The thing is, my view, Palantir's view, my book's view, is not an historical diagnostic of the past.

つまり、私の見解、パランティアの見解、私の本の見解は、過去の歴史診断ではないということだ。

It's only a diagnostic of the past to get people to do things in the present and the future.

それは、現在と未来の人々に何かをさせるための過去の診断に過ぎない。

And the more people in tech, the more builders.

技術者が増えれば、建設業者も増える。

Like what makes America unique is that we have a culture of builders expressed in technology.

アメリカをユニークなものにしているのは、テクノロジーに表現されたビルダー文化があることだ。

And the more builders that are helping the U.S. government be stronger and better and superior to all other governments in the world, the better for everyone.

そして、米国政府が世界の他のすべての政府よりも強く、より良く、より優れていることを支援する建設業者が多ければ多いほど、誰にとっても良いことなのだ。

And so I very much support all builders, everyone who's done something important, pitching in to make America stronger, better, and the West superior, and America have a dominant position in the world.

だから私は、アメリカをより強く、より良くし、西側諸国を優位に立たせ、アメリカが世界において支配的な地位を占めるようにするために、重要な仕事をしているすべての建設業者を大いに支持する。

So I think these things are really, really good and obviously welcome them.

だから、こういうことは本当に、本当にいいことだと思うし、当然歓迎する。

And whether one was there yesterday, maybe we were alone for 15 years, and that's okay.

昨日まで1人だった人も、もしかしたら15年間1人だったかもしれない。

We're not alone now.

今は私たちだけではない。

Yeah, they're all there now.

ああ、今はみんなそこにいる。

And there's been a shift in the posture of foreign policy under President Trump when it comes to talking tough.

そして、トランプ大統領のもとで外交政策の姿勢が変化している。

The things that you talk about, what makes America strong in destroying our enemies.

あなたが話しているようなこと、つまり、敵を撃破することでアメリカを強くするものは何かということだ。

Have you been supportive?

サポートしてくれた？

Yeah, I'm super supportive of my version of he's acting tough, and that's why, you know, look at the hostages.

彼はタフに振る舞っている。

All of a sudden we have all these hostages.

突然、人質ができた。

They're afraid.

彼らは恐れている。

Some of them are Americans.

中にはアメリカ人もいる。

And look, our adversaries need to know that they, as I've been saying for 15, 20 years, it's like if they're not afraid of us, there's literally no way they're going to act rationally.

私が15年、20年と言い続けてきたように、敵対勢力は、私たちを恐れなければ、文字通り理性的な行動を取ることはあり得ないということを知る必要がある。

In fact, they are acting rationally.

実際、彼らは合理的に行動している。

If they're not afraid of us, why shouldn't they just represent their own interests?

我々を恐れていないのなら、自分たちの利益を代表すればいいじゃないか。

It's what they do.

それが彼らの仕事だ。

But there are really two ways America can be strong vis-a-vis our adversaries.

しかし、アメリカが敵対国に対して強くなるには、2つの方法がある。

One is put the fear of like death into our adversaries at any random moment, which I think, you know, is happening for the first time in a long time.

ひとつは、敵に死の恐怖を与えることだ。

And two, get the economy to be super strong.

そして2つ目は、経済を超強力にすることだ。

And if you look, like I spent half my life in Europe, look at the difference between what's going on in Europe and what's going on here.

私の人生の半分をヨーロッパで過ごしたように、ヨーロッパで起こっていることとここで起こっていることの違いを見てほしい。

Europe is like culturally similar, should have similar ability to produce technology, to produce builders, to produce innovation.

ヨーロッパは文化的にも似ているし、技術を生み出す能力も、建設業者を生み出す能力も、イノベーションを生み出す能力も似ているはずだ。

And like the delta between what's happening in America and similarly situated societies is just enormous and compounding.

