they only do more of the same,

企業が破綻する原因として 二つの理由が考えられます

or they only do what's new.

今まで通りのことをやり続けるか

To me the real, real solution to quality growth

新しい事に手を出し過ぎる

is figuring out the balance between two activities:

持続する成長を生み出す真の方法とは

exploration and exploitation.

企業戦略の柱として二つの要素の バランスを保つこと

Both are necessary,

探索 (Exploration) と 深化 (Exploitation)

but it can be too much of a good thing.

両方の要素が必要ですが

Consider Facit.

どちらかを重視しすぎて 裏目に出てしまう場合もあります

I'm actually old enough to remember them.

例えばファシットという会社

Facit was a fantastic company.

私はファシットを覚えている年齢です

They were born deep in the Swedish forest,

ファシットは素晴らしい会社でした

and they made the best mechanical calculators in the world.

スウェーデンの森深い場所に誕生し

Everybody used them.

全盛期には世界で一番優れた 機械計算機を製造していました

And what did Facit do when the electronic calculator came along?

大変な普及率でした

They continued doing exactly the same.

しかし電子計算機が現れた時ファシットは ある失敗を犯しました

In six months, they went from maximum revenue ...

今まで通りの事をやり続けたのです

and they were gone.

最高利益を更新してからたった６ヶ月でー

Gone.

破綻してしまいました

To me, the irony about the Facit story

全て失ったのです

is hearing about the Facit engineers,

ファシットの失敗例の皮肉な事は

who had bought cheap, small electronic calculators in Japan

ファシットの技術者達の行動にも伺えます

that they used to double-check their calculators.

話によると彼らは日本で製造された 小さくて安い電卓を使い

(Laughter)

自社の計算機の正確性を確認していたそうです

Facit did too much exploitation.

（笑）

But exploration can go wild, too.

ファシットは既存技術の深化に 頼り過ぎたのです

A few years back,

しかし探索にも落とし穴があります

I worked closely alongside a European biotech company.

数年前ですが

Let's call them OncoSearch.

あるヨーロッパのバイオテクノロジー会社の 経営戦略に携わりました

The company was brilliant.

「オンコサーチ」とでも呼びましょう

They had applications that promised to diagnose, even cure,

優秀な会社でした

certain forms of blood cancer.

診断だけではなく ある類の白血病の治療さえも

Every day was about creating something new.

期待できるような応用技術を 数多く持っていました

They were extremely innovative,

常に進化を追求する

and the mantra was, "When we only get it right,"

革新的な企業でした

or even, "We want it perfect."

企業の理念は「全てを解決してから」

The sad thing is,

或いは「完璧を求めて」

before they became perfect --

残念な事に この企業は

even good enough --

パーフェクトになるどころかー

they became obsolete.

実践するところに到達する前にー

OncoSearch did too much exploration.

時代遅れになってしまいました

I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago,

探索し過ぎたことにより オンコサーチは滅びてしまいました

when I worked as a visiting scholar at Stanford University.

探索と深化の両利きの経営理論は 15年程前に初めて耳にしました

The founder of the idea is Jim March.

当時私はスタンフォード大学の 客員研究員でした

And to me the power of the idea is its practicality.

ジム・マーチという人物が この理論を提唱しました

Exploration.

このアイディアの最大の魅力は その実用性なのです

Exploration is about coming up with what's new.

探索するという事は

It's about search,

新しいことを常に追い求めること

it's about discovery,

探し求めること

it's about new products,

発見すること

it's about new innovations.

新製品を作ること

It's about changing our frontiers.

革新を求めること

Our heroes are people who have done exploration:

未踏の分野を開拓すること

Madame Curie,

こういう探索を成し遂げた人たちが 我々の英雄です

Picasso,

科学者のキュリー夫人

Neil Armstrong,

画家のピカソ

Sir Edmund Hillary, etc.

宇宙飛行士のニール・アームストロング

I come from Norway;

登山家のエドモンド・ヒラリー卿等

all our heroes are explorers, and they deserve to be.

私はノルウェーの出身ですが 私の国で

We all know that exploration is risky.

英雄と称えられる人物は皆冒険家ですし 彼らの功績は称賛に値します

We don't know the answers,

冒険には当然リスクが付きまといます

we don't know if we're going to find them,

答えがわかっていません

and we know that the risks are high.

それが見つかるか どうかもわかりません

Exploitation is the opposite.

非常に高いリスクがあります

Exploitation is taking the knowledge we have

深化とはその反対の概念です

and making good, better.

深化とは獲得済みの知識を使い

Exploitation is about making our trains run on time.

それに更に磨きをかけること

It's about making good products faster and cheaper.

鉄道が定時に進行できるような仕組みを作ること

Exploitation is not risky --

品質の高い製品を 早く安く製造すること

in the short term.

