Name: ホテルデザインに隠された金儲けの秘密｜WSJのプロフェッショナル (The Money-Making Secrets Behind Hotel Design | WSJ Pro Perfected)
Uploaded: 2025-07-31T13:19:17.000Z
Duration: 6 min 39 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

程度の副詞

Vanishing wardrobes, disappearing minibars, sinks in the entryway and even this?

消えるワードローブ、消えるミニバー、玄関のシンク、そしてこれさえも？

ホテルの部屋が狭くなっている。

See, with the rise of Airbnb and plateauing hotel occupancy rates, operators are on the hunt for the most profitable design.

Airbnbの台頭とホテルの稼働率の低迷により、オペレーターは最も収益性の高いデザインを探し求めている。

And select service hotels which offer scaled-back amenities are outpacing full-service hotels when it comes to profits.

また、規模を縮小したアメニティを提供するセレクト・サービス・ホテルは、利益に関してはフルサービス・ホテルを凌駕している。

マリオットの中堅ブランド、モクシーを例に取ろう。

Its rooms are a little over half the size of the average American guest room, and yet its rooms generate up to 20% more revenue than its peers.

同社の客室は、アメリカの平均的な客室の半分強の広さだが、同業他社に比べ最大20％増の収益をあげている。

But shrinking rooms and growing profits without eroding guest satisfaction isn't easy.

しかし、客室を縮小し、宿泊客の満足度を損なうことなく利益を伸ばすことは容易ではない。

So how do hotel operators keep you happy with a smaller room?

では、ホテル経営者はどのようにして狭い部屋でも満足させるのだろうか？

To halve the size of a standard 348 square foot American hotel room, you need to get rid of a lot of stuff.

標準的な348平方フィートのアメリカのホテルの部屋を半分にするには、多くの物を処分する必要がある。

We've overcrowded the room a bit here to make the point.

ポイントを明確にするために、ここでは少し部屋を詰め込みすぎた。

The first thing to go is the closet, which usually takes up around 7 square feet of space.

まず最初に手放すべきはクローゼットで、通常7平方フィートほどのスペースを占める。

The wardrobe can get eliminated if we utilize this hanging hook system along this wall.

この壁に沿ってこの吊り下げフック・システムを利用すれば、ワードローブをなくすことができる。

Other hotels choose to install more open-plan closets.

他のホテルでは、より開放的なクローゼットを設置している。

It's also much less likely that a guest will forget something.

ゲストが忘れ物をする可能性もずっと低くなる。

Along with the closet, irons and ironing boards can also be removed and instead replaced with a shared laundry space in the lobby.

クローゼットとともに、アイロンとアイロン台も撤去し、代わりにロビーにある共有のランドリースペースを利用することもできる。

And while it may seem like a small cost saving for the hotel, removing items from every room soon adds up.

ホテルにとっては小さなコスト削減に見えるかもしれないが、各部屋から物品を撤去することはすぐに積み重なる。

Instead of having a large fixed desk with a chair, which normally takes around 8 square feet, designers can deploy fold-out desks and collapsible chairs.

デザイナーは、通常8平方フィート（約1.5平方メートル）ほどを占める椅子付きの大きな固定デスクを置く代わりに、折り畳み式のデスクと折り畳み式の椅子を配置することができる。

Gone too is the minibar, saving 2.5 square feet.

ミニバーもなくなり、2.5平方フィート節約できた。

Because while it may seem like an obvious potential cash cow for a hotel, they're labor intensive.

なぜなら、ホテルにとって現金が手に入る可能性があるように見えるかもしれないが、手間がかかるからだ。

They have to be checked and restocked on a daily basis.

毎日チェックし、補充しなければならない。

And keeping labor costs low by making rooms quicker and easier to turn down can drive big savings.

また、部屋を素早く簡単に断れるようにすることで、人件費を低く抑えることができる。

Can the housekeeper easily clean that glass surface but also clean a wood surface with two different cleaning agents?

家政婦は、ガラス面を簡単に掃除することができるだろうか？

All of those things are carefully considered.

そうしたことはすべて慎重に検討される。

But there's one part of the room that can't be shrunk in the same way.

しかし、同じように縮小できない部分がある。

The bathroom is one of the key indicators of a quality of stay.

