設計が失敗した中世の技術者たちは、彼らが利用可能な分析ツールを持っていなかったために失敗しました。

Now don’t get me wrong on this.  Creativity  and judgment factors are critical to developing  effective leadership.

誤解しないでください。  創造性と判断力の要素は、効果的なリーダーシップを開発するために重要です。

But we need to start with the theories and  principles that organization researchers and  experienced practitioners have made available

しかし、組織の研究者や経験豊富な実務家が利用できるようにした理論や原則から始める必要があります。

Now the third chart is a summary of the  thinking and the research of John Kotter, a  very highly respected management scholar.

さて、3つ目のチャートは、経営学者として非常に尊敬されているジョン・コッター氏の考え方と研究をまとめたものです。

And he breaks management down into two  constituents: One is leadership, and the other  is management.

そして、彼は経営を2つの構成要素に分解しています。1つはリーダーシップであり、もう1つはマネジメントです。

Management as the chart indicates is about  managing complexity and things.  It’s about  schedules, terms & conditions, and contracts.

チャートが示すように管理は、複雑さと物事を管理することについてです。  それはスケジュール、条件 & 条件、および契約についてです。

It’s about budgets and all these hardcore nuts  and bolts.

予算のことだよ、金網とボルトのことだよ。

And John Kotter subsequently subdivides this  management of complexity into three sub tier  areas:

そして、ジョン・コッターはその後、この複雑さの管理を3つのサブティア領域に細分化しています。

budgeting and planning; organizing and  staffing; controlling and problem solving.

予算編成と計画、組織化と人員配置、管理と問題解決

The other side of this dichotomy of a  manager’s job is leadership, which is about  change and aligning people.

経営者の仕事のこの二項対立の向こう側にあるのがリーダーシップであり、それは変化と人の足並みを揃えることである。

The three sub tier activities here are vision,  aligning people, (or getting them to buy into  the vision that you’ve generated), and

ここでの3つのサブティア活動は、ビジョン、人々の調整、（または、あなたが生み出したビジョンを彼らに買ってもらう）、そして

やる気と感動を与えてくれます。

And you can see there’s some crosstalk  between these two.

そして、この2つの間にはいくつかのクロストークがあるのがわかります。

Just look at the first line that leadership is  about developing the vision.

リーダーシップとはビジョンを描くことであるという最初の一行だけを見てください。

Well, management is about the plan to  accomplish that vision, and what budget is  required, and you really need to have both.

まあ、経営というのは、そのビジョンを達成するための計画と、どのような予算が必要なのかということで、本当に両方持っている必要があります。

So what we try to do here in the Engineering  Management program is shown by the fourth  chart,

そこで、エンジニアリングマネジメントプログラムでここで何をしようとしているかというと、第4図のようになっています。

which continues John Kotter’s dichotomy  between management and leadership and  superimposes on it the Engineering

ジョン・コッターの「経営とリーダーシップの二分法」を継続し、その上に「エンジニアリング」を重ね合わせたものです。

Where you can see that for the management  of complexity and things, some of the core  courses that address this are:

あなたは複雑さや物事の管理のために、これに対処するコアコースのいくつかは、どこで見ることができます。

Economics for Engineering Management, two  courses in Financial Management, two course  in Managerial Statistics, and two courses in

技術経営のための経済学、財務経営学2科目、経営統計学2科目、経営学2科目

This is really the the real deal, and the  hardcore tools required for this management of  complexity.

これが本当に本物で、この複雑さの管理に必要な筋金入りのツールです。

And the adjoining side of this, the leadership,  that’s about change in people.

隣接しているのは リーダーシップです 人が変わるということです

There are two courses in Engineering  Management, with the first one covering the  basics of management, and the other about

エンジニアリングマネジメントの講座は2つあり、1つ目はマネジメントの基礎を学ぶ講座で、もう1つは

クリエイティブマネジメント。

Communications, Problems in Human  Relations, and Organization Behavior, which is  about how people work together in

コミュニケーション」「人間関係の問題点」「組織行動」では、人と人がどのように連携して仕事をしているのかをテーマにしています。

And then the Capstone course, Problems in  Engineering Administration, attempts to bridge  these two and bring it all together.

そして、この2つの橋渡しをして、すべてをまとめようとするのがキャップストーンコースの「エンジニアリング・アドミニストレーションの問題」です。

So, how do you provide a leadership vision for  your organization or department, and how do  you put a plan in place to make that happen?

では、組織や部署のリーダーシップビジョンをどのように提供し、それを実現するための計画をどのように立てていくのでしょうか。

How do you use both sides of John Kotter’s  dichotomy of a manager’s job?

ジョン・コッターの経営者の仕事の二分法の両面をどう使うか？

And the last chart here is what I’ll humbly call  the Pyramid of Managerial Wisdom.

そして最後のチャートは、私が謙虚に「経営者の知恵のピラミッド」と呼んでいるものです。

And what we try to do here is infuse this in  many of our courses.

そして、私たちがここでやろうとしていることは、私たちのコースの多くにこれを注入することです。

Where the basics of what you need, the base  of the pyramid if you will, is content  knowledge.

あなたが必要とするものの基本、いわばピラミッドのベースがどこにあるかというと、コンテンツの知識です。

These are the things that you need to know:   the equations, the understanding of the legal  structure of organizations, etc.

これらは、方程式や組織の法的構造の理解など、知っておくべきことです。

And if you go a little higher up the pyramid it’s  about skills.

もう少し上に行けばスキルの問題もあるしな

And skills are how to manipulate or use the  content knowledge to come up with creative  solutions to business problems, organizational

そして、スキルとは、ビジネス上の問題や組織的な問題に対して創造的な解決策を考え出すために、コンテンツの知識をどのように操作したり、使用したりするかということです。

problems, or Engineering Management  problems.

の問題や、エンジニアリングマネジメントの問題などがあります。

At the top of the pyramid is judgment.   Judgment is impossible to learn in the  classroom.

ピラミッドの一番上にあるのは「判断力」です。   判断力は授業では学べません。

Judgment is what you’re going to learn out in  the world as you take the content knowledge  and skills that we addressed in this program

判断力とは、このプログラムで取り上げた内容の知識やスキルを、世界で学んでいくことです。

and deploy them in solving problems for your  organization.

そして、あなたの組織の問題を解決するためにそれらを配置します。

And I encourage you to reflect mindfully on  these experiences.

そして、これらの経験を心の中で反省することをお勧めします。

As you apply these skills and content  knowledge to organizational problems, judge  the outcome.

これらのスキルや内容の知識を組織の問題に応用しながら、結果を判断していきましょう。

How did it work?  What could you have done  better?  What didn’t quite work?

どうやったらうまくいったのか？  何が良かったのか？  何がうまくいかなかったのか？

And then refine your approach based on that.   That’s the road to managerial judgment.

そして、それに基づいて自分のやり方を磨いていく。   それが経営判断の道です。

Start with the basics, apply them, and then  gain confidence in what works.

基本から始めて、それを応用して、何が効くのか自信をつけていきましょう。

Or, critically evaluate what doesn’t work, and  change it so that it works for your specific  organization.

あるいは、うまくいかないことを批判的に評価し、特定の組織で通用するように変更する。

Hopefully this has been helpful, and I look  forward to seeing many of you in my classes.   Thank you.

これがお役に立てたことを願って、私のクラスで多くの皆さんにお会いできることを楽しみにしています。   ありがとうございました。