I've spent the last 20 years in Silicon Valley where I've worked as a operator running different companies, starting companies, and as an investor.

私は過去20年間をシリコンバレーで過ごし、さまざまな会社の経営者、起業家、投資家として働いてきた。

And I first ran a company that had about 120 people, it grew to 150, and then it shrank to 13 people in five rounds of layoffs.

私が最初に経営した会社は120人ほどで、150人まで成長し、その後5回のレイオフで13人まで縮小した。

So I got laid off in the third round.

だから私は第3ラウンドで解雇された。

It was a telecom equipment company that was backed by Sequoia and Matrix.

セコイアとマトリックスの支援を受けた通信機器会社だった。

After that, I ended up joining Google and then left to start my first company, which is a data infrastructure company, which Twitter bought back in 2009.

その後、Googleに入社し、2009年にTwitterが買収したデータ・インフラストラクチャー会社を立ち上げるために退職しました。

At the time that Twitter bought my company, Twitter was about 90 people, and I helped scale it to 1,500 people over two and a half years.

ツイッター社が私の会社を買収した当時、ツイッター社は90人ほどでしたが、私は2年半かけて1500人規模にする手助けをしました。

I started off running different product areas like Search, which again was very AI-centric, with Geo, and then moved over to effectively become a company fixer.

私はまず、AI中心の検索やジオなど、さまざまな製品分野を担当し、その後、事実上、会社のフィクサーになりました。

As an investor, I've backed about 40 companies worth a billion dollars or more each, 30-something at the seed or Series A.

投資家として、私はそれぞれ10億ドル以上の価値のある企業を40社ほど支援してきた。

So that's things like Airbnb, Airtable, Coinbase, Figma, Besto, Instacart, Stripe, Square, Dior, Rippling, Notion, and others.

つまり、Airbnb、Airtable、Coinbase、Figma、Besto、Instacart、Stripe、Square、Dior、Rippling、Notionなどだ。

And then I also started investing in generative AI quite early, in part because I'd been doing AI and machine learning for so long.

それから、AIや機械学習を長くやっていたこともあって、かなり早い段階からジェネレーティブAIへの投資も始めた。

And so I was an early investor in companies like Perplexity, Hardy, Character, Mistral, Pica, and others.

それで私は、パープレクシティ、ハーディ、キャラクター、ミストラル、ピカなどの会社に早くから投資していた。

I moved out for tech.

私は技術のために引っ越した。

I got my PhD at MIT.

私はMITで博士号を取得した。

Before that, I'd studied mathematics and biology.

それまでは数学と生物学を専攻していた。

I moved out to Silicon Valley because I thought it was the best way to potentially have a about doing things that are useful.

私がシリコンバレーに移り住んだのは、役に立つことをするための最良の方法だと思ったからだ。

And so the reason I got a PhD, for example, was I thought initially that I'd be an academic and I'd really be focused on human disease and computational understanding of disease and other things like that.

例えば、私が博士号を取得した理由は、当初は学者になり、人間の病気や病気の計算科学的理解などに集中しようと考えていたからです。

I couldn't realize or felt that any one individual in the field of biology can have that big of an impact.

生物学の分野で、たった一人の人間があれほど大きな影響力を持ちうるということを、私は実感できなかったし、感じることもできなかった。

I'd already done a background in mathematics for undergrad and had already done some CS-related things.

学部ではすでに数学の素養があったし、CS関連のこともやっていた。

And so I moved out to Silicon Valley to work on companies with the hope that I could do something useful through the context of technology and company formation.

そして私は、テクノロジーと会社設立という文脈を通じて何か役に立つことができないかと考え、シリコンバレーに出て会社設立に携わった。

Google in 2004 was growing extremely fast.

2004年のグーグルは極めて急速に成長していた。

So when I joined, there was about 1500 or so people.

だから、僕が加入したときは1500人くらいいたかな。

It grew to 15,000 or so over three years, three and a half years.

3年、3年半かけて1万5,000人ほどに増えた。

And so the company was doubling every, I don't know, six to 12 months.

