Empathy and perspective.

共感と展望。

And I think these things are very often forgotten.

そして、こういったことは忘れられがちだと思う。

Leaders are so often so concerned about their status or their position in an organization, they actually forget their real job.

リーダーはしばしば、組織における自分の地位や立場を気にするあまり、本当の仕事を忘れてしまう。

And the real job of a leader is not about being in charge.

そしてリーダーの本当の仕事は、責任者になることではない。

It's about taking care of those in our charge.

担当する人たちの面倒を見ることだ。

And I don't think people realize this.

そして、人々はこのことに気づいていないと思う。

And I don't think people train for this.

それに、みんなこのためにトレーニングしているとは思わない。

When we're junior, our only responsibility is to be good at our jobs.

ジュニアの頃は、仕事ができることが唯一の責任だ。

That's all we really have to do.

私たちが本当にしなければならないことはそれだけだ。

And some people actually go get advanced educations so that they can be really good at their jobs, accountants or whatever, right?

会計士など、自分の仕事が本当にできるようになるために、高度な教育を受ける人もいるよね？

And you show up and you work hard and the company will give us tons and tons of training how to do our jobs.

そして出社して懸命に働き、会社は私たちに仕事のやり方を何トンも何トンも教えてくれる。

They'll show us how to use the software.

ソフトの使い方を教えてくれる。

They'll send us away for a few days to get trained in whatever it is that we're doing for the company.

彼らは私たちを数日間派遣し、会社のために何をするにしてもトレーニングを受けさせる。

And then they expect us to go be good at our jobs.

そして、私たちが自分の仕事をうまくこなすことを期待している。

And that's what we do.

それが我々の仕事だ。

We work very hard.

私たちは懸命に働いている。

And if you're good at your job, they'll promote you.

そして、もしあなたが優秀であれば、彼らはあなたを昇進させるだろう。

And at some point, you'll get promoted to a position where we're now responsible for the people who do the job we used to do.

そしていつかは、かつて私たちがしていた仕事をする人たちの責任を負う立場に昇進することになる。

But nobody shows us how to do that.

しかし、誰もその方法を教えてはくれない。

And that's why we get managers and not leaders.

だから、リーダーではなくマネジャーが求められるのだ。

Because the reason our managers are micromanaging us is because they actually do know how to do the job better than us.

というのも、上司が私たちをマイクロマネジメントしているのは、上司の方が仕事のやり方をよく知っているからなのだ。

That's what got them promoted.

それが彼らの昇進につながった。

Really, what we have to do is go through a transition.

本当に私たちがしなければならないのは、移行期を経験することだ。

Some people make it quickly.

すぐに成功する人もいる。

Some people make it slowly.

ゆっくり作る人もいる。

And unfortunately, some people will never make that transition at all, which is we have to go this through this transition of being responsible for the job, and then turning it to somebody who's now responsible for the people who are responsible for the job.

残念なことに、そのような移行をまったくしない人もいる。つまり、仕事に責任を持つという移行を経て、今度はその仕事に責任を持つ人に仕事を回さなければならない。

And as I said before, one of the great things that is lacking in most of our companies is that they are not teaching us how to lead.

そして前にも言ったように、私たちの会社の多くに欠けている素晴らしいことのひとつは、私たちに指導の仕方を教えていないということだ。

And leadership is a skill like any other, is a practicable, learnable skill.

リーダーシップは他のスキルと同じように、実践可能で学習可能なスキルなのだ。

And it is something that you work on.

そして、それはあなたが取り組むものだ。

It's like a muscle.

筋肉のようなものだ。

If you practice it all the days, you will get good at it and you will become a strong leader.

毎日練習すれば、必ずうまくなるし、強いリーダーになれる。

If you stop practicing, you will become a weak leader.

練習をやめれば、弱いリーダーになる。

Like parenting, everyone has the capacity to be a parent.

子育てと同じで、誰にでも親になる能力はある。

Doesn't mean everybody wants to be a parent.

誰もが親になりたいと思っているわけではない。

And doesn't mean everybody shouldn't be a parent.

また、誰もが親になるべきではないという意味でもない。

Leadership is the same.

リーダーシップも同じだ。

We all have the capacity to be a leader.

私たちは皆、リーダーになる能力を持っている。

Doesn't mean everybody should be a leader.

誰もがリーダーになるべきだという意味ではない。

And it doesn't mean everybody wants to be a leader.

それに、誰もがリーダーになりたいと思っているわけでもない。

And the reason is because it comes at great personal sacrifice.

その理由は、大きな個人的犠牲を伴うからだ。

Remember, you're not in charge, you're responsible for those in your charge.

忘れないでほしいのは、あなたが責任者なのではなく、あなたの責任者に責任があるということだ。

That means things like when everything goes right, you have to give away all the credit.

つまり、すべてがうまくいったときには、すべての手柄を譲らなければならないということだ。

And when everything goes wrong, you have to take all the responsibility.

そして、すべてがうまくいかなくなったら、すべての責任を負わなければならない。

That It's things like when something does actually break, when something goes wrong, instead of yelling and screaming and taking over, you say, try again.

実際に何かが壊れたり、何かがうまくいかなかったりしたときに、怒鳴ったり叫んだり、引き継いだりする代わりに、もう1度やってみようと言うんだ。

When the overwhelming pressures are not on them, the overwhelming pressures are on us.