そして、アメリカで起きていることと同じような社会で起きていることとの間のデルタは、まさに甚大であり、複合的である。

And obviously, you know, I would like our allies to do better.

そしてもちろん、同盟国にはもっと頑張ってもらいたい。

But for now, we just have to focus on America and, you know, the gap between America and China.

でも今は、アメリカと、そしてアメリカと中国のギャップに集中しなければならない。

You said that the U.S. has a dominant tech scene, one, two, and three.

あなたは、アメリカには1、2、3のテックシーンがあると言いました。

We think that.

私たちはそう考えている。

We thought that.

私たちはそう考えた。

And then we get a development like deep...

そして、深いような展開に......。

Well, you know, it's like, first of all, all the facts aren't available.

まず、すべての事実が明らかになっていないんだ。

But what I think you're gonna find is it's very, it's much easier than people want to believe to be the second mover because you can train on our models and do things we've already done.

しかし、私が思うに、セカンドムーバーになるのは非常に簡単で、人々が思っているよりもずっと簡単だ。

And that's a danger for America.

それはアメリカにとって危険なことだ。

Like we're the first mover, we're the first builder.

私たちが最初に動き、最初に建設したようなものだ。

We build these things.

こういうものを作るんだ。

Only we could have built like a large language model culture.

私たちだけが、大規模な言語モデル文化のようなものを構築することができた。

Only we have built a software culture at scale.

大規模なソフトウェア文化を築き上げたのは我々だけだ。

Only we have built a lot of the technologies in the world that are disseminated.

私たちだけが、世界中に普及している技術の多くを築き上げた。

Some are good, some are not.

良いものもあれば、そうでないものもある。

That's another thing in the book.

それはこの本のもう一つの内容だ。

Like technology is not inherently good.

テクノロジーは本質的に良いものではない。

It's good in maybe our hands.

多分、私たちの手の中にあるのはいいことだ。

Same technology is not good in the hands of our adversaries.

同じ技術が敵の手に渡るのはよくない。

We have to acknowledge that.

我々はそれを認めなければならない。

But that just means we have to run harder, run faster, have an all-country effort.

でもそれは、私たちがよりハードに走り、より速く走り、全力を尽くさなければならないことを意味する。

I think you're going to see that.

それを見ることになると思う。

And certainly, the tech community has woken up to the fact that second mover can move very, very quickly, especially, you know, if we've already done the innovation.

そして確かに、技術コミュニティはセカンドムーバーが非常に素早く動くという事実に目覚めた。

And the innovation and the copying of innovation is something different.

そして、イノベーションとイノベーションのコピーは別のものだ。

One of the things that we've seen at Palantir, just as a much less important example, is, you know, everybody made fun of us.

パランティアでは、あまり重要ではない例ですが、みんなが私たちをバカにしていました。

Everyone derided our kind of anti-woe, pro-meritocracy, build software that's actually valuable for an enterprise.

私たちのような反ウー、親メリトクラシー、企業にとって実際に価値のあるソフトウェアの構築は、誰もが嘲笑した。

Take, go to it, do it, do it, DPO instead of IPO so that individual investors can make money.

個人投資家が儲かるように、IPOの代わりにDPOをする。

Full alignment.

フルアライメント。

Now a lot of people want to copy us.

今、多くの人が私たちの真似をしたがる。

But copying is not actually as easy as it looks.

しかし、コピーは見た目ほど簡単ではない。

If you stick to your internal dynamics of how to build, what you're building, a culture of execution, it is harder to copy than people think.

どのように築き上げるか、何を築き上げるか、実行の文化について、社内の力学に忠実であれば、人々が考えている以上に真似するのは難しい。

It's still possible.

まだ可能性はある。

It's easier than you'd like it.

思ったより簡単だよ。

And that's basically the situation that I see that we're in America.

そして、それが基本的にアメリカの現状なんだ。

We have the lead.

我々はリードしている。

We have to focus on making sure we keep it.

