Name: IHHヘルスケアはアジアでどのように患者ケアに革命を起こしているか (How IHH Healthcare is revolutionizing patient care in Asia)
Uploaded: 2025-07-23T18:35:02.000Z
Duration: 14 min 58 s
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分詞構句

Coming up on Managing Asia, we dive into the world of healthcare and find out how one player, IHH Healthcare, is taking steps to transform patient care.

今回のManaging Asiaでは、ヘルスケアの世界に飛び込み、IHHヘルスケアがどのように患者ケアの変革に取り組んでいるかをご紹介します。

IHH Healthcare, one of Asia's largest healthcare providers, operates a network of hospitals, medical centers, clinics, and ambulatory centers across 10 markets.

アジア最大級のヘルスケア・プロバイダーであるIHHヘルスケアは、10の市場で病院、医療センター、診療所、外来センターのネットワークを運営している。

The company is home to well-known brands such as Aci Badam, Mount Elizabeth, Fortis, Pantai, and Glen Eagles.

同社は、アシ・バダム、マウント・エリザベス、フォルティス、パンタイ、グレン・イーグルスといった有名ブランドを擁している。

At the helm is CEO Dr Prem Kumar Nair, who is leading the group's expansion and digitalization initiatives.

指揮を執るのはCEOのプレム・クマール・ナイール博士で、グループの拡大とデジタル化のイニシアチブを率いている。

I recently spoke with Dr Nair at Mount Elizabeth Orchard in Singapore, where IHH is investing S$350 million in a significant refurbishment.

私は最近、IHHが3億5000万シンガポールドルを投じて大規模な改修を行っているシンガポールのマウント・エリザベス・オーチャードでネール博士に話を聞いた。

The upgrades will include more single rooms, advanced medical equipment, and new technology.

アップグレードには、個室の増設、先進医療機器、新技術の導入などが含まれる。

Dr Nair gave me a tour of a newly upgraded suite, now equipped with smart technology.

ナイール医師は、新しくアップグレードされたスイートルームを案内してくれた。

He explained that the group's digital transformations were fast-tracked by the COVID-19 pandemic.

彼は、COVID-19の大流行によって、グループのデジタル変革が急ピッチで進められたと説明した。

So what goes into building up this digital ecosystem, and what does it mean to the patient at the end of the day?

では、このデジタル・エコシステムの構築には何が必要で、最終的に患者にとってどのような意味があるのだろうか？

For example, you can see your daily schedule.

例えば、1日のスケジュールを見ることができる。

If you are a maternity patient, you will see some information related to paternity.

マタニティ患者であれば、父子関係に関する情報が表示されます。

So one of the other interesting features in this room is to address a very common risk that we have in hospitals now, which is patients falling.

この部屋の他の興味深い特徴のひとつは、現在病院で非常に一般的なリスクである患者の転倒に対処することだ。

So today we have got a sensor up there, and it's smart enough to detect a regular movement, like a patient just sitting up in bed, versus a patient intending to get out of bed.

だから今日、私たちはそこにセンサーを設置し、患者がベッドから起き上がろうとしているのに対して、ベッドに座っているだけのような通常の動きを検知できるようにした。

It picks it up, it alerts the nurse at the station, and she can quickly come in and stop the patient from getting out of bed.

それを拾うと、ステーションにいる看護師に警告が発せられ、看護師はすぐに駆けつけ、患者がベッドから起き上がるのを止めることができる。

This also reduces nurses from having to come in and out of the patient's rooms all the time.

また、看護師が病室に出入りする必要もなくなる。

So this is now being installed across Singapore, even in our hospitals in Malaysia, India.

だからこれは現在、シンガポール全土、さらにはマレーシアやインドの病院にも設置されている。

What we are trying to do in Mount Elizabeth is to make it a smart hospital.

私たちがマウント・エリザベスでやろうとしているのは、スマートな病院にすることです。

IHH is certainly not immune to pressures coming from higher staff costs, rising energy prices.

IHHは確かに、人件費の上昇やエネルギー価格の上昇から来る圧力と無縁ではない。

Is it getting much more challenging to reign in these costs, at the same time delivering quality healthcare to patients?

患者に質の高い医療を提供すると同時に、こうしたコストを抑制することは、かなり難しくなっているのだろうか？

Healthcare is getting very competitive, that's number one.

医療は非常に競争が激しくなっている。

We've got lots of competitors who have either been there and are still growing, or we've got new entrants coming to the healthcare market.

競合他社がたくさんいて、その中で成長し続けている企業もあれば、ヘルスケア市場に新規参入してくる企業もある。

Secondly, because of payer pressure, we can't increase prices on a whim and a fancy.