バスルームは滞在の質を示す重要な指標のひとつである。

If we can allocate more space to the bathroom, it does increase guest satisfaction.

バスルームに広いスペースを割くことができれば、ゲストの満足度は高まる。

Even here though, it's possible to make the room feel more spacious while still halving it.

この場合でも、部屋を半分にしながら、より広く感じさせることは可能だ。

Like opting for a barn door or moving the basin out of the bathroom entirely.

例えば、納戸を選ぶとか、洗面台をバスルームから完全に移動させるとか。

The notion here is that the circulation in the corridor from the entry could be utilized for other functions.

ここでの考え方は、エントランスからの廊下の回遊性を他の機能に活用することである。

By making these changes, designers can save over 70 square feet of space and remove a whole bunch of costly amenities from every room.

このような変更を加えることで、デザイナーは70平方フィート以上のスペースを節約し、各部屋から高価なアメニティを取り除くことができる。

And part of the reason why they've been able to remove so much is because the way consumers choose where to stay has evolved.

消費者が宿泊先を選ぶ方法が進化したからだ。

See, traditionally guests used to rely on diamond and star ratings from groups like AAA and Mobile.

従来、宿泊客はAAAやモービルのような団体が提供するダイヤモンドや星の評価を参考にしていた。

To achieve a four star rating, you have to have a total cubic feet of storage, typically three drawers.

4つ星を獲得するためには、合計1立方フィート（約1.6m）の収納が必要で、通常は3段の引き出しが必要だ。

But now, travelers tend to rely on social media or ratings from sites like Google or TripAdvisor.

しかし現在では、旅行者はソーシャルメディアや、グーグルやトリップアドバイザーのようなサイトの評価を頼りにする傾向がある。

Those rating systems are no longer design parameters.

これらの評価システムは、もはや設計パラメータではない。

But even though a hotel can now fit in more rooms, those rooms tend to command lower rates.

しかし、ホテルは部屋数を増やせるようになったとはいえ、その分料金は安くなる傾向にある。

So to improve guest satisfaction and profits, you have to give them relief in the public areas.

だから、ゲストの満足度と利益を向上させるためには、パブリックエリアでゲストを安心させなければならない。

And remember, that creates an opportunity to sell.

そして忘れてはならないのは、それが販売の機会を生み出すということだ。

That's why designers are putting more emphasis on expanding rating-boosting, profit-driving areas.

そのため、設計者は視聴率を上げ、利益を上げる分野を拡大することに重点を置いている。

See, the folding chair, the vanishing minibar, and even that disappearing iron didn't just save space in the room, it also encouraged you to go down to the lobby to work, drink, or do laundry.

折りたたみ椅子、消えるミニバー、そして消えるアイロンさえも、部屋のスペースを節約するだけでなく、ロビーに行って仕事をしたり、飲み物を飲んだり、洗濯をしたりすることを促した。

そして、そこにいる間にお金を使うんだ。

The minibar, for example, is instead replaced by an economical grab-and-go stand by the exit.

例えば、ミニバーは、出口のそばにある経済的な持ち帰りスタンドに取って代わった。

We've shortened the distance between restocking and purchasing.

再入荷から仕入れまでの距離を縮めました。

Marriott says the grab-and-go in its Moxie Hotel in Banff averages around $3,000 per month.

マリオットによれば、バンフにあるモキシー・ホテルのグラブ＆ゴーは月平均約3000ドルだという。

And bars, with their low staffing requirements and high market prices, can be a big source of revenue and a safer bet than gambling on a high-staffed restaurant.

また、人手が必要なく市場価格が高いバーは、大きな収入源となり、人手のかかるレストランでギャンブルをするよりも安全な賭けとなる。

Every single seat represents revenue potential and in many projects we maximize the total number of seats.

座席のひとつひとつが収益の可能性を示しており、多くのプロジェクトで私たちは座席の総数を最大化している。

Ron says, for example, that one bar he worked on sat 52 people and required three bartenders.

たとえば、ロンが手がけたあるバーでは、52人が座り、3人のバーテンダーが必要だったという。

Adding just one extra seat would have required a fourth bartender.