それを維持することに集中しなければならない。

And our adversaries are going to copy anything they can and try and innovate on top of it.

そして敵は、真似できるものは何でも真似し、その上でイノベーションを起こそうとする。

I was going to say, what are we up against when it comes to China and AI technology?

中国とAI技術に関して、我々は何に直面しているのだろうか？

Well, exactly what you saw.

まあ、まさに君が見たとおりだ。

It's like, basically, a derivative of what we did with improvements at the margin, both in terms of cost and certain innovations.

基本的には、コスト面でも、ある種の革新性という点でも、私たちがマージンでの改善で行ったことの派生版のようなものだ。

But that just means we have to innovate harder.

しかし、それは私たちがより懸命に革新しなければならないということを意味する。

And, of course, I think there's going to be a huge policy discussion on how do we make sure some of our innovations are not actually exported, if only indirectly.

そしてもちろん、私たちのイノベーションのいくつかが、間接的にせよ、実際に輸出されないようにするにはどうすればいいかということについても、大きな政策的議論がなされることになると思う。

And so that, I think, what you're going to see in the next couple years is an acceleration of, like, how do we protect the innovations that we have done?

そして、今後2、3年の間に見られるようになるのは、我々が成し遂げたイノベーションをいかにして守るかということの加速化だと思う。

Because only, they are innovations that are an outgrowth of our culture, our people, the way we invest, the way we organize, the fact that we believe in the rule of law and meritocracy and have higher beliefs.

なぜなら、それは私たちの文化、国民性、投資方法、組織方法、法の支配と実力主義を信じ、より高い信念を持つという事実が生み出した革新だからだ。

These are all very unique aspects of America that really, currently, only America has at scale.

これらはすべて、現在のところ、アメリカだけが持つスケールの非常にユニークな側面である。

Then how do we protect that so that these things are not stolen, manipulated, used against us?

では、私たちはどのようにしてそれを守り、それらが盗まれたり、操作されたり、不利に使われたりしないようにするのか？

I think you're going to see a lot of discussions around that.

そのあたりで多くの議論を目にすることになると思う。

I'm pretty optimistic around that.

そのあたりはかなり楽観的だ。

Then there are the national security concerns.

それから、国家安全保障上の懸念もある。

There's also the big shock on the cost.

コスト面でのショックも大きい。

Does that make sense to you, how they were able to do this for, what, $5 million?

500万ドル（約5億8000万円）でこんなことができるなんて、納得がいくかい？

Yeah, I don't really believe those numbers.

ああ、この数字は本当に信じられないよ。

But, in any case, even if, the point I'm making is, the second mover has certain advantages, but the real advantage is for the first mover, as long as the first mover is running hard.

しかし、いずれにせよ、たとえそうだとしても、私が言いたいのは、セカンドムーバーには一定の利点があるが、ファーストムーバーが懸命に走っている限り、本当の利点はファーストムーバーにあるということだ。

So you have to take some of these, the ideas of how it's built, with a great deal of skepticism.

そのため、どのように建設されるのかという考え方は、かなり懐疑的に受け止めなければならない。

But the point I'm making is, look internally to how you do these things.

しかし、私が言いたいのは、これらのことをどのように行っているかを社内で検討しなさいということだ。

The first job, like, purely from an innovation perspective, like at Palantir, we are not, we really don't focus on quote-unquote competition.

最初の仕事は、純粋にイノベーションの観点から言うと、パランティアでは、競争という言葉にはあまり重点を置いていません。

We focus on how do we execute, how do we make it better, how do we make the products we, how do we create the most value ever seen in this area that we're in coding.

私たちは、いかに実行するか、いかにしてより良いものを作るか、いかにして製品を作るか、いかにして私たちがコーディングしているこの分野でこれまでにない価値を生み出すかに集中している。

Can you do it cheaper now?

今ならもっと安くできる？

Well, we can do what we should do cheaper and faster because of AI and because we know what we're doing, and because we have essentially unlimited capital.