第二に、支払者の圧力があるため、気まぐれや思いつきで価格を上げることはできない。

We only increase prices to capture inflation, inflationary growth, that's all.

私たちはインフレ、つまりインフレによる成長を捕捉するために価格を引き上げるだけだ。

So our financials are pretty much dependent on us being very efficient with costs.

だから私たちの財務は、非常に効率的なコストに依存している。

How big a problem is medical inflation, and how much of it can you actually pass on to your customers?

医療インフレはどの程度大きな問題なのか、また、実際にどの程度顧客に転嫁できるのか。

Typically, medical inflation is higher than consumer price inflation, because of the technology we use, the very expensive gadgets, very expensive consumables, so medical inflation is very high.

一般的に、医療インフレは消費者物価上昇率よりも高い。なぜなら、私たちが使っているテクノロジー、非常に高価なガジェット、非常に高価な消耗品などのせいで、医療インフレは非常に高いからだ。

In one of our countries now, Malaysia, it's become a fairly big issue.

私たちの国のひとつであるマレーシアでは、かなり大きな問題になっている。

You should have read about medical inflation of 15%, when their CPI is in the region of 4-5%.

CPIが4～5％であるのに対し、医療インフレは15％だ。

だから医療インフレは非常に高い。

We can't pass on 15% costs to our patients.

15％のコストを患者に転嫁することはできない。

We usually pass on 2-3%, low single digit, and that's the CPI.

私たちは通常2～3％、一桁台前半のCPIで通している。

That's our annual price increase, which our payers know about, our patients know about, and I think they can stomach that.

これは毎年の値上げであり、支払者も知っているし、患者も知っている。

The rest of it, our margins really have to be preserved or increased purely by controlling costs, and becoming more efficient, basically.

それ以外の部分は、純粋にコストをコントロールし、より効率的になることで、利幅を維持または拡大しなければならない。

Where can you cut costs in this environment?

このような環境下で、どこをコスト削減できるのか？

Healthcare is still very manpower dependent.

医療は依然としてマンパワーに大きく依存している。

Nurses, allied health, support staff, we are still very dependent.

看護師、保健スタッフ、サポートスタッフ、私たちはまだとても頼りにしている。

But we have been doing a lot of nursing process improvements because nurses are some of the most expensive people we have in our system.

しかし、私たちは多くの看護プロセスの改善を行ってきた。

So if we can decant some of the nursing work to non-nursing personnel, then we reduce our manpower costs.

だから、看護業務の一部を看護師以外の人材に振り向けることができれば、人件費を削減できる。

On the revenue side, you've identified the growth potential from your diagnostics and laboratories business.

収益面では、診断薬とラボ事業の成長可能性を確認されましたね。

What are you doing to scale up your deep clinic expertise and capabilities to become a truly global player in this space?

この分野で真にグローバルなプレーヤーになるために、クリニックの深い専門知識と能力を拡大するために何をしていますか？

We have now identified the lab business as something that we can take to the regional or global level.

私たちは今、ラボ事業を地域レベルあるいは世界レベルで展開できるものと位置づけている。

Laboratory medicine and diagnostics is also moving higher up the technology ladder.

臨床検査医学と診断学もまた、技術の階段を上っている。

Genetic medicine, precision medicine, genomics.

遺伝子医療、精密医療、ゲノミクス。

These are very high-end tests that require very specialized staff to do it.

これらの検査は非常にハイエンドなもので、それを行うには非常に専門的なスタッフが必要だ。

So what we are doing is to set up regional reference laboratories.

そこで私たちが行っているのは、各地域に基準研究所を設置することだ。

So today, from Singapore, a lot of specimens flow to the US for these tests.

だから今日、シンガポールから多くの検体がこの検査のためにアメリカに流れている。

例えば、メイヨークリニックに行くんだ。

Now we want to bring some of these reference laboratories to the region so that we can do some of these tests as well.

今、私たちは、これらの検査もできるように、この地域にいくつかの基準検査機関を誘致したいと考えている。

So that's the new business that we have identified and we call it IHH Laboratories.

これが、私たちが特定した新規事業で、IHHラボラトリーズと呼んでいます。

IHH Healthcare is harnessing the latest technology to enhance patient care.

IHHヘルスケアは、最新技術を活用して患者ケアを強化している。

Take, for example, the angiography suite at Mount Elizabeth Orchard Hospital, home to the cutting-edge AngioCT machine, the first of its kind in Southeast Asia.

例えば、マウント・エリザベス・オーチャード病院の血管造影室には、東南アジア初の最新鋭AngioCTが設置されている。

This advanced machine utilises deep learning technology to deliver high-resolution scans and significantly reduces treatment time.

この先進的な機械は、ディープラーニング技術を活用して高解像度のスキャンを提供し、治療時間を大幅に短縮する。

What are you doing to make sure that IHH stays at the forefront of the latest medical technology?

