But even as it's sold millions of these bowls to customers, Sweet Green has been losing millions of dollars a month.

しかし、何百万個ものボウルを顧客に販売しながらも、スイート・グリーンは毎月何百万ドルもの赤字を出している。

With over 200 locations, Sweet Green is a fast casual restaurant trying to broaden the fast food market to include salads made with fresh ingredients.

200店舗以上を展開するスウィート・グリーンは、新鮮な食材を使ったサラダをファストフード市場に広げようとしているファスト・カジュアル・レストランである。

But building the infrastructure and logistics to accomplish this goal hasn't come cheap.

しかし、この目標を達成するためのインフラとロジスティクスの構築は、決して安くはない。

They've always sort of branded themselves as a tech company.

彼らは常に技術系企業としてのブランドを確立してきた。

And so they talked a lot about changing the food system.

だから彼らは、食料システムを変えることについてたくさん話した。

At one point, they said that they wanted to be the McDonald's of better eating.

ある時、彼らは「より良い食事のマクドナルドになりたい」と言った。

Now they've had to translate some of those lofty ambitions into reality.

そして今、彼らはその高い野望のいくつかを現実にしなければならなくなった。

And that's, that's challenging.

そして、それは挑戦的なことだ。

This is the economics of Sweet Green.

これがスイート・グリーンの経済学だ。

Sweet Green brought in hundreds of millions of investment before going public in November 2021.

スイート・グリーンは、2021年11月の株式公開までに数億ドルの投資をもたらした。

In an SEC filing, it reported having about 1.35 million active customers.

米証券取引委員会（SEC）への提出書類では、約135万人の有効顧客がいると報告されている。

After its IPO, its stocks surged to bring the company's value to over $6 billion.

IPO後、株価は急騰し、企業価値は60億ドルを超えた。

But its market cap has since fallen to almost one quarter of that.

しかしその後、時価総額はその4分の1近くまで落ち込んでいる。

While individual Sweet Green locations are profitable, the company has struggled to overcome high overhead costs.

スイート・グリーンの各店舗は利益を上げているが、同社は高い諸経費を克服するのに苦労している。

In its last quarterly report, the company announced net losses of more than $27 million.

前回の四半期報告で、同社は2700万ドル以上の純損失を発表した。

The company's costs begin with its salads.

同社のコストはサラダから始まる。

There's a few things that drive the cost of what we do.

私たちの仕事のコストを左右するものはいくつかある。

We buy really, really high quality food from farmers we know and trust.

私たちは、私たちが知っていて信頼している農家から、本当に質の高い食品を買っている。

Most restaurants source their food through distributors, which give them access to a wide range of food at low prices.

ほとんどのレストランは、ディストリビューターを通して食材を調達している。

And on top of that, these distributors handle the transportation logistics.

その上、これらのディストリビューターは輸送ロジスティクスを扱っている。

Sweet Green, on the other hand, works directly with farms.

一方、スウィート・グリーンは農場と直接取引をしている。

Another major cost is labor.

もうひとつの大きなコストは人件費だ。

Sweet Green has staff assemble meals and also do a significant amount of food prep.

スウィート・グリーンでは、スタッフが食事を組み立て、かなりの量の下ごしらえもしている。

Most restaurants process their food centrally and ship it out around the country.

ほとんどのレストランは、食材を一元的に加工し、全国に出荷している。

In order to maximize the taste and the freshness, we believe food should be made closer to where the guests are eating the food.

味と鮮度を最大限に引き出すためには、ゲストが料理を食べる場所の近くで作るべきだと考えている。

So we actually make our food every day in our fresh prep kitchen.

だから私たちは毎日、フレッシュ・プレパレーション・キッチンで料理を作っているんだ。

Beyond restaurant-level expenses, Sweet Green has also put a lot of money into technology.

レストランレベルの経費だけでなく、スイート・グリーンはテクノロジーにも多額の資金を投入している。

We've built out from just having a pickup channel to building our own native delivery, partnering with some marketplaces, and even building catering and our outpost business.

私たちは単なる集荷チャネルから、独自のネイティブ・デリバリーを構築し、いくつかのマーケットプレイスと提携し、さらにはケータリングやアウトポスト・ビジネスを構築してきた。

We've also been able to integrate machine learning and AI in order to personalize a lot of the recommendations that we give you, as well as things like our loyalty program.

また、機械学習とAIを統合することで、私たちが提供する多くのおすすめ商品や、ロイヤルティプログラムのようなものをパーソナライズすることができました。

Sweet Green hasn't just built tech for customers.