深化する上でのリスクは低く

But if we only exploit,

短期的には安全です

it's very risky in the long term.

しかし深化だけに頼り過ぎると

And I think we all have memories of the famous pop groups

長期的にはリスクもあります

who keep singing the same songs again and again,

一時流行ったポップグループと言えば 思い当りますよね

until they become obsolete or even pathetic.

同じ歌を歌い続けるているうちに

That's the risk of exploitation.

時代遅れになり 最後には惨めな姿になる

So if we take a long-term perspective, we explore.

これが深化に頼り過ぎることのリスクです

If we take a short-term perspective, we exploit.

ならば長期の視野では探索を求め

Small children, they explore all day.

短期においては深化することに専念する

All day it's about exploration.

小さい子供は常に探索しています

As we grow older,

1日探索に没頭してます

we explore less because we have more knowledge to exploit on.

我々は年とともに

The same goes for companies.

多くの知識を獲得し これを深化できるので 探索しなくなります

Companies become, by nature, less innovative

企業も同じなのです

as they become more competent.

企業が成熟期を迎えると

And this is, of course, a big worry to CEOs.

必然的に進化が衰えます

And I hear very often questions phrased in different ways.

これが正に経営者にとって 一番の悩みなのです

For example,

この悩みは様々な質問の形で聞こえてきます

"How can I both effectively run and reinvent my company?"

例えば

Or, "How can I make sure

会社を堅実経営しながら 革新を遂げることは可能なのか

that our company changes before we become obsolete

或いは 会社の技術が廃る前に

or are hit by a crisis?"

危機に直面する前に

So, doing one well is difficult.

どのように進化するべきなのか

Doing both well as the same time is art --

一つの事をうまく実践する事でさえ 難しいことが

pushing both exploration and exploitation.

ましてや探索と深化の両方を

So one thing we've found

同時に追い求めるとなると かなりの神技です

is only about two percent of companies are able to effectively explore

我々の調査で分かったのは

and exploit at the same time, in parallel.

わずか２％程度の企業しか 探索と深化の両利きの経営を

But when they do,

並行して 実践できていないということ

the payoffs are huge.

しかし仮に実行できれば

So we have lots of great examples.

成功の確率は膨大に上がります

We have Nestlé creating Nespresso,

この事実を裏付ける沢山の実例があります

we have Lego going into animated films,

「ネスプレッソ」を導入した 食品会社のネスレ

Toyota creating the hybrids,

アニメーション映画に進出した おもちゃ会社のレゴ

Unilever pushing into sustainability --

ハイブリッド車で成功を収めたトヨタ

there are lots of examples, and the benefits are huge.

持続可能戦略を打ち出したユニリーバ等

Why is balancing so difficult?

実例は沢山あり 効果は多大なものです

I think it's difficult because there are so many traps

では何故バランスを保つのが これほど難しいのか？

that keep us where we are.

それは沢山の落とし穴があって

So I'll talk about two, but there are many.

抜け出せないためなのです

So let's talk about the perpetual search trap.

数ある例の中の二つの実例を紹介します

We discover something,

絶え間なく探し求めることによる 落とし穴をまず考えましょう

but we don't have the patience or the persistence

新しい事を発見したのは良いが

to get at it and make it work.

その発見をとことん追求し 実用化する

So instead of staying with it, we create something new.

忍耐と根気に欠けるため

But the same goes for that,

それを追求せずに また新しい物へと走ってしまう

then we're in the vicious circle

そこでまた同じことを繰り返し

of actually coming up with ideas but being frustrated.

悪循環に陥り

OncoSearch was a good example.

新しいアイディアが生まれても すぐに挫折してしまう

A famous example is, of course, Xerox.

オンコサーチの破綻は典型的な例です

But we don't only see this in companies.

有名な失敗例でゼロックスも この部類に入ります

We see this in the public sector as well.

もちろん このような失敗は民間だけでなく

We all know that any kind of effective reform of education,

公的部門でも起きることです

research, health care, even defense,

例えば 教育制度 研究、医療、国防の

takes 10, 15, maybe 20 years to work.

効率的な改革は

But still, we change much more often.

効果が表れるまで10年、15年、20年 の年月が必要です

We really don't give them the chance.

しかし 実際はもっと頻繁に 改変してしまうので

Another trap is the success trap.

成果を上げる機会が与えられていません

Facit fell into the success trap.

成功もまた 落とし穴の一つです

They literally held the future in their hands,

ファシットは成功の落とし穴に はまってしまったのです

but they couldn't see it.

飛躍できる可能性を手にしていながら

They were simply so good at making what they loved doing,

盲目になってしまったのです

that they wouldn't change.

大好きな物づくりに こだわりすぎるあまり

We are like that, too.

変化を望みませんでした

When we know something well, it's difficult to change.