それで、会社は6カ月から12カ月ごとに倍増していった。

And so they added 13,000 people in three years, which is amazing.

それで3年間で1万3,000人を増やした。

And so it's very chaotic.

だからとても混沌としている。

And I think in a good way, but also it's quite chaotic.

いい意味でもそうだが、非常に混沌としている。

Every six months or so, there'd be a big reorg where they change the organizational structure because it was growing so fast that if you had 1500 and then 3000 and then 6000 and then 12,000 people, it was a different organization every year.

1500人、3000人、6000人、そして12000人と、毎年違う組織になってしまうほど急成長していたからだ。

And so that needed a different org structure.

そのため、別の組織体制が必要になった。

And so suddenly the person that was working for you became your boss's boss and they'd switch divisions and things would change so rapidly.

そうして突然、自分の部下だった人が上司の上司になり、部署が入れ替わり、事態は急速に変化していく。

And when I joined, Larry Page had just gotten rid of all the middle managers.

そして私が入社したとき、ラリー・ペイジは中間管理職をすべて排除したばかりだった。

And so every director of engineering had somewhere between 50 and 100 people working for them, which meant that there was a big gray market for talent.

つまり、どの技術部長も50人から100人くらいの部下を持っていた。

A lot of managers didn't know what their employees were doing because they had too many employees working for them directly.

多くのマネジャーは、多くの従業員を直接雇用しているため、従業員が何をしているのか知らなかった。

So they couldn't do enough one-on-ones.

だから1対1が十分にできなかった。

If you have a hundred people working for you, you can't see them that often individually.

100人の従業員が働いていたとしても、一人一人とそう頻繁に会うことはできない。

And so a lot of people lost track of who was working for them, which meant there was an enormous gray market for talent.

そのため、多くの人が誰が自分のために働いているのかわからなくなり、人材の巨大なグレーマーケットが存在することになった。

And so one of the ways I helped start up a lot of the mobile efforts is I convinced people to work on mobile when their managers didn't know about it.

それで、私がモバイルへの取り組みの多くを立ち上げる手助けをした方法のひとつが、上司がモバイルについて知らなかったときに、モバイルに取り組むよう人々を説得したことです。

And so that was how a lot of the early mobile team got running.

そうして初期のモバイルチームの多くが走り出した。

I think there's sort of personal lessons and there's professional lessons and maybe they're the same thing.

個人的なレッスンとプロフェッショナルなレッスンがあると思う。

I think one big lesson was that networks in Silicon Valley really matter and small groups of people who are really at different companies go on to achieve amazing things together.

シリコンバレーでのネットワークは本当に重要で、異なる会社にいる小さなグループが一緒に素晴らしいことを成し遂げるというのが、ひとつの大きな教訓だったと思う。

And so the famous example of that may be PayPal.

その有名な例がペイパルだろう。

Peter Thiel started Palantir and Founders Fund and all these things.

ピーター・ティールはパランティアやファウンダーズ・ファンドを立ち上げた。

Keith Rupp always started multiple companies as well as became a prominent investor.

キース・カップは常に複数の会社を立ち上げ、著名な投資家にもなった。

Max Levchin started a firm.

マックス・レフチンは会社を設立した。

Elon Musk, of course, went and did so many things between Tesla and SpaceX and et cetera.

イーロン・マスクはもちろん、テスラやスペースXなど、いろいろなことをやってきた。

Reid Hoffman started LinkedIn.

リード・ホフマンはリンクトインを立ち上げた。

There's a small group of people that were at the core of PayPal that did all these things.

ペイパルの中核を担っていたのは、こうしたことをすべてやってのけた少数のグループだ。

David Sachs was another person.

デビッド・サックスは別人だった。

Similarly, the early Google network both went off to start a lot of different companies, Pinterest and Instagram and a variety of other things like that, but they also ended up as very prominent operators in Silicon Valley.

同様に、初期のグーグルネットワークは2人とも、ピンタレストやインスタグラムなど、さまざまな会社を立ち上げたが、最終的にはシリコンバレーで非常に著名な経営者になった。

So a lot of the COOs in Silicon Valley for the next generation of companies came out of Google.