スウィート・グリーンは顧客のために技術を構築してきただけではない。

It's also built apps for employees to plan out how much food to make at different times of day, so food is fresh but ready when they expect customers.

また、従業員が時間帯ごとにどれくらいの量の料理を作るかを計画するためのアプリも開発した。

I would say that the founders are trying to be more disciplined now.

創設者たちは今、より規律を重んじようとしていると言えるだろう。

They've also earned a lot in stock compensation, and I think there is a certain amount of tech alignment thinking there, but, you know, they are coming down to earth a bit and trying to trim expenses where they can and try to become more efficient, but again, it's going to take time.

彼らは株式報酬でも多くの利益を得ており、そこにはある種の技術提携の考え方があると思う。しかし、彼らは少し地に足をつけ、できるところから経費を削減し、より効率的になろうとしている。

The question is, how to do that without changing the parts of the business that customers care about?

問題は、顧客が気にかけているビジネスの部分を変えることなく、どうやってそれを実現するかということだ。

Our path to profitability on a net income basis comes from a few levers.

純利益ベースで黒字になるには、いくつかの手段がある。

The first is continuing to grow our footprint.

1つ目は、フットプリントを拡大し続けることだ。

This year we're opening about 35 new restaurants.

今年は約35店舗を新規オープンする予定だ。

Second is growing sales in existing stores, where a huge portion of that increase goes to lifting the profitability of those restaurants.

2つ目は、既存店の売上を伸ばすことで、その増加分の大部分は既存店の収益性を高めるために使われる。

The third is being very disciplined on our cost structure to make sure that the incremental profit we're making is flowing through the bottom line.

3つ目は、コスト構造を非常に厳格に管理することで、増益分を確実に収益に反映させることだ。

Sweet Green has closed some restaurants in cities like Boston and New York.

スイート・グリーンは、ボストンやニューヨークなどの都市でいくつかのレストランを閉店している。

It's also had some layoffs.

レイオフもあった。

One of the challenges for the business has clearly been the pandemic and the recovery from the pandemic.

ビジネスにとっての課題のひとつは、パンデミックとパンデミックからの回復であることは明らかだ。

In 2019, Sweet Green stores were concentrated in urban centers, but recently it's been focused on expanding outside cities.

2019年、スイート・グリーンの店舗は都市中心部に集中していたが、最近は都市部以外への拡大に力を入れている。

I think we're going to continue to build out in the markets that we currently operate in and looking to open up one or two new markets a year for the next several years.

今後数年間は、年に1つか2つの新しい市場を開拓していくつもりだ。

Sweet Green recently hired two former Chipotle executives to help make its menu appeal to a wider range of customers, especially as it expands past major cities.

スイート・グリーンは最近、元チポトレの重役2人を雇い入れ、特に大都市を越えて拡大する同店のメニューをより幅広い客層にアピールできるようにした。

That's important because its path to profitability centers on having enough profitable restaurants to offset overhead.

なぜなら、黒字化への道のりの中心は、諸経費を相殺するだけの十分な収益性のあるレストランを持つことだからだ。

To make each restaurant more profitable, it's also counting on increasing loyalty and leveraging technology.

各レストランをより収益性の高いものにするため、ロイヤリティの向上とテクノロジーの活用にも力を入れている。

Sweet Green has experimented with loyalty programs for years, and its most recent effort is something called SweetPass.

スウィート・グリーンは何年も前からロイヤリティ・プログラムの実験を行っており、その最新の取り組みがスウィートパスと呼ばれるものだ。

There are a few tiers in the program.

プログラムにはいくつかの段階がある。

In the paid version of SweetPass, customers pay $10 per month to get $3 off one salad per day.

スイートパスの有料版では、月額10ドルを支払うと1日1サラダが3ドル引きになる。

So a customer would have to spend at least $40 on salads per month to come out ahead.

ということは、月40ドル以上のサラダを買わなければ元が取れないことになる。

In general, restaurants are really pushing these loyalty programs because it makes a lot of sense to try to get someone hooked.

一般的に、レストランはこのようなロイヤリティ・プログラムを推進している。

You know, it's harder to advertise to a new customer than it is to try to just keep current one coming.

新しい顧客に宣伝するのは、現在の顧客を維持するよりも難しいんだ。

But, you know, if you're going to eat that every day for lunch, that is going to add up.

