Ah, shopping.

ああ、買い物だ。

The great American tradition.

偉大なるアメリカの伝統。

From leaving Thanksgiving dinner and busting down the doors of a Best Buy for a cheap TV, to the endless stream of Amazon boxes arriving on our doorsteps, from sea to shining sea, we love a shopping spree.

感謝祭のディナーを終えて、安いテレビを買うためにベスト・バイのドアをぶち破ったり、アマゾンの箱が延々と玄関先に届いたり、海の向こうから海の向こうまで、私たちは買い物が大好きだ。

But shopping has changed a lot from the mall trips of our youth.

しかし、買い物は私たちの若い頃のショッピングモール巡りとはずいぶん変わった。

You don't just go to Journeys for a pair of Converse anymore.

コンバースを買うためにジャーニーに行くことはもうない。

Now every shoe brand in the world is available to you online this instant.

世界中のあらゆるシューズブランドが、今この瞬間にオンラインで手に入る。

How do you make a decision?

どうやって決断するんだ？

Google, Reddit, TikTok, Pinterest, the group chat, all those Chrome tabs and screenshots you've been saving?

Google、Reddit、TikTok、Pinterest、グループチャット、保存しているChromeのタブやスクリーンショット？

Online shopping was supposed to make things easier, but now things are more fragmented than ever.

オンラインショッピングは物事をより簡単にするはずだったが、今や物事はこれまで以上に細分化されている。

What if you could take this overwhelming shopping experience and whittle it down to something personalized for you?

この圧倒されるようなショッピング体験を、自分だけのものにまで絞り込むことができたらどうだろう？

That's what today's founder is doing with her new app called Locker.

今日の創設者は、ロッカーという新しいアプリでそれをやっている。

But when investors aren't in your target demographic, how do you sell a solution to a problem they don't even have?

しかし、投資家がターゲット層にいない場合、彼らが抱えてもいない問題に対する解決策をどうやって売り込めばいいのだろうか？

Will our investors get over their decision fatigue and make their way to checkout or abandon this startup in the cart?

投資家たちは決断疲れから立ち直り、レジに向かうのだろうか、それともカートの中でこの新興企業を見捨てるのだろうか？

I'm Josh Muccio, welcome to The Pitch, where real entrepreneurs pitch real investors for real money.

ジョシュ・ムッチオです。本物の起業家たちが本物の投資家たちに本物の資金をピッチするThe Pitchへようこそ。

Hey everyone, I'm Beck Bamberger, managing partner of Bad Ideas Group.

バッド・アイディアズ・グループのマネージング・パートナー、ベック・バンバーガーです。

Hi, I'm Al Becherra, the managing partner at Interlock Capital.

インターロック・キャピタルのマネージング・パートナー、アル・ベシェラです。

Hi, I'm Gillian Maness, managing partner of Structure Capital.

こんにちは、私はジリアン・マネス、ストラクチャー・キャピタルのマネージング・パートナーです。

I'm Howie Dimon, managing partner of Pure Ventures.

私はピュア・ベンチャーズのマネージング・パートナー、ハウイー・ダイモンだ。

The Pitch for Locker is coming up after this.

この後、ロッカーのピッチが控えている。

What happened to you?

何があったんだ？

I got fired, I guess.

クビになったんだ。

No, you didn't get fired.

いや、クビにはなっていない。

He's back now.

今は戻ってきた。

Hi.

こんにちは。

High five on the way in.

途中でハイタッチ。

From Josh.

ジョシュより

I'm Christine, so nice to meet you.

はじめまして、クリスティンです。

Hi, how are you?

やあ、元気かい？

Nice to meet you, I'm Al.

はじめまして、アルです。

Okay, hi.

オーケー、ハイ。

You can do a different handshake for all of us.

全員と違う握手をしてもいい。

Hi, so nice to meet you.

はじめまして。

Hi everyone, I'm Christine Locker.

皆さんこんにちは、クリスティン・ロッカーです。

I'm the founder of Locker, and I'm excited to be here today to share more about why I left my successful career in real estate to build the future of e-commerce and social shopping.