IHHが最新の医療技術の最前線に立ち続けるために、どのようなことに取り組んでいますか？

So we have a group in procurement, together with our medical people, who continually evaluate these machines.

そのため、私たちの調達部門には、医療関係者とともにこれらの機械を継続的に評価するグループがある。

And, by the way, it's not necessary for us always to be the first to buy a machine as well.

ちなみに、私たちが常に最初にマシンを買う必要もない。

第一に、ニーズがなければならない。

So it doesn't mean we duplicate these machines everywhere because they're very expensive.

だから、これらのマシンをどこにでも複製するという意味ではないんだ。

We don't want to push the cost of healthcare up unnecessarily.

不必要に医療費を押し上げることは避けたい。

You recently spent 3.9 billion ringgit to acquire Island Hospital, the second-largest private hospital operator in Penang.

最近、39億リンギットを投じて、ペナンで2番目に大きな民間病院運営会社であるアイランド病院を買収しましたね。

Is the acquisition all about capturing a bigger slice of the medical tourism market in Malaysia?

この買収は、マレーシアの医療ツーリズム市場でより大きなスライスを獲得するためなのでしょうか？

The biggest growth for IHH for the next five years is going to come from brownfield expansion.

IHHにとって今後5年間の最大の成長は、ブラウンフィールドの拡大によるものだ。

That means in most of the countries that we operate in, there is an ability for us to either put in more beds, put in more consultation suites for doctors and expand the business.

つまり、私たちが事業を展開しているほとんどの国で、ベッドを増やし、医師のための診察室を増やし、事業を拡大することができるということだ。

Now, Island Hospital fits all our criteria.

今、アイランド病院は私たちの条件にすべて合致している。

It's a hospital that's in Malaysia, in Penang, which is one of our strongholds.

マレーシアのペナンにある病院で、私たちの拠点のひとつです。

Secondly, it's synergistic with Penang because our hospitals there are operating at a very high occupancy.

第二に、ペナンの病院は非常に高い稼働率で運営されているため、ペナンとの相乗効果が期待できる。

Gleneagles Penang and Pantai Penang have no more beds.

グレンイーグルス・ペナンとパンタイ・ペナンはもうベッドがない。

これ以上拡大することはできない。

So the addition of Island brings additional bed capacity for us.

アイランドが加わったことで、ベッド数が増えた。

Thirdly, it's a hospital that's doing very well financially.

第三に、財政的に非常にうまくいっている病院だということだ。

So it's earnings accretive almost right from the start.

そのため、ほぼ最初から収益が増加する。

And finally, the point that you were making, it's very strong in medical tourism. 60% of its patients are fly-in patients, predominantly Indonesians.

最後に、今おっしゃっていた点ですが、医療ツーリズムに非常に強いです。患者の60％が飛行機で来日する患者であり、主にインドネシア人である。

彼らはケアのためにやってくる。

Island has developed a very, very good system for looking after foreign patients.

島は、外国人患者をケアするための非常に優れたシステムを開発した。

Some of these things we will apply to some of our other hospitals as well.

これらのうちのいくつかは、他の病院にも応用していくつもりだ。

You've identified brownfield expansion as a key priority for you to ramp up your operations.

貴社は、ブラウンフィールドの拡張を、事業を拡大するための重要な優先事項として位置づけている。

And you're closely watching markets like Indonesia and Vietnam.

インドネシアやベトナムのような市場を注視している。

我々は東南アジアで非常に強い。

We have patients coming in from several countries like Indonesia and Vietnam.

インドネシアやベトナムなど、いくつかの国から患者さんが来ています。

So I think we've already gone on record as saying that we will expand.

だから、我々はすでに拡大すると公言していると思う。

Indonesia is the country we are looking at.

私たちが注目しているのはインドネシアだ。

Some very exciting changes taking place under the new health minister.

新保健相の下で、非常にエキサイティングな変化が起きている。

So Indonesia, Vietnam, some of our competitors have gone into Vietnam, FE Hospital, American International Hospital.

インドネシア、ベトナム、FEホスピタル、アメリカン・インターナショナル・ホスピタルなど、競合他社がベトナムに進出しています。

So we are watching these two countries very closely.

だから、私たちはこの2カ国を注視している。

Let's talk more about India because in 2019, IHH bought a 30% stake in Fortis, making it the largest shareholder.

2019年、IHHはフォルティスの株式30％を取得し、筆頭株主となった。

I understand you plan to increase your stake in Fortis.

フォルティスへの持株比率を高める計画だと聞いている。

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IHHヘルスケアはアジアでどのように患者ケアに革命を起こしているか (How IHH Healthcare is revolutionizing patient care in Asia)

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