我々人間も同じです

Bill Gates has said:

一つの事に長けていると 変化するのは難しいものです

"Success is a lousy teacher.

ビル・ゲイツはこう言いました

It seduces us into thinking we cannot fail."

「成功は最低の教師だ」と

That's the challenge with success.

成功体験は 「破綻しない」と思わせてしまうのです

So I think there are some lessons, and I think they apply to us.

これが成功したことに伴う課題です

And they apply to our companies.

このような例から学ぶことは 我々の教訓になります

The first lesson is: get ahead of the crisis.

そして我々の企業の教訓にもなります

And any company that's able to innovate

まず一つ目は 「危機を先取りすること」

is actually able to also buy an insurance in the future.

革新が可能な企業は

Netflix -- they could so easily have been content

未来に備えた保険を手に入れています

with earlier generations of distribution,

ネットフリックスという企業は 従来のコンテンツの配給だけでも

but they always -- and I think they will always --

十分に成り立っていましたが

keep pushing for the next battle.

それにも関わらず形態を変え 多分今後も常に進化し

I see other companies that say,

新しい分野に挑戦します

"I'll win the next innovation cycle, whatever it takes."

私の経験でも沢山の企業が同じように

Second one: think in multiple time scales.

「何がなんでも次のイノベーションサイクル を制覇する」と言い続けてます

I'll share a chart with you,

二つ目は 「複数の期間を基準に戦略をたてる」

and I think it's a wonderful one.

チャートをご覧下さい

Any company we look at,

すごく明確に判ると思います

taking a one-year perspective

どんな企業を例にとっても

and looking at the valuation of the company,

一年という経過を基準にし

innovation typically accounts for only about 30 percent.

その企業の評価をしてみると

So when we think one year,

イノベーションは30%ぐらいにしか あたりません

innovation isn't really that important.

つまり一年という期間で見ると

Move ahead, take a 10-year perspective on the same company --

イノベーションは さほど重要でないのです

suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent.

しかし同じ企業を10年の単位で評価すると

But companies can't choose.

イノベーションや 進化するノウハウは70％になります

They need to fund the journey and lead the long term.

大変なのは企業は片方を選べません

Third:

長期に備え 長い道のりに向け 投資することも必要なのです

invite talent.

三つ目の教訓は

I don't think it's possible for any of us

「才能の発掘」

to be able to balance exploration and exploitation by ourselves.

どんな優秀な人物でも

I think it's a team sport.

探索と深化のバランスを 一人で成し遂げることはできません

I think we need to allow challenging.

企業経営はチーム・スポーツと思って下さい

I think the mark of a great company is being open to be challenged,

企業内のチャレンジ精神の促進が必要です

and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.

偉大な企業の証とは 冒険する余裕があること

I think that's also what good parenting is about.

そして優秀な経営陣の証とは 建設的な冒険を促進すること

Last one: be skeptical of success.

ふところを深く持ち 子供を育てるのと同じ理論と考えて下さい

Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome,

最後に 「成功を疑うことを忘れない」

when the generals, after a big victory,

ローマ時代の勝利の行進を 思い浮かべて下さい

were given their celebration.

将軍たちは大きな戦いの勝利の後

Riding into Rome on the carriage,

行進で勝利を讃えられました

they always had a companion whispering in their ear,

ローマを行進する馬車に乗りながら

"Remember, you're only human."

耳もとで囁く補佐が必ず同行してました

So I hope I made the point:

「忘れるな お前はただの人間だ」と

balancing exploration and exploitation

ここまで話すと納得して頂けたでしょうか

has a huge payoff.

探索と深化の 両利きのバランスによる

But it's difficult, and we need to be conscious.

多大な効果があること

I want to just point out two questions that I think are useful.

もちろん難しいことですし 常に自覚が必要です

First question is, looking at your own company:

ここで二つの実用的な問いに 答えて見て下さい

In which areas do you see that the company is at the risk

一問目は 自社を評価して

of falling into success traps,

どの分野に一番リスクを感じるか

of just going on autopilot?

成功の落とし穴にはまり

And what can you do to challenge?

自動運転に頼ってしまうのは どの分野か？

Second question is:

それを避けるために何ができるのか？

When did I explore something new last,

二問目は

and what kind of effect did it have on me?

自分が最後に新しい事に 挑戦したのは何時だったか

Is that something I should do more of?

その経験がどのように影響したか？

In my case, yes.

そのような経験を もっと頻繁に体験するべきか？

So let me leave you with this.

私自身は「はい」と答えます

Whether you're an explorer by nature

最後に この教訓を忘れないで下さい

or whether you tend to exploit what you already know,

あなたが生まれつき冒険家であろうと

don't forget: the beauty is in the balance.

既存の能力を 深化させるタイプであろうと

Thank you.

この二つの要素のバランスこそが 結果の決め手になることを忘れずに

(Applause)

ありがとうございました