私はLockerの創業者です。不動産業界で成功したキャリアを捨てて、なぜEコマースとソーシャル・ショッピングの未来を築くことになったのか、今日ここで詳しくお話しできることをうれしく思います。

So as you all know, the way that we shop and consume content has fundamentally shifted.

ご存知のように、私たちが買い物をし、コンテンツを消費する方法は根本的に変化している。

Inspiration can strike at any time.

ひらめきはいつでも起こりうる。

Maybe you saw a link two weeks ago, now you can't remember who sent it to you, or you took a screenshot on your phone, and now that screenshot's lost in your camera roll.

2週間前にリンクを見たのに、誰が送ってきたのか思い出せないとか、携帯電話でスクリーンショットを撮ったのに、そのスクリーンショットがカメラロールから消えてしまったとか。

So our consumer journeys have become incredibly fragmented, not to mention the abandoned carts and the billions in lost revenue for the brands involved.

そのため、消費者の行動は驚くほど細分化され、カートが放棄され、関係するブランドが何十億もの収益を失っていることは言うまでもない。

So Locker's productizing these unmet needs for both consumers and brands.

つまりロッカーは、消費者とブランドの両方にとって満たされていないニーズを製品化しているのだ。

Locker started as a Chrome extension, and we quickly expanded into a mobile app where our users can save and organize their favorites and shop online.

LockerはChromeの拡張機能として始まりましたが、すぐにモバイルアプリに拡大し、ユーザーがお気に入りを保存・整理したり、オンラインで買い物ができるようになりました。

There's an element of curation to the platform, so users can browse the Discover feed, and they can also follow other users on the platform to get inspired by what they're shopping for.

このプラットフォームにはキュレーションの要素もあり、ユーザーはDiscoverフィードを閲覧したり、プラットフォーム上で他のユーザーをフォローして、そのユーザーの買い物にインスピレーションを得ることもできる。

So Locker is equal parts utility, curation, and community.

つまりロッカーは、ユーティリティ、キュレーション、コミュニティが同居しているのだ。

Our 40,000 users have organically saved over one million products to the platform, and so we are raising $3 million to invest in the people and the product that will continue to capture the $1 trillion online shopping market.

私たちの4万人のユーザーは、プラットフォームに100万以上の商品を有機的に保存してきました。そこで私たちは、1兆ドルのオンライン・ショッピング市場を獲得し続ける人材と製品に投資するため、300万ドルを調達します。

Thank you.

ありがとう。

Very cool.

とてもクールだ。

How do you make money?

どうやってお金を稼ぐのですか？

Okay, so we monetize two different ways right now.

今、私たちは2つの異なる方法でマネタイズしています。

The first being affiliate revenue, and the second being direct brand partnerships.

1つ目はアフィリエイト収入、2つ目はブランドとの直接提携だ。

So we turned on monetization three months ago, and in those last three months, we've generated 300K in GMV.

3ヶ月前に収益化を開始し、この3ヶ月で30万ドルのGMVを生み出した。

Can you talk a little bit about the technology here?

この技術について少し話していただけますか？

The Chrome extension, how it works on desktop, is locating keywords on pages that have add to bag or add to cart, and so it doesn't pop up on any different image or page on the internet.

Chromeの拡張機能は、デスクトップでは、バッグに追加やカートに追加のあるページのキーワードを探し出し、インターネット上の別の画像やページにポップアップ表示されないようにします。

Locker's technology only identifies the product detail images, which guarantees that anything that's saved on the platform is 100% shoppable product.

Lockerのテクノロジーは商品の詳細画像のみを識別するため、プラットフォームに保存されたものは100％買い物可能な商品であることを保証します。

Doesn't Pinterest do this?

ピンタレストにはないのですか？

If I could have used Pinterest,

もしピンタレストを使えたら、

I wouldn't be here today.

私は今日ここにいないだろう。

Pinterest, because its core focus is inspiration, so if I go to my Pinterest home feed,

ピンタレストはインスピレーションが中心だから、

I'm getting married in two weeks, so I see getaway cars and cakes and all these different wedding inspiration, but none of it is shoppable, or it's intermittently shoppable.