AIのおかげで、やるべきことがより安く、より早くできるようになった。

But, and we, and actually one of our big advantages at Palantir, that the tech scene has now, is because now when we hire engineers, they actually believe what we know what we're talking about.

しかし、パランティアの大きな利点のひとつは、私たちがエンジニアを雇うとき、彼らは私たちが何を話しているのか理解していると信じてくれることです。

Like, honestly, for like 15 and 16, 17 years, every time I told an engineer this is how you build a product, they're like, why should I listen to you?

正直なところ、15年、16年、17年というもの、エンジニアにこうやって製品を作るんだよと言うたびに、なんで君の言うことを聞かなきゃいけないんだ、と言われたものだ。

Now, occasionally they listen.

今は時々、耳を傾けてくれる。

But, but again, we, the, from a tech building perspective, the most important thing is, what am I doing to make my product better, my offering better?

しかし、しかし、繰り返しになるが、我々は、技術構築の観点から、最も重要なことは、製品をより良くするために、提供するものをより良くするために、何をしているかということである。

Better is defined by more value, cheaper, and arguably faster, where it's really the most value, the fastest way possible, are the two parameters around, like, the way Palantir's organized internally with complete honesty, like, it's, and, and with a total disregard for how you're supposed to do it.

より良いとは、より価値があり、より安く、そして間違いなくより速く、本当に最も価値があり、可能な限り最速の方法であることです。

Like, there's, there's a certain way you're supposed to build software, there's a certain way you're supposed to build a company, there's a certain way you're supposed to build all sorts of things.

ソフトウェアを作るには、会社を作るには、いろいろなものを作るには、それぞれ決まったやり方がある。

It's all, it's, it all doesn't matter.

全部、全部、全部どうでもいいんだ。

You have to build it so that you get the maximum value proposition at years or decades before anyone else could do it, at a speed and cost that the customer could never do for themselves.

他の誰よりも何年も何十年も早く、顧客が自分では決してできないスピードとコストで、最大の価値提案を得られるように構築しなければならない。

Do you see the other, do you see open AIs and Microsoft doing that?

他の、オープンAIやマイクロソフトがそのようなことをしていると思いますか？

Look, as I mentioned, I'm very focused on what Palantir does, and Palantir, Palantir's view, by the way, it was also derided, was the, the models were commodities, the management, I've been saying it for years, everyone thought it was insane, stupid, counterproductive, or we were only saying it because we weren't involved in building LLM.

ところで、パランティアの見解も嘲笑されましたが、モデルはコモディティであり、経営陣は、私は何年もそれを言い続けてきました。誰もが、それは非常識で、愚かで、逆効果だと考えていました。

But now, of course, most people believe that, and at least for the next couple years, I strongly believe that's the case.

しかし、今はもちろん、ほとんどの人がそう信じているし、少なくとも今後2、3年はそうだと強く信じている。

You see it on the battlefield, you see it in commercial, and you see it in, quite frankly, the way in which our partners or customers react to our offering, and they react, by the way, they react very strongly, positively to what we're doing, because it, it actually is disruptive in a positive way.

戦場でも、商業活動でも、そして率直に言って、パートナーや顧客が私たちの製品に反応する様子でも、それを見ることができる。

They also react very strongly and positively to it, because in, in fact, the way we're doing it embodies a cultural way of organizing around tech that all these companies actually want to embrace.

なぜなら、私たちのやり方は、すべての企業が実際に受け入れたいと思っている、技術にまつわる文化的な組織のあり方を体現しているからだ。

Meaning, flatten the hierarchy, get to the value proposition.

つまり、ヒエラルキーをフラットにし、バリュー・プロポジションにたどり着く。

One of the biggest trains, trends in AI that's not quite understood is that the AI large language model, Palantir ontology revolution, if a revolution is defined by who gets paid, like, then clearly we're doing something right.

