Management Department and a practitioner of management of engineering organizations for several decades.

管理部と数十年前からエンジニアリング組織のマネジメントの実践者。

The first chart that we’re looking at is a quote by Norm Augustine from the Wall Street Journal recently.

最初に見ているチャートは、先日のウォールストリート・ジャーナルのノーム・オーガスティンの名言です。

It sums up nicely what we try to do throughout the Engineering Management Program. Focus and encourage students to develop critical

これは、エンジニアリング・マネジメント・プログラム全体を通して、私たちが何をしようとしているかをうまくまとめています。批判的な思考力を身につけることに焦点を当て、学生を励ます。

thinking, creative problem solving, and communication.

思考力、創造的な問題解決力、コミュニケーション力

Let me ask you a question. Once we decide that we want to be the individual that leads our team, our department, or our company, what

質問させてください。 チームや部署、会社を引っ張っていく個人になりたいと決めたら、何を

do you need to know beyond engineering?

工学の先にあるものを知る必要があるのか？

We often receive this first opportunity to lead based on our engineering success.

エンジニアとしての成功をもとに、このような最初のリードの機会をいただくことが多いです。

So why study management beyond that?

では、なぜその先に経営の勉強をするのか？

The second chart is a photograph of the Duomo, or the cathedral, in Florence, Italy.

2枚目の図は、イタリアのフィレンツェにあるドゥオーモ（大聖堂）の写真です。

Now, this dome that you’re looking at in this photograph was an architectural masterpiece of the 15th century.

この写真に写っているドームは15世紀の建築の傑作でした

This dome was constructed using 25 thousand tons of brick.

このドームは25,000トンのレンガを使って建設されました。

It’s a marvel. If you ever get the opportunity to visit, I certainly encourage you to do so.

それは驚異です。 もし訪れる機会があれば、ぜひとも訪れてみてください。

Well, the engineers of the 15th century that constructed this masterpiece did not have the structural analysis tools that every sophomore

この傑作を建造した15世紀の技術者には 2年生が使うような構造解析ツールはなかった

engineering student takes for granted today.

工学系の学生は、今日では当たり前のことをしています。

Recall that this is the 15th century. Hooke’s law about stress and strain wasn’t developed until the 17th century, or 200 years later.

これが15世紀であることを思い出してください。 ストレスとひずみに関する フックの法則は 17世紀、つまり200年後まで発展しませんでした

Therefore the cranes and winches that hauled the brick from the street level up to where the construction was happening were designed

そのため、レンガを路上から工事が行われている場所まで運ぶためのクレーンやウインチが設計されていました。

based on the humors of the wood used in their construction.

その建築に使われている木材のユーモアに基づいて

The architects and engineers believed that certain woods had a dry humor or a moist humor or a hard or soft humor.

建築家や技術者は、特定の木材には乾燥したユーモアがある、あるいは湿ったユーモアがある、あるいは硬いユーモアと柔らかいユーモアがあると考えていました。

And that you could match hard with moist but you couldn’t match soft with dry.

そして、硬いものは湿っていても、柔らかいものは乾いていても合わないということ。

And as long as you matched humors, the device would be fine.

ユーモアが一致していれば装置は問題ないだろう

Needless to say, countless accidents occurred when this machinery failed and the load of brick fell to the streets below.

言うまでもなく、この機械が故障してレンガの荷重が下の通りに落ちたときには、数え切れないほどの事故が発生しました。

In our day, smart engineers sometimes have difficulty transitioning to managers.

現代では、頭の良いエンジニアが管理職への転身に苦労することもあります。

As technical people, it’s natural for us to equate analysis with mathematical manipulation of physical laws, and we base

技術者である私たちは、分析を物理法則を数学的に操作することと同一視するのは自然なことであり、私たちはそれに基づいて

our actions on the results of this analysis. No engineer today would select a material without an analysis of the required properties.

この分析結果に基づいて行動します。 今日のエンジニアは、必要な特性を分析せずに材料を選択することはありません。

However, as we discussed before, the medieval engineers who built the Duomo often based their machinery design on the humors

しかし、先に述べたように、ドゥオモを建設した中世の技術者たちは、しばしばユーモアに基づいて機械設計を行っています。

of wood because they didn't have the stress analysis tools available to them.

応力解析ツールを持っていなかったからです。

Management deals with people and how they interact with each other and organizations.