私は2週間後に結婚式を挙げるので、下駄箱の車やケーキなど、さまざまな結婚式のインスピレーションを目にしますが、どれも買い物できるものではありません。

And so if you go into Pinterest, let's say you saw a picture of a woman in a dress that you were like, I like that, and you click on it, it might take you to a blog post from 2010, and you can't get to that dress because not everything on Pinterest is shoppable.

ピンタレストにアクセスしたとして、ドレスを着た女性の写真を見て、「これいいな」と思ってクリックしたら、2010年のブログ記事に飛ぶかもしれない。

There's a lot of, users can upload any picture they want to Pinterest.

ユーザーが好きな写真をピンタレストにアップロードできる。

Okay, so the main distinction between you and Pinterest is that everything is shoppable.

ピンタレストとの大きな違いは、すべてが買い物可能であることだ。

We are 100% shoppable.

私たちは100％買い物できる。

100%.

100%.

100% shoppable.

100％買い物可能。

If I click on something in Locker, it'll take me to the purchase page.

ロッカーで何かをクリックすると、購入ページに飛ぶんだ。

Brand website.

ブランドのウェブサイト。

It sounds like it's a memory bank, too, and for a consumer who can't buy everything they immediately see or hear.

記憶バンクでもあるようだし、すぐに見たり聞いたりしたものをすべて買うことができない消費者にとっては。

Couldn't Pinterest make theirs 100% shoppable?

Pinterestは100％買い物できるようにできないのか？

They've tried.

彼らは試した。

Pinterest has tried to have a shop tab, but Pinterest allows brands to upload their data feeds, so it's much more brand-driven when you go to the shop tab on Pinterest.

Pinterestはショップタブを持とうとしているが、Pinterestはブランドがデータフィードをアップロードできるようにしている。

It's Nike putting a product in front of me, or Madewell putting a product in front of me, and so it doesn't have that element of, what is my best friend shopping for?

ナイキが私の目の前に商品を置いたり、マデウェルが私の目の前に商品を置いたりする。

I would think brands would be very into this, too, because imagine if you were Nordstrom's, and you could say, oh, wow, look at all the, there's 47,000 shoes in Walkers right now, so I could see a very strong B2B play.

もしあなたがノードストロームの店員だったら、ウォーカーズには今47,000足もの靴がある。

Yeah, let's say Essence has a dress and Nordstrom sells the same dress.

例えば、エッセンスがドレスを持っていて、ノードストロームが同じドレスを売っているとしよう。

How do they get in front of that?

どうやってその前に出るんだ？

And so with this raise, the Discover feed will become a place where brands can put paid placement in front of their target consumer.

そして、この引き上げによって、Discoverフィードは、ブランドがターゲットとする消費者の前にペイドプレースメントを置くことができる場所となる。

The conversation has led down a path of, you sound like you are Pinterest for shopping.

その会話は、まるでピンタレストで買い物をするような調子だ。

One, I'm curious how that makes you feel, and then two, how do you get past that and go to market with it?

ひとつは、そのことをどう感じているのか、そしてもうひとつは、それをどう乗り越えて市場に送り出すのか。

Yeah, so people do call us the Pinterest for online shopping.

そう、だから人々は私たちをオンラインショッピングのピンタレストと呼ぶ。

That's the easiest way that our users relate to us as well, and I don't feel negatively about that at all.

ユーザーにとっても、それが私たちとの最も簡単な関わり方であり、そのことを否定的に感じることはまったくない。

Our go-to-market strategy at the very beginning, since I was bootstrapping, we used influencer marketing.

私が起業した当初、私たちの市場開拓戦略はインフルエンサーマーケティングを利用した。

One of our go-to-market strategies for post-raise is to democratize influence.

資金調達後の市場戦略のひとつは、影響力を民主化することだ。

So platforms like LTK, ShopMy have gatekept who gets to be an influencer and curate and earn off of their recommendations.