だからシリコンバレーの次世代企業のCOOの多くはグーグルから生まれた。

That's Sheryl Sandberg, the CEO of Facebook, Dennis Woodside, the CEO of Dropbox, the COOs of Stripe and Gusto and all sorts of companies came out of Google.

Facebookのシェリル・サンドバーグCEO、Dropboxのデニス・ウッドサイドCEO、StripeやGustoのCOO、そしてGoogleから生まれたさまざまな企業だ。

And so you similarly see this sort of dispersion of talent, but everybody knew each other.

才能が分散しているように見えるが、みんな顔見知りだった。

And so it created a lot of collaboration across companies because of that.

その結果、企業間の協力関係が生まれた。

And so number one is just these small pockets of people who work together repeatedly really matter.

そしてその第一は、本当に重要なことを繰り返し一緒に働く人々の小さなポケットなのだ。

That was one big takeaway.

それがひとつの大きな収穫だった。

I think the second takeaway was really the power of ambition.

つ目の収穫は、野心の力だと思う。

The main reason Larry Page or Sergey Brin would get upset with you or Eric Schmidt, they kind of ran the company together, would get upset with you is either number one, you weren't thinking big enough.

ラリー・ペイジやセルゲイ・ブリンがあなたやエリック・シュミット（彼らは一緒に会社を経営しているようなものだ）に腹を立てる主な理由は、第一に、あなたが十分に大きく考えていなかったからだ。

You'd go into a product review and you'd say, I have this idea for this hundred million dollar market.

商品レビューに参加して、私はこの1億ドルの市場に対してこのアイデアを持っている、と言うだろう。

And they'd say, why is it in a $10 billion market?

なぜ100億ドル市場なんだ？

Like literally they would say that, you know, they'd always push you on thinking bigger.

文字どおり、彼らはそう言うんだ。

Or why are you happy with a million people using it?

あるいは、100万人が使っていることに満足している理由は何ですか？

Why isn't it a hundred million people using it?

なぜ1億人が使っていないのか？

And then number two is they pushed very hard on the innovation and what makes the thing that you're working on very special or different.

そして2つ目は、革新性や、あなたが取り組んでいることを特別なものにするもの、他とは違うものにするものに関して、彼らは非常に強くプッシュしてきた。

It really forced some very clear product thinking and some very big thinking and ambitious thinking.

非常に明確な製品思考と、非常に大きな思考、野心的な思考を迫られた。

And then the third is when you're an employee at a hyper-growth startup or a company, things will generally work out and you shouldn't worry too much about yourself.

そして3つ目は、超成長中の新興企業や会社で従業員として働いている場合、物事は概してうまくいくものであり、自分のことを心配しすぎる必要はないということだ。

And if your boss suddenly, if your coworker suddenly becomes your boss's boss, then all these things shift.

そして、上司が突然、同僚が突然上司の上司になった場合、これらすべてのことが変化する。

A lot of people start to worry about themselves.

多くの人が自分のことを心配し始める。

What about my career and what will happen to me?

私のキャリアはどうなるのだろう？

That the company's growing and changing so rapidly that there's lots of opportunity.

会社は急速に成長し、変化しているので、チャンスはたくさんある。

And something that was sort of my third takeaway.

そして、3つ目の収穫があった。

I always wanted to start a company.

私はいつも会社を興したいと思っていた。

And so going into Google, I thought someday I'll start a company.

それでグーグルに入社して、いつか会社を始めようと思っていたんだ。

And I thought that was important to me.

それが私にとって重要なことだと思った。

At the time there was no Y Combinator.

当時はYコンビネーターはなかった。

And so you couldn't just apply and show up and get money and start working on things.

だから、ただ応募して、顔を出して、お金をもらって、仕事を始めるということはできなかった。

And there weren't a lot of online resources.

それに、オンラインの情報源もあまりなかった。

And so it was really hard to actually find information about how to start a company.

だから、会社を設立する方法について実際に情報を見つけるのは本当に難しかった。

And that there weren't very many angel funds, operators with side funds, operators investing.