マネジメントは、人と人との関わり方や、人と人と組織との関わり方を扱います。

People are a lot more complex than stress analysis, which makes it difficult to tease apart the principles of how people in

人はストレス分析よりもはるかに複雑であり、そのために、人がどのようにして人の中にいるのかの原理を見分けることは困難です。

organizations function.

組織は機能します。

Nevertheless, there is a science that studies this and makes principles and theories available to management practitioners like us.

とはいえ、これを研究し、原理原則や理論を私たちのような経営者に利用させる科学があります。

We need to understand these principles and theories and apply them to managing people and organizations.

これらの原則や理論を理解し、人や組織の管理に応用していく必要があります。

If we just make it up as we go along, or hip shoot our way through situations based on our gut instincts, we’re really being analogous to

私たちは一緒に行くようにそれを作るか、または私たちの直感に基づいて状況を介して私たちの方法を撮影した場合、私たちは実際に類似しています。

the medieval engineers whose designs failed because they didn't have the analytical tools available to them.

その設計が失敗した中世の技術者たちは、彼らが利用可能な分析ツールを持っていなかったために失敗しました。

Now don’t get me wrong on this. Creativity and judgment factors are critical to developing effective leadership.

誤解しないでください。 創造性と判断力の要素は、効果的なリーダーシップを開発するために重要です。

But we need to start with the theories and principles that organization researchers and experienced practitioners have made available

しかし、組織の研究者や経験豊富な実務家が利用できるようにした理論や原則から始める必要があります。

to us.

私たちに

Now the third chart is a summary of the thinking and the research of John Kotter, a very highly respected management scholar.

さて、3つ目のチャートは、経営学者として非常に尊敬されているジョン・コッター氏の考え方と研究をまとめたものです。

And he breaks management down into two constituents: One is leadership, and the other is management.

そして、彼は経営を2つの構成要素に分解しています。1つはリーダーシップであり、もう1つはマネジメントです。

Management as the chart indicates is about managing complexity and things. It’s about schedules, terms & conditions, and contracts.

チャートが示すように管理は、複雑さと物事を管理することについてです。 それはスケジュール、条件 & 条件、および契約についてです。

It’s about budgets and all these hardcore nuts and bolts.

予算のことだよ、金網とボルトのことだよ。

And John Kotter subsequently subdivides this management of complexity into three sub tier areas:

そして、ジョン・コッターはその後、この複雑さの管理を3つのサブティア領域に細分化しています。

budgeting and planning; organizing and staffing; controlling and problem solving.

予算編成と計画、組織化と人員配置、管理と問題解決

The other side of this dichotomy of a manager’s job is leadership, which is about change and aligning people.

経営者の仕事のこの二項対立の向こう側にあるのがリーダーシップであり、それは変化と人の足並みを揃えることである。

The three sub tier activities here are vision, aligning people, (or getting them to buy into the vision that you’ve generated), and

ここでの3つのサブティア活動は、ビジョン、人々の調整、（または、あなたが生み出したビジョンを彼らに買ってもらう）、そして

motivating and inspiring.

やる気と感動を与えてくれます。

And you can see there’s some crosstalk between these two.

そして、この2つの間にはいくつかのクロストークがあるのがわかります。

Just look at the first line that leadership is about developing the vision.

リーダーシップとはビジョンを描くことであるという最初の一行だけを見てください。

Well, management is about the plan to accomplish that vision, and what budget is required, and you really need to have both.

まあ、経営というのは、そのビジョンを達成するための計画と、どのような予算が必要なのかということで、本当に両方持っている必要があります。

So what we try to do here in the Engineering Management program is shown by the fourth chart,

そこで、エンジニアリングマネジメントプログラムでここで何をしようとしているかというと、第4図のようになっています。

which continues John Kotter’s dichotomy between management and leadership and superimposes on it the Engineering

ジョン・コッターの「経営とリーダーシップの二分法」を継続し、その上に「エンジニアリング」を重ね合わせたものです。

Management curriculum.

経営のカリキュラム。

Where you can see that for the management of complexity and things, some of the core courses that address this are:

あなたは複雑さや物事の管理のために、これに対処するコアコースのいくつかは、どこで見ることができます。

Economics for Engineering Management, two courses in Financial Management, two course in Managerial Statistics, and two courses in

技術経営のための経済学、財務経営学2科目、経営統計学2科目、経営学2科目

Operations Research.