席をひとつ増やすだけで、4人目のバーテンダーが必要になる。

It is a design consideration as we're trying to maximize number of seats versus minimize the amount of labor.

座席数を最大化することと、労働量を最小化することを両立させるための設計上の配慮だ。

A key trick to making the bar a hit is to avoid making it seem vast and empty and instead use lighting and design to make it look and feel busy.

バーをヒットさせるための重要なコツは、広くて何もないように見せるのではなく、照明やデザインを使って賑やかに見せることだ。

Part of the experience of arrival is the validation that you have chosen well, that you have selected a hotel that is a place that other people want to be.

到着時の体験のひとつは、自分がよく選んだホテルであること、他の人々が滞在したいと思うようなホテルを選んだことを確認することだ。

One very easy way to achieve this is to ditch the reception desk and have guests check in at the bar.

これを実現する非常に簡単な方法のひとつは、レセプション・デスクをなくして、ゲストにバーでチェックインしてもらうことだ。

You'll have people occupying the seats and you will be arriving at a place that already has some energy.

座席には人が座っているし、すでに活気のある場所に到着しているはずだ。

There's an efficiency associated with staffing so the same person who might be checking you in could also be serving drinks at the bar.

チェックインする人と同じ人がバーで飲み物を提供することもある。

But all of these design tricks are pointless if a hotel nearby is doing exactly the same thing.

しかし、近くにあるホテルがまったく同じことをしているのであれば、こうしたデザイン上の仕掛けはすべて無意味だ。

So Ron's team conducts research about where a hotel sits in the community, mapping out rivals, the size of their rooms and the number of amenities, and evaluating how satisfied guests are and how likely they are to recommend the hotel, known as GSS and ITR.

そこでロンのチームは、ホテルが地域社会の中でどのような位置づけにあるかを調査し、ライバルホテル、客室の広さ、アメニティの数などをマッピングし、GSSやITRと呼ばれる宿泊客の満足度やホテルを推薦する可能性を評価する。

The competitors, they might actually be things that were further away but had ambitious intent to recommend or GSS scores.

競合他社は、実はもっと遠いところにありながら、野心的な推薦意図やGSSスコアを持っているものかもしれない。

And to figure out how the bar should look and feel?

そして、バーの見た目や雰囲気をどうするか？

Now we have to look at all the restaurants and all the bars in order to understand what are the open opportunities for us to do something unique and different.

今、私たちはすべてのレストランとバーを見て、私たちが何かユニークで異なることをするための開かれた機会を理解しなければならない。

The final step is to figure out demand generators, the museums, galleries, stadiums, transport hubs and businesses in the area.

最終的なステップは、需要の発生源となる博物館、美術館、スタジアム、交通の要所、その地域のビジネスなどを把握することだ。

Who are the present guests that are coming to the market, where are they staying, what services and amenities are they utilising most?

現在市場に来ているゲストは誰で、どこに滞在し、どのようなサービスやアメニティを最も利用しているのか。

That then enables designers to figure out exactly how much to invest in the hotel, where that money should be spent and where there's a lucrative gap.

そうすればデザイナーは、ホテルにいくら投資すべきか、そのお金をどこに使うべきか、どこに有利なギャップがあるのかを正確に把握することができる。

How could we position this hotel effectively and where should we over-index or perhaps under-index?

どうすればこのホテルを効果的に位置づけることができるのか、また、どこをオーバー・インデックスにすべきか、あるいはアンダー・インデックスにすべきなのか。

And it's by over-indexing on those public spaces that select service hotels can achieve high GSS and ITR scores with smaller rooms.

そして、そうした公共スペースを過剰に指標化することで、厳選されたサービス・ホテルは、より小さな客室で高いGSSとITRスコアを達成することができるのだ。

But according to Ron, the design of the hotel can only go so far to attract guests.

しかし、ロンによれば、ホテルのデザインで客を魅了できるのはここまでだという。

Once it's been constructed, it's down to the operators to keep guests happy.

一旦建設されれば、あとはゲストを満足させるかどうかは運営者次第だ。

So much of the ultimate experience relies upon the management company and the operator to deliver on that hospitality.

究極の体験の多くは、そのホスピタリティを提供する運営会社とオペレーターに依存しているのだ。