そのため、LTKやShopMyのようなプラットフォームは、誰がインフルエンサーとなり、彼らの推薦をキュレーションして収入を得ることができるかをゲートキープしている。

And so if I can curate a collection and share it with my family or my friends and somebody buys it and I make $5, that's incredible.

だから、コレクションをキュレーションして、それを家族や友人と共有し、誰かがそれを買ってくれて、僕が5ドル稼げたら、それは信じられないことだよ。

And so in September is our timeline for turning on democratized affiliate.

そして、9月に民主化アフィリエイトを開始する予定だ。

And who is this shopper?

その買い物客とは誰なのか？

Is it a Gen Z out of college?

大学を卒業したZ世代だろうか？

Is it a older millennial professional?

年配のミレニアル世代のプロか？

Who are we talking about?

誰のことを言っているのか？

Our core group is 18 to 27.

私たちのコアグループは18歳から27歳。

We skew 95% female and our secondary group is 28 to 34.

私たちは95％が女性で、28歳から34歳が第二のグループです。

How long you been at this and what's your revenue look like?

この仕事を始めてどのくらいになりますか？

Yeah, so we started building the platform in March of 2020.

2020年3月にプラットフォームの構築を開始した。

I started as a solo founder and I used independent contractors to build the initial version of the platform.

私は一人の創業者としてスタートし、独立した請負業者を使ってプラットフォームの初期バージョンを構築した。

So I put 250,000 of my own money into the company to get it to our first 10,000 users.

そこで私は、最初の1万人のユーザーを獲得するために、25万ドルの私財を投じた。

Then I raised a million from an angel investor who was a user of the platform in June of 2022.

その後、2022年6月にプラットフォームのユーザーだったエンジェル投資家から100万ドルを調達した。

And then I was able to hire my first full-time employee who is an engineer.

そして、エンジニアである最初のフルタイム従業員を雇うことができた。

Revenue, we turned on revenue three months ago.

収益については、3カ月前に収益に転じた。

In the first month of turning on revenue, we generated 9K.

収益を上げ始めた最初の月に、私たちは9000万円を稼いだ。

In the second month it was 11 and in the last month it was 13K.

カ月目は11K、先月は13Kだった。

Do you have anything you can share in terms of engagement from the Chrome app?

Chromeアプリのエンゲージメントについて、何か共有できることはありますか？

Yeah, so we have 2000 daily active users.

デイリーアクティブユーザーは2000人だ。

We're at 11,000 monthly active users.

月間アクティブユーザーは11,000人です。

Of those users, the engagement we know is that they come to the platform and spend an average of 30 minutes a day, whether they're browsing the Discover feed, their own profile, or other shoppers' profiles.

これらのユーザーのうち、私たちが知っているエンゲージメントは、彼らがDiscoverフィード、自分のプロフィール、または他の買い物客のプロフィールを閲覧しているかどうかにかかわらず、プラットフォームにやってきて、1日平均30分を費やしているということです。

The app doesn't launch until Monday the 12th, so we've got just a half a week left until we can start doing some cohort testing and analysis on the app.

アプリのローンチは12日（月）なので、アプリのコホートテストと分析を開始できるまで、あと半週間しかない。

Does anyone know if that ratio is a good ratio?

その比率が良い比率かどうか、誰か知っている？

40,000 users, is 2000 DAU and 11,000 MAU a good ratio?

40,000人のユーザー、DAUが2000人、MAUが11,000人というのは良い比率でしょうか？

To be honest, I don't know.

正直なところ、わからない。

Do you have any tips for that?

そのためのヒントはありますか？

Well, 25% are using it once a month, which is certainly not horrible.

まあ、25％は月に1回使っている。

The trick is, that's great, do they convert, the lower part of the funnel is where the revenue is.

ファネルの下部は収益がある場所だ。

I don't even care so much about the conversion into an actual purchase, but if, like Pinterest, there's people who go on there every day, four times a day and never purchase anything, but that engagement is really powerful.

でも、ピンタレストのように、毎日、1日に4回もアクセスして、何も買わない人がいるとしたら、そのエンゲージメントは本当に強力です。

For a company like this, the numbers are everything.

