A dentist, they have their drills.

歯医者にはドリルがある

In our era and the type of work most of us are doing, the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well.

私たちの時代、そしてほとんどの人がやっている仕事の種類の中で、最も必要とされるツールは、実際には「与えられる」「フィードバックをしっかりと受け取れる」ということが中心になっています。

[The Way We Work]

働き方の話]

[Made possible with the support of Dropbox.]

[Dropboxのサポートで可能になりました。]

Humans have been talking about feedback for centuries.

人間は何世紀にもわたってフィードバックの話をしてきました。

In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well.

実際、紀元前500年の孔子は、難しいメッセージを上手に言うことがいかに大切かを語っています。

But to be honest, we're still pretty bad at it.

でも、正直なところ、まだかなり苦手なんですよね。

In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work.

実際、最近のギャラップ社の調査によると、従業員の26％しか、自分が得たフィードバックが実際に仕事を改善することに強く同意していないことがわかりました。

Those numbers are pretty dismal.

この数字はかなり悲惨だ

So what's going on?

それでどうしたの？

The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly.

ほとんどの人がフィードバックをする方法は、実は脳に優しくないのです。

People fall into one of two camps.

人は2つの陣営のいずれかに分類されます。

Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive.

彼らは非常に間接的でソフトで、脳はフィードバックが与えられていることさえ認識していないか、単に混乱しているか、または彼らはあまりにも直接的であることの他の陣営に落ちて、それと一緒に、それは他の人が防御的であることの土地にひっくり返るのです。

There's this part of the brain called the amygdala, and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it.

脳には扁桃体と呼ばれる部分があります メッセージに社会的脅威があるかどうかを 把握するために常にスキャンしています

With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, and what happens is the feedback giver then starts to dysregulated as well.

それによって、私たちは防御に進み、後退して後退し、何が起こるかというと、フィードバックを与える側も同様に調節障害を始めます。

They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast.

うーん」とか「あーあー」とか正当化の言葉を足していくんですが、それをすると本当にすぐにおかしくなってしまいます。

It doesn't have to be this way.

こんな風にならなくてもいいんですよ。

I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver.

私と私のチームは何年もかけて様々な会社に入り、ここでは誰が素晴らしいフィードバックの贈り主なのかを聞いてきました。

Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently.

何度も何度も名前が挙がっている人は、実際に研究室に持ち込んで、何をしているのかを確認しています。

And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well.

そして、私たちが見つけたのは、どんな難しいメッセージでもうまく言うために使える4つの公式があるということです。

Okay, are you ready for it?

準備はいいか？

Here we go.

始めるぞ

The first part of the formula is what we call the micro-yes.

式の最初の部分は、私たちがマイクロイエスと呼んでいるものです。

Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important.

優れたフィードバックの提供者は、短いが重要な質問をすることでフィードバックを開始します。

It lets the brain know that feedback is actually coming.

脳にフィードバックが実際に来ていることを知らせてくれます。

It would be something, for example, like, "Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or "I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?"

例えば、「最後の会話がどうなったかを5分で話す時間がありますか」とか、「物事を改善するためのアイデアをいくつか持っています」というようなことです。あなたと共有してもいいですか？"

This micro-yes question does two things for you.

このマイクロイエスの質問は、あなたに2つのことをしてくれます。

First of all, it's going to be a pacing tool.

まず、ペーシングツールになりそうです。

It lets the other person know that feedback is about to be given.

フィードバックが与えられようとしていることを相手に知らせてくれます。

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.

そして2つ目は、バイインの瞬間を演出することです。

I can say yes or no to that yes-or-no question.

そのイエスかノーかの質問には、イエスかノーかを答えることができます。

And with that, I get a feeling of autonomy.

それと一緒に自律性が出てくるんです。

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.

フィードバック式の第二部では、あなたのデータポイントを与えようとしています。

Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective.

ここでは、見聞きしたことを具体的に挙げて、客観的でない言葉を切り取ってみましょう。

There's a concept we call blur words.

ぼかし言葉という概念があります。

A blur word is something that can mean different things to different people.

ボケ言葉とは、人によって様々な意味を持つものです。

Blur words are things that are not specific.

ぼやけた言葉とは、具体的ではないものを指します。

So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive."

だから例えば "そんなに守備的にならなくてもいいんじゃない？"とか "もっと積極的になってもいいんじゃない？"って言ったら

What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points.

私たちが別のことをしている偉大なフィードバック・ギャーバーを見ていると、彼らは実際のデータポイントに彼らのぼやけた言葉を変換します。

So for example, instead of saying, "You know, you aren't reliable," we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet."

だから例えば "あなたは信頼できない "と言う代わりに "11時までにメールが届くと言ったのに まだ持っていない "と言うのです

Specificity is also important when it comes to positive feedback, and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish.

ポジティブフィードバックでは具体性も重要で、その理由は、相手に増えてほしいことや減ってほしいことを具体的に指定できるようにしたいからです。

And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly what to do going forward to keep repeating that behavior.

そして、ボケた言葉に固執すると、実際には、その行動を繰り返し続けるために、今後特に何をすべきかの手がかりを得られなくなる。

The third part of the feedback formula is the impact statement.

フィードバック式の3番目の部分は、インパクト・ステートメントです。

Here, you name exactly how that data point impacted you.

ここでは、そのデータポイントがあなたにどのような影響を与えたかを正確に挙げてください。

So, for example, I might say: "Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or "I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster."

だから、例えば、私はこう言うかもしれません。"メッセージが届かなかったので、仕事が進まなくなってしまった "とか、"ストーリーを追加してくれたのがとても良かった。

It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves.

目的意識や意味、点と点の間の論理性を与えてくれるので、脳が本当に欲しているものなのです。

The fourth part of the feedback formula is a question.

フィードバック式の第四部は質問です。

Great feedback givers wrap their feedback message with a question.

偉大なフィードバックの贈り主は、フィードバックのメッセージを質問で包みます。

They'll ask something like, "Well, how do you see it?"

"どう思う？"みたいなことを聞かれます

Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?"

あるいは "これはこうしようと思っているんだけど、どう思う？"とか

What it does is it creates commitment rather than just compliance.

それが何をするかというと、単なるコンプライアンスではなく、コミットメントを生み出すということです。

It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation.

会話がモノローグではなく、共同で問題解決する状況になる。

But there's one last thing.

でも最後に一つだけ

Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly.

優れたフィードバックを与える人は、メッセージをうまく言うことができるだけでなく、定期的にフィードバックを求めています。

In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you, what we call push feedback, but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback.

実際、私たちの知覚されたリーダーシップに関する調査によると、フィードバックが与えられるのを待つべきではなく、むしろ積極的にフィードバックを求めるべきであることがわかっています。

Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands.

フィードバックを引き出すことで、あなたは継続的な学習者として確立され、あなたの手に力が入ります。

The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback.

最も困難な状況は、実は最も巧みなフィードバックを求めるものである。

But it doesn't have to be hard.

でも、難しいことではありません。

Now that you know this four-part formula, you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.

この4つの式を知っている今、あなたはそれを混ぜて、どんな難しい会話にも使えるようにすることができます。