でもね、それを毎日ランチに食べていたら、どんどん増えていくよ。

Sweet Green hasn't shared how many people have signed up for its loyalty program, which it still considers a pilot.

スウィート・グリーンは、まだ試験的なものであるとして、何人がこのロイヤリティ・プログラムに登録したかを公表していない。

Another key strategy moving forward is automation.

今後のもうひとつの重要な戦略は自動化である。

In 2021, Sweet Green bought Spice Food Co., a startup that makes automated food assembly lines.

2021年、スイート・グリーンは自動食品組立ラインを製造する新興企業、スパイス・フード社を買収した。

And earlier this year, it opened its first so-called Infinite Kitchen in Naperville, Illinois, where salads are assembled robotically.

そして今年初め、イリノイ州ネイパービルに、サラダをロボットで組み立てる、いわゆるインフィニット・キッチンを初めてオープンした。

That enabled it to hire one-third fewer staff without sacrificing efficiency.

その結果、効率を犠牲にすることなく、スタッフを3分の1に減らすことができた。

Sweet Green plans to continue rolling this out to new locations and hopes to retrofit an existing location in late 2024.

スウィート・グリーンは、今後も新たな店舗への展開を計画しており、2024年後半には既存の店舗を改修したいと考えている。

Probably the biggest improvement for our customers is much faster throughput.

顧客にとって最大の改善点は、スループットが大幅に向上したことだろう。

Typically, you can order your salad and have it ready in under three minutes, even in a very busy store.

通常、忙しい店でもサラダを注文して3分以内に出来上がる。

We believe what this will allow us to do is provide a superior economic model.

これにより、優れた経済モデルを提供できると考えている。

This will significantly impact and improve our unit economics, which will allow us to continue to scale in a profitable way and, over time, may even give us some pricing power as we think about creating healthy food that is truly accessible for everyone.

これにより、私たちは採算の取れる方法で規模を拡大し続けることができるようになり、やがては、誰にとっても本当に利用しやすい健康的な食品を作ることを考える私たちに、価格決定力を与えることになるかもしれない。

Sweet Green has made some progress towards profitability.

スイート・グリーンは黒字化に向けて前進した。

Last quarter, the company announced it was profitable for the first time, though this comes with some qualifications.

前四半期、同社は初めて黒字になったと発表したが、これにはいくつかの条件がある。

Sweet Green is only profitable based on a measure called EBITDA, which excludes a variety of costs such as taxes, acquisition costs, restructuring costs and stock-based compensation.

スウィート・グリーンはEBITDAと呼ばれる指標に基づいてのみ利益を上げている。EBITDAは税金、買収費用、リストラ費用、株式報酬など様々な費用を除外したものである。

It's a measure that's popular with tech companies, but doesn't follow generally accepted accounting principles.

これはハイテク企業に人気の施策だが、一般に認められた会計原則には従っていない。

It's a pretty heavy list of things that aren't included.

含まれていないもののリストはかなり重い。

But by doing this, I mean, they can say that they just had their first profitable quarter, which is in Q2, and they want to show some progress to investors.

しかし、こうすることで、つまり、第2四半期に初の黒字決算を出したばかりで、投資家に進捗状況を示したいのだと言うことができる。

And I think that does show a certain magnitude of progress, but it's not all the way there.

そして、それは一定の進歩を示していると思うが、すべてがそこにあるわけではない。

The company, though, is confident that it can become a national business based on three things.

しかし、同社は次の3つの点から、全国的な企業になれると確信している。

It creates a new category in the market, has capital to expand and maintains a loyal customer base.

市場に新しいカテゴリーを生み出し、拡大するための資本を持ち、忠実な顧客ベースを維持している。

We see Sweet Green as having all three of those ingredients as we move forward.

スウィート・グリーンは、この3つの要素をすべて備えていると考えている。

I think there will continue to be challenges as we scale, whether it be how we scale our supply chain, how we scale our technology, how we scale our leadership.

サプライチェーンの拡大、テクノロジーの拡大、リーダーシップの拡大など、規模が拡大するにつれて、今後も課題は出てくると思う。

But I think the big thing is proving that this type of offering can work all around the country.

しかし、大きなことは、このようなオファーが全国で通用することを証明することだと思う。

I think they're pretty honest that they're trying to become a more mature business now.

彼らは今、より成熟したビジネスになろうとしていると思う。

And for a young company founded by young founders, that makes sense that that's a little bumpy.

若い創業者たちによって設立された若い会社にとって、それが少し揺れ動くのは理にかなっている。