このような企業にとっては、数字がすべてだ。

Does Christine have enough people shopping on Locker to get a deal done in the room?

クリスティンはロッカーで買い物をする人たちを部屋に集めているのだろうか？

Or will she need some retail therapy after this pitch?

それとも、この登板の後に小売店でのセラピーが必要なのだろうか？

You'll find out after the break.

それは休憩の後にわかるだろう。

Welcome back to the Mall of America, online edition.

モール・オブ・アメリカ、オンライン版へようこそ。

Christine Locker is pitching her app, Locker, as the online shopping destination.

クリスティン・ロッカーは、自身のアプリ「ロッカー」をオンラインショッピングの目的地として売り込んでいる。

Big, if true.

事実であれば大きい。

Can she and her team pull it off?

彼女と彼女のチームはそれを成し遂げることができるのだろうか？

Here's Gillian.

ジリアンの登場だ。

So tell us about your team.

では、あなたのチームについて教えてください。

So you have this engineer, he's now one of the founders of Locker, and he's been using Locker for a long time.

そのエンジニアは今やLockerの創設者の一人で、長い間Lockerを使っている。

How does he do it?

どうやっているのか？

Well, first of all, Locker is a mobile app.

まず、ロッカーはモバイルアプリだ。

You have this engineer, he's now what, is he a co-founder?

このエンジニアは共同創業者なのか？

He's a founding engineer, I'm a solo founder.

彼は創業エンジニアで、私はソロの創業者だ。

And then I have a director of growth.

そして成長担当のディレクターがいる。

So it's just the three of us.

だから、僕ら3人だけなんだ。

Where is the director of growth from?

成長担当監督の出身地は？

She lives in New York, she's moving to LA next week.

彼女はニューヨークに住んでいて、来週LAに引っ越すんだ。

No, I meant, I'm sorry, professionally.

そうじゃなくて、プロとして申し訳ない。

Oh, yeah, sorry, yeah.

ああ、そうだね。

She came over from a company called Nate.

彼女はネイトという会社からやってきた。

So Nate was our key competitor in this space.

だからネイトはこの分野での重要なライバルだった。

They started in 2018 as a way that you could pay $1 transaction fee to check out and not have to put your information in.

チェックアウトの際に1ドルの決済手数料を支払えば、情報を入力する必要がない方法として2018年に始まった。

They raised over $50 million and closed their doors

5,000万ドル以上を集め、閉鎖した。

January of this year and laid off their entire team.

今年1月にはチーム全員を解雇した。

So what did you learn from that?

そこから何を学んだ？

I've learned a lot from Nate.

私はネイトから多くのことを学んだ。

Nate spent a lot of money to acquire their customers.

ネイトは顧客を獲得するために多額の資金を費やした。

You could create an account on the app and you got $50.

アプリでアカウントを作れば50ドルもらえる。

So they got a lot of users, because why wouldn't you sign up to get $50?

多くのユーザーを獲得したわけだ。

I was like the PayPal model in the early days.

私は初期の頃、ペイパルのモデルのようだった。

And Uber.

そしてウーバー。

So the strategy wasn't built community first.

つまり、戦略はコミュニティが先に構築されたわけではないのだ。

It was let's go pay a bunch of people to download the app and the conversion wasn't taking place.

たくさんの人にお金を払ってアプリをダウンロードしてもらおうと思ったのに、コンバージョンが起こらなかった。

Nate also required you to check out on the app and you could only buy one product at a time.

ネイトはまた、アプリでチェックアウトする必要があり、一度に買えるのは1つの商品だけだった。

If you want to buy a swimsuit and it's two pieces, you have to buy the top and pay shipping on the top and then you have to buy the bottom.

水着が2ピースなら、トップスを買って送料を払い、それからボトムスを買わなければならない。

Come on, who would invest in a company like that?

そんな会社に誰が投資するんだ？

He sold a big dream of like this technology is incredible.

彼は、この技術はすごいという大きな夢を売った。

Five years from now, what does this look like?