AIにおける最大のトレンドのひとつは、AI大規模言語モデル、パランティアのオントロジー革命です。

So that, what people are actually trying to do is reduce the organization back to what it was intended to do.

つまり、人々が実際にやろうとしているのは、組織を本来の目的に戻すことなんだ。

A software company is intended to make your company better at what it does, not parasitically transfer the revenue back to the soft, the, basically, the provider of the parasite under better, favorable financial terms.

ソフトウェア会社は、あなたの会社をより良くするためのものであって、寄生虫の提供者であるソフトに、より良い有利な財務条件で収益を戻すためのものではない。

A, a, a, a institution has a core mission.

機関には中核となる使命がある。

What is that core mission?

その核となる使命とは何か？

Does it execute it?

実行するのか？

Does it execute against in the cheapest, most efficient, and safest way?

最も安価で、最も効率的で、最も安全な方法で、その対戦を実行するのか？

There may be many ways to do that, but one way that I think people can increasingly see that works is by Palantir.

いろいろなやり方があるだろうが、私が思うに、Palantir（パランティア）を使えば、それがうまくいくことがだんだん分かってくると思う。

And so, especially...

それで、特に...。

How big can it get?

どこまで大きくなれるのか？

How big can you get?

どこまで大きくなれる？

I mean, I don't, I think we can help transform the, the, the way in which companies are run in the U.S., and I think the U.S.

つまり、私たちはアメリカにおける企業経営のあり方を変革する手助けができると思う。

GDP is going to be very, very, you're going to see significant growth.

GDPは非常に、非常に、非常に、大きな成長を遂げるだろう。

The, the, the fundamental limit to Palantir's growth at this point is, can anyone besides America adopt at the rate America's adopting?

現時点でのパランティアの成長の根本的な限界は、アメリカ以外の国がアメリカのようなペースで採用できるかということだ。

The fundamental limit for Palantir is, can we keep up with the adoption that you're seeing, especially in U.S., in U.S. commercial, which is just like, you know, we do not have enough people, we do not have, you know, we have a nascent sales force, we're doing our best, we have all these companies that are training on installing Palantir, they're getting up and running, you know, we're doing our best.

パランティアにとって根本的な限界は、特に米国、つまり米国の商用市場で見られるような導入についていけるかどうかということで、人手も足りず、営業部隊も未熟で、最善を尽くしています。

What can we do?

私たちに何ができるのか？

What about the new administration?

新政権については？

I mean, you also have a lot of government contracts, and this is an administration that has been much more focused on AI, installing key people in jobs to focus on it.

つまり、政府との契約も多く、この政権はAIにかなり力を入れており、AIに集中するために重要な人材を配置している。

Well, I mean, like, the people who, like David Sachs, obviously, clearly very strong and, and, and know what they're Does it help your business?

つまり、デビッド・サックスのような人たちは、明らかに非常に強く、そして、彼らが何をしているのかを知っている。 それがあなたのビジネスに役立っていますか？

Well, you know, look, our nation is more important to us than anything, and, you know, first we have to look at, you know, we are in the business of making America stronger and better.

そして、我々はまず、アメリカをより強く、より良くするためのビジネスを行っている。

That's our first and primary objective, so, and we will, we're going to work on that, and, you know, I'm optimistic.

それが私たちの第一の目的であり、第一の目標である。

Look, where you get, the more meritocracy you get in any way, the better Palantir does.

いいか、実力主義を徹底すればするほど、パランティアは良くなるんだ。

Bring meritocracy to your institution, you're likely going to be Palantir's institution.

実力主義を導入すれば、パランティアの施設になる可能性が高い。

So we love the spread of meritocracy and transparency and installing software.

だから私たちは、実力主義や透明性の普及、ソフトウェアのインストールが大好きなんだ。

Software is the most efficient way to change your unit economics.