オペレーションズリサーチ。

This is really the the real deal, and the hardcore tools required for this management of complexity.

これが本当に本物で、この複雑さの管理に必要な筋金入りのツールです。

And the adjoining side of this, the leadership, that’s about change in people.

隣接しているのは リーダーシップです 人が変わるということです

There are two courses in Engineering Management, with the first one covering the basics of management, and the other about

エンジニアリングマネジメントの講座は2つあり、1つ目はマネジメントの基礎を学ぶ講座で、もう1つは

creative management.

クリエイティブマネジメント。

Communications, Problems in Human Relations, and Organization Behavior, which is about how people work together in

コミュニケーション」「人間関係の問題点」「組織行動」では、人と人がどのように連携して仕事をしているのかをテーマにしています。

organizations.

の組織のことを指します。

And then the Capstone course, Problems in Engineering Administration, attempts to bridge these two and bring it all together.

そして、この2つの橋渡しをして、すべてをまとめようとするのがキャップストーンコースの「エンジニアリング・アドミニストレーションの問題」です。

So, how do you provide a leadership vision for your organization or department, and how do you put a plan in place to make that happen?

では、組織や部署のリーダーシップビジョンをどのように提供し、それを実現するための計画をどのように立てていくのでしょうか。

How do you use both sides of John Kotter’s dichotomy of a manager’s job?

ジョン・コッターの経営者の仕事の二分法の両面をどう使うか？

And the last chart here is what I’ll humbly call the Pyramid of Managerial Wisdom.

そして最後のチャートは、私が謙虚に「経営者の知恵のピラミッド」と呼んでいるものです。

And what we try to do here is infuse this in many of our courses.

そして、私たちがここでやろうとしていることは、私たちのコースの多くにこれを注入することです。

Where the basics of what you need, the base of the pyramid if you will, is content knowledge.

あなたが必要とするものの基本、いわばピラミッドのベースがどこにあるかというと、コンテンツの知識です。

These are the things that you need to know: the equations, the understanding of the legal structure of organizations, etc.

これらは、方程式や組織の法的構造の理解など、知っておくべきことです。

This is the content knowledge.

これが内容の知識です。

And if you go a little higher up the pyramid it’s about skills.

もう少し上に行けばスキルの問題もあるしな

And skills are how to manipulate or use the content knowledge to come up with creative solutions to business problems, organizational

そして、スキルとは、ビジネス上の問題や組織的な問題に対して創造的な解決策を考え出すために、コンテンツの知識をどのように操作したり、使用したりするかということです。

problems, or Engineering Management problems.

の問題や、エンジニアリングマネジメントの問題などがあります。

At the top of the pyramid is judgment. Judgment is impossible to learn in the classroom.

ピラミッドの一番上にあるのは「判断力」です。 判断力は授業では学べません。

Judgment is what you’re going to learn out in the world as you take the content knowledge and skills that we addressed in this program

判断力とは、このプログラムで取り上げた内容の知識やスキルを、世界で学んでいくことです。

and deploy them in solving problems for your organization.

そして、あなたの組織の問題を解決するためにそれらを配置します。

And I encourage you to reflect mindfully on these experiences.

そして、これらの経験を心の中で反省することをお勧めします。

As you apply these skills and content knowledge to organizational problems, judge the outcome.

これらのスキルや内容の知識を組織の問題に応用しながら、結果を判断していきましょう。

How did it work? What could you have done better? What didn’t quite work?

どうやったらうまくいったのか？ 何が良かったのか？ 何がうまくいかなかったのか？

And then refine your approach based on that. That’s the road to managerial judgment.

そして、それに基づいて自分のやり方を磨いていく。 それが経営判断の道です。

Start with the basics, apply them, and then gain confidence in what works.

基本から始めて、それを応用して、何が効くのか自信をつけていきましょう。

Or, critically evaluate what doesn’t work, and change it so that it works for your specific organization.

あるいは、うまくいかないことを批判的に評価し、特定の組織で通用するように変更する。

Hopefully this has been helpful, and I look forward to seeing many of you in my classes. Thank you.

これがお役に立てたことを願って、私のクラスで多くの皆さんにお会いできることを楽しみにしています。 ありがとうございました。