そして、エンジェル・ファンドやサイドファンドを持つ経営者、投資する経営者はあまり多くなかった。

The venture ecosystem was very constrained.

ベンチャーのエコシステムは非常に制約されていた。

And so there was a small number of firms that you could raise money from.

だから、資金を調達できる会社の数は少なかった。

And then there were some people pioneering, you know, angel funds or what were then called super angels.

そして、エンジェル・ファンドや当時スーパー・エンジェルと呼ばれていたものを開拓した人たちもいた。

So that was Naval Robicont and Mike Maples and Michael Deering and a few other folks.

ナバル・ロビコント、マイク・メイプルズ、マイケル・ディアリング、その他数人がそうだった。

But the reality was there just wasn't that much money either.

でも、現実はそんなにお金もなかった。

And so it was hard to get information.

だから情報を得るのが難しかった。

It was hard to get money and it was hard to get going.

お金を得るのも大変だったし、活動するのも大変だった。

I think today it's actually dramatically easier to start a company and there's a lot more information about how to do it.

今日、会社を立ち上げるのは劇的に簡単になったし、その方法についての情報もたくさんある。

But back then it was harder.

でも、当時はもっと大変だった。

So I went to Google in part because I thought it'd be a great place to transition, meet some people and maybe start something with them.

だからグーグルに行ったのは、移行するのに最適な場所だと思ったからでもあるし、何人かの人に会って、一緒に何かを始めようと思ったからでもある。

Yeah, we had two products.

ああ、2つの製品があったよ。

We started off with a site focused on location related information.

私たちはまず、場所に関する情報に焦点を当てたサイトから始めました。

And then that morphed into an API focused on location information.

そしてそれは、位置情報に特化したAPIへと変化していった。

And we ended up eventually building one of the really early developer centric products.

そして、最終的には本当に初期の開発者中心の製品のひとつを作ることになった。

So at the time there wasn't a lot happening in terms of developer first products or product like growth or all these things that are very common now.

だから当時は、デベロッパー・ファーストの製品とか、製品のような成長とか、今ではごく一般的になっているようなことはあまり起こっていなかった。

There are very few API centric products like Stripe or things like that.

StripeのようなAPI中心の製品はほとんどない。

The only one I think that really existed and was taking off when we started was Twilio.

私たちが起業した当時、本当に存在し、急成長していたのはTwilioだけだったと思います。

And so building like a product as an API was kind of a radical concept in those days.

だから、APIとして製品を構築するというのは、当時はある意味過激なコンセプトだった。

And so we were one of the really early people building that.

だから私たちは、それを本当に早くから構築してきた一人なんだ。

And basically we for people to sort of interact with geodata in really rich ways, generate their own custom index and search over it, annotate location related data sets and things like that.

そして基本的には、人々が実に豊かな方法でジオデータと対話し、独自のカスタム・インデックスを作成してそれを検索し、場所に関連するデータセットに注釈を付けたりすることができるようにする。

So initially when we started the company, it was a team of ex-Google people, seven or eight employees.

だから、会社を立ち上げた当初は、元グーグルの社員7、8人のチームだった。

We had all of them had worked at Google except for one person or something, or maybe two people.

一人か二人を除いて、全員がグーグルで働いていた。

And I think in hindsight, we should have had more diversity on the team early on in terms of where people came from because we did things the Google way, which we built very big infrastructure from day one that worked at enormous scale.

今にして思えば、グーグル流のやり方、つまり初日から非常に大規模なインフラを構築し、巨大なスケールで機能させるというやり方をしたのだから、チームには出身地という点で、もっと多様性を持たせるべきだったと思う。

But if you don't have many users, it doesn't matter the skill that you have.

しかし、ユーザーが少なければ、持っているスキルは関係ない。

The positive of that is it made it very easy for us to do API related products and things like that because we designed it in a very modular way from day one.

初日からモジュール方式で設計したため、API関連製品などを非常に簡単に作ることができた。

And the initial product that we had was more like a website where you could go and interact with location related information and then it morphed into the API.