5年後、この状況はどうなっているだろうか？

So our goal with Locker is to be the destination that when you think about shopping, it's the place you go first.

だからロッカーの目標は、買い物をしようと思ったときに最初に行く場所になることだ。

Whether you already have an idea of what you want or you don't know what you want, you come to Locker and that's your destination.

すでに欲しいものが決まっている人も、何が欲しいのかわからない人も、Lockerに来ればそこが目的地です。

Like you said with Pinterest, if I need inspiration for something, if I'm decorating my house, that's the first place I go.

あなたがピンタレストについて言ったように、何かインスピレーションが必要なとき、家の飾り付けをするとき、私はまずそこに行く。

If I'm saving a recipe, that's the first place I go.

レシピを保存するときは、まずそこに行く。

We want Locker to come to the front of their minds.

ロッカーを彼らの頭の片隅に置いてもらいたい。

I think democratizing the platform is going to be incredible for our retention, our consumers, our acquisition.

プラットフォームを民主化することは、リテンション、消費者、獲得にとって素晴らしいことだと思う。

Really encompass an entire consumer's psychology and needs and that's our goal is to be that destination for them.

消費者の心理とニーズをすべて網羅し、消費者の目的地になることが私たちの目標です。

So if I'm shopping, I'm going to Locker.

だから買い物をするならロッカーに行く。

Do you have any commitments on the round?

ラウンドの予定はありますか？

Do you have a lead investor?

リード投資家はいますか？

Have you set terms?

条件は決めたか？

We just started the round, so we don't have any capital committed.

ラウンドを始めたばかりなので、まだ資本金はありません。

Given the state of the market, I am not setting terms.

市場の状況を考えると、私は条件を決めていない。

I'm going to let the market tell us what the terms are.

私は市場に条件を教えてもらうつもりだ。

Why'd you pick $3 million to raise right now versus something lower?

今すぐ300万ドルを調達するのと、もっと低い額を調達するのとでは、なぜ300万ドルを選んだのですか？

It was what we need plus 50% because that was kind of what was advised to us given the state of the market.

私たちが必要としているものに50％を足したもので、市場の状況を考えると、それが私たちにアドバイスされたようなものだったからだ。

I'll give you my informal advisor opinion.

私の非公式アドバイザーの意見を言おう。

I think it's going to be difficult to raise $3 million.

300万ドルを集めるのは難しいと思う。

I mean, not impossible.

つまり、不可能ではない。

I mean, I've seen crazier things happen, but in this market environment, based on where you are, raising three on a 10 or 15 is going to be tough.

もっとクレイジーなことが起こるのを私は見てきたが、この市場環境では、あなたがいる場所に基づいて、10ドルや15ドルで3ドル上げるのは難しいだろう。

And so part of me is just thinking sort of unsolicited advice here.

だから、ここで勝手なアドバイスのようなものを考えている部分もある。

Raise a smaller round now, like $1 million, $1.5 million.

100万ドルや150万ドルといった少額のラウンドを今すぐ調達する。

Be super scrappy.

超クズであれ。

Be super capital efficient.

超資本効率的であること。

At a lower valuation, $6 to $8 million.

低い評価では600万ドルから800万ドル。

I'm completely open to doing something like that.

私はそういうことをすることにまったく前向きだ。

I think in terms of being a founder and worry of the market, it was if you can raise three, you kind of buck up and then you can keep building and you don't have that stress of what's the market going to be in six months, like talking about raising three and actually raising three.

創業者という立場や市場に対する心配という点では、3つ集めることができれば、あとは作り続けることができるし、3つ集めるという話や実際に3つ集めるというような、半年後の市場がどうなっているかというストレスもない。

And also raising three four years ago is different than raising three right now.

それに、4年前に3人育てたのと、今3人育てたのとは違う。

So I'm out and I'll tell you why.

だから私は辞める。

I don't have a grasp of this category in order to add any value or be able to assess it properly.

私はこのカテゴリーについて、価値を付加したり、適切に評価できるような把握力を持っていない。

I think you're an excellent founder.