ソフトウェアは、ユニット経済を変える最も効率的な方法です。

There's been, there's nothing like installing software that actually transformative for changing the unit economics of business, both on the top end and on the cost structure, and you can do it very, very quickly, and, you know, I assume that, you know, the US government will be as interested as US commercial is in having those kind of transformations, and I fully support it, and by the way, you should especially support it if you care about, you know, what happens to the smaller person, the person who's born into conditions that are not favorable, because that's where these things drop off.

トップエンドでもコスト構造でも、ビジネスの単位経済を変えるのに、ソフトウェアを導入することほど効果的なものはない、アメリカ政府は、アメリカの商業界と同じように、このような変革に関心を持つだろうし、私はそれを全面的に支持する。ちなみに、もしあなたが、より小柄な人、不利な条件に生まれた人に何が起こるかを気にかけるなら、特に支持すべきだ。

The better our country does, the better the people at the bottom will do, and that's why, and you need software to do these things.

この国が良くなればなるほど、底辺にいる人たちも良くなる。

What about infrastructure?

インフラについてはどうだろう？

They're gonna spend now half a trillion dollars, private sector, Masa Sun and Sam Altman and Larry Ellison, to building infrastructure data centers, essentially, in this country.

マサ・サン、サム・アルトマン、ラリー・エリソンといった民間企業は、基本的にこの国にインフラ・データセンターを建設するために半兆ドルを費やすつもりだ。

How necessary is that, and how do you benefit?

それがどれほど必要で、どのようなメリットがあるのか。

I don't know, you know, like, it's funny, we run Palantir, and this is like the most, like, in the book, one of the things I'm pretty interested in are things that are true that are not persuasive, so I'll give you a statement that's true and not persuasive.

私たちはパランティアを経営していますが、この本の中で最も興味があるのは、真実でありながら説得力がないことです。

I'm not actually running the business thinking about how every little decision can help Palantir.

どんな小さな決断もパランティアのためになると考えて経営しているわけではない。

I'm not, and we're not, that's not how this business is run.

私はそうではないし、私たちもそうだ。このビジネスはそういうものではない。

It never ran this way.

こんなふうに走ったことはない。

At the founding moment, when I was sitting around with my co-founders, it wasn't like, how can we get as rich as possible?

創業の瞬間、共同創業者たちと一緒に座っていたときは、どうすればできるだけ金持ちになれるか、というような話ではなかった。

You know, it was like, how do we do something valuable?

価値のあることをするにはどうしたらいいか、という感じだったね。

How do we make the value so great that even though no one wants to talk to us or be with us, that they will buy the product and keep buying it for their sake, and then a derivative of that, and then a derivative of that, of course, we're gonna get paid because we create a lot of value, and I've had customers who, for whom we've created a lot of value, they're like, I'm not sure I can have all that value.

どうすれば、誰も私たちと話したくない、一緒にいたくないと思っても、その人のために製品を買い続けてくれるような価値を作ることができるのでしょうか。もちろん、私たちは多くの価値を生み出すので、報酬を得ることができます。

I'm like, great, okay, most customers, most partners are pretty rational.

ほとんどの顧客やパートナーはとても合理的だ。

If you deliver something that's really valuable, they're gonna pay you.

もしあなたが本当に価値のあるものを提供すれば、彼らはあなたにお金を払うだろう。

It was that way 20 years ago.

20年前はそうだった。

It's been that way all the way through.

ずっとそうだった。

How did we get five products to transform the world?

世界を変える5つの製品をどうやって手に入れたのか？

Two of them are like, or three of them now, are famous.

そのうち2人は、いや3人は有名人だ。

We changed the course of history with the anti-terror product in the beginning.

私たちは当初、反テロ商品で歴史の流れを変えた。

There's a product that we use in Apollo that's actually really important.

アポロで使っている製品で、実はとても重要なものがある。

It's highly technical.

非常にテクニカルだ。

Leave that aside.

それは置いておいて。