最初の製品は、位置情報に関連する情報を提供するウェブサイトのようなものでしたが、それがAPIへと変化していきました。

And I think the mistake we had with the first product, and all we really did was change how you display the information.

最初の製品で私たちが犯した過ちは、情報の表示方法を変えたことだと思う。

Is it programmatic through an API or is it on a website?

APIを通じてプログラムされているのか、それともウェブサイト上にあるのか？

I think the mistake that we made was we were building for the past in some sense, right?

私たちが犯した過ちは、ある意味、過去のために作っていたことだと思う。

We just come out of Google, the SEO world.

私たちは、SEOの世界であるGoogleから出てきたばかりです。

The second product that we had was more for the modern world of the future.

2つ目の製品は、より未来の現代社会に向けたものだった。

People are moving towards using APIs to integrate against their products.

人々はAPIを使って自社製品と統合する方向に向かっている。

People are moving towards mobile.

人々はモバイルに向かっている。

People are moving towards location services.

人々は位置情報サービスに移行している。

And so I think a lot of mistakes that people make when they come out of a big company is they build for the era that the company that they're at was built in versus building for the future.

だから、大企業から出てきた人たちが犯す間違いの多くは、自分のいる会社が作られた時代のために作るのと、将来のために作るのとでは違うと思うんだ。

And you always want to build a year or two into the future in terms of what's coming because you really want to take advantage of what is known as a why now statement.

そして、これから何が起こるかという点で、常に1年か2年先のことを想定しておきたいものだ。

What has changed that makes your company relevant today where it couldn't necessarily exist before?

以前は必ずしも存在し得なかったあなたの会社を、今日関連性のあるものにしている変化は何ですか？

And so the why now could be technology.

そして、その理由はテクノロジーかもしれない。

The why now could be regulatory.

なぜ今なのかといえば、規制の可能性があるからだ。

The why now could be something else.

今、なぜなのかは別のことかもしれない。

So an example of a technology why now is Uber.

なぜ今なのか、そのテクノロジーの一例がウーバーだ。

Before you had the iPhone and effectively free lookups of GPS, it cost a dollar every time you do a GPS lookup for a mobile carrier.

iPhoneが登場し、GPSの検索が実質的に無料になる前は、携帯電話会社のGPSを検索するたびに1ドルかかっていた。

And so when I was doing mobile at Google, all the carriers, Verizon and SoftBank and everybody else felt that nobody wanted to use location.

私がグーグルでモバイルを担当していたとき、ベライゾンやソフトバンクをはじめとするすべてのキャリアは、誰も位置情報を使いたがらないと感じていた。

And the reason was they charged a dollar per lookup, which meant if you were doing an Uber style app, the trace would cost you $30 just to follow the car to your location.

つまり、Uberのようなアプリを使う場合、車を追跡するだけでも30ドルかかるということだ。

So you couldn't do it.

だからできなかったんだ。

When the iPhone came out, it broke open that hole that the carriers had, which suddenly meant things like Uber could exist.

iPhoneが登場したとき、キャリアが持っていたその穴が開き、Uberのようなものが突然存在できるようになった。

You could push a button on your phone and a stranger in a car would show up and get in and feel okay with it.

携帯電話のボタンを押せば、車に乗った見ず知らずの人が現れて乗り込んできて、それで大丈夫だと感じることができる。

And then you'd see the wrap.

そしてラップを見ることになる。

So that was a technology why now.

それが今、なぜ技術なのか。

Suddenly you had new mobile services.

突然、新しいモバイルサービスが始まった。

A regulatory why now may be things like some SARA really grew on the backs of regulation, which forced you to have in-cab cameras.

SARAのような規制の背後には、車載カメラの設置を余儀なくされるような事態が起きているのかもしれない。

If you're driving a truck across the country in the US, you need to be able to monitor the driver.

アメリカ国内でトラックを運転する場合、ドライバーを監視できる必要がある。

And so it created an opening for their technology or their maybe regulatory shifts for healthcare or for other things that allow you then to build a company.

そうして、彼らの技術や、あるいは医療に関する規制の変化や、その他のことで、会社を設立できるような隙が生まれた。

And so often you want to kind of ask, what is different now?

今と何が違うのか？

And therefore, why is what I'm doing relevant for today?

それゆえに、なぜ私がやっていることが今日に関係しているのか？

Maybe the why now for Anduril would be the shift towards drones and machine vision as in new capability, right?

アンドゥリルが今、ドローンやマシンビジョンにシフトしているのは、新たな能力を求めているからではないだろうか？

It's a technology shift.

テクノロジーの変化だ。

So something Anduril could exist.

だから、アンドゥリルが存在する可能性はある。

So we basically had started building the API centric product and we were talking with Twitter as a customer.

だから、基本的にはAPI中心の製品を作り始めていて、ツイッターを顧客として話を進めていた。

And one of the folks on the Twitter team sent me an email.

そして、ツイッター・チームの一人が私にメールを送ってきた。

I think it was Ryan Sarver that basically said, why don't you come in for a constraints of being outside of Twitter removed and let's brainstorm the product that you could build for Twitter.

ライアン・サーバーだったと思いますが、基本的には、ツイッターから外れるという制約のために来て、ツイッターのために作ることができる製品のブレインストーミングをしようじゃないか、と言ったのです。

And it was meant to be a vendor discussion, but we could tell that they were kind of thinking about buying us because they wanted to incorporate the product into their platform and ecosystem.

ベンダーの話し合いのつもりだったが、彼らが私たちの買収を考えているのは、製品を自分たちのプラットフォームやエコシステムに組み込みたいと考えているからだとわかった。

And at the time, Twitter had a massive developer ecosystem.

そして当時、ツイッターには大規模な開発者エコシステムがあった。

It had just opened up API access for everyone to access tweets and other information.

ツイートやその他の情報に誰でもアクセスできるようにAPIアクセスを開放したばかりだった。

And they thought that we could be an ancillary service that would reside on top of Twitter and would be something every developer could use, right?

そして彼らは、私たちがTwitterの上に存在する補助的なサービスになり、すべての開発者が利用できるものになると考えたんですね。

Which was a very compelling vision.

非常に説得力のあるビジョンだった。

So we met with Ryan and started talking through that.

それでライアンに会って、そのことについて話し始めたんだ。

And then we met with Ev and other members of the team at the time.

そして、エブや当時のチームの他のメンバーにも会った。

Ev Williams was still the CEO of the company.

エブ・ウィリアムズはまだCEOだった。

And at the time that we started talking with them, there were about 50 people.

そして、彼らと話し始めた時点で、50人ほどがいた。

And by the time they bought us, which is about three months later, there were 90 people, right?

それから3ヵ月後くらいに買収されたときには、90人になっていたね。

So they almost doubled in three months.

つまり、3カ月でほぼ倍増したわけだ。

So they're going very fast.

だから、とても速いんだ。

Basically, we thought about it after they made an offer and we decided it'd be a very good home for what we were doing for three reasons.

基本的には、彼らがオファーを出してくれた後に考えたんだけど、3つの理由から、僕らがやろうとしていることにとても適した家だと判断したんだ。

Number one is they had this massive developer ecosystem.

第一に、彼らは巨大な開発者エコシステムを持っていた。

So we thought that we could reach more users faster and have more impact.

そのため、より早く、より多くのユーザーにリーチし、より大きなインパクトを与えることができると考えた。

Second, we thought it was a great place for our engineers to go because Twitter was a small team still and we thought all of them could have really amazing careers there.

第2に、ツイッターはまだ小さなチームだったので、エンジニアが行くには最高の場所だと思ったし、彼ら全員がそこで本当に素晴らしいキャリアを築けると思ったからだ。

Third, we thought financially it was a good outcome because at the time Twitter was worth a billion dollars.

第三に、当時ツイッターは10億ドルの価値があったため、財政的にも良い結果だと考えた。

And we thought, oh, it's going to be at least a $10 billion company.

そして、少なくとも100億ドル規模の企業になるだろうと考えた。

And so any purchase price we have is magnified by 10 times.