圧倒的なプレッシャーが彼らにかかっていないとき、圧倒的なプレッシャーが私たちにかかる。

At the end of the day, great leaders are not responsible for the job.

結局のところ、偉大なリーダーは仕事に責任を持たない。

They're responsible for the people who are responsible for the job.

彼らは、その仕事を担当する人々に責任がある。

They're not even responsible for the results.

結果に対する責任もない。

I love talking to CEOs and say, what's your priority?

私はCEOと話すのが好きで、あなたの優先事項は何ですかと言うんだ。

And they put their hands on their hips all proud and say, my priority is my customer.

そして、両手を腰に当て、誇らしげにこう言うのだ。

I'm like, really?

本当に？

You haven't talked to a customer in 15 years.

あなたは15年間、顧客と話をしていない。

There's no CEO on the planet responsible for the customer.

顧客に対して責任を持つCEOはこの世に存在しない。

They're just not.

そうではない。

They're responsible for the people who are responsible for the people who are responsible for the customer.

彼らは、顧客に責任を持つ人々に責任を持つ。

I'll tell you a true story.

本当の話をしよう。

A few months ago, I stayed at the Four Seasons in Las Vegas.

数ヶ月前、私はラスベガスのフォーシーズンズに滞在した。

It is a wonderful hotel.

素晴らしいホテルだ。

And the reason it's a wonderful hotel is not because of the fancy beds.

素晴らしいホテルである理由は、豪華なベッドにあるのではない。

Any hotel can go and buy a fancy bed.

どんなホテルでも高級ベッドを買うことはできる。

The reason it's a wonderful hotel is because of the people who work there.

素晴らしいホテルである理由は、そこで働く人々にある。

If you walk past somebody at the Four Seasons in this and they say hello to you, you get the feeling that they actually wanted to say hello to you.

フォーシーズンズですれ違いざまに挨拶されたら、その人はあなたに挨拶したかったのだと感じるだろう。

It's not that somebody told them that you have to say hello to all the customers, say hello to all the guests, right?

すべての客に挨拶しろ、すべての客に挨拶しろ、と誰かが言ったわけではないだろう？

You actually feel that they care.

彼らが気にかけてくれていると実際に感じるのだ。

Now, in their lobby, they have a coffee stand.

今、ロビーにはコーヒースタンドがある。

And one afternoon, I went to buy a cup of coffee.

ある日の午後、私はコーヒーを買いに行った。

And there was a barista by the name of Noah who was serving me.

そして、ノアという名のバリスタが私に給仕をしてくれた。

Noah was fantastic.

ノアは素晴らしかった。

He was friendly and fun.

気さくで楽しい人だった。

And he was engaging with me.

そして彼は私と関わってくれた。

And I had so much fun buying a cup of coffee.

そして、コーヒーを買うのがとても楽しかった。

I actually think I gave 100% tip, right?

チップは100％渡したと思うんだけど？

He was wonderful.

彼は素晴らしかった。

So as is my nature, I asked Noah, do you like your job?

そこで私はノアに、自分の仕事は好きかと尋ねた。

And without skipping a beat, Noah says, I love my job.

そしてノアは寸分の狂いもなくこう言う。

And so I followed up.

それで、私は後を追った。

I said, what is it that the Four Seasons is doing that would make you say to me, I love my job.

私は、フォーシーズンズがやっていることのどこが、この仕事を愛していると言わせるのか、と言った。

And without skipping a beat, Noah said, throughout the day, managers will walk past me and ask me how I'm doing, if there's anything that I need to do my job better.

そしてノアは、一日中、マネージャーたちが私のそばを通り過ぎては、どうですか、もっとうまく仕事をするために必要なことはないですか、と尋ねてくる、と言った。

He said, not just my manager, any manager.

私のマネージャーだけでなく、どんなマネージャーでもだ。

And then he said something magical.

そして、彼は不思議なことを言った。

He says, I also work at Caesar's Palace.

私はシーザーズ・パレスでも働いているんだ。

And at Caesar's Palace, the managers are trying to make sure we're doing everything right.

シーザーズ・パレスでは、マネージャーたちは私たちが正しいことをやっているかどうかを確認しようとしている。

They catch us when we do things wrong.

私たちが間違ったことをしたときに、彼らは私たちを捕まえてくれる。

He says, when I go to work there, I like to keep my head under the radar and just get through the day so I can get my paycheck.

彼は言う。「あそこに出勤するときは、目立たないようにして、給料をもらえるように一日をやり過ごすのが好きなんだ。

He says, here at the Four Seasons, I feel I can be myself.

フォーシーズンズでは、自分らしくいられると思う。

Same person, entirely different experience from the customer who will engage with Noah.

同じ人間でも、ノアと関わってくれる顧客とはまったく違う経験をする。

So we in leadership are always criticizing the people.

だから私たち指導者は、いつも国民を批判している。

We're always saying we've got to get the right people on the bus.

私たちはいつも、適切な人材をバスに乗せなければならないと言っている。

I've got to fill my team.

私は自分のチームを満たさなければならない。

I've got to fill my team.

私は自分のチームを満たさなければならない。

It's not the people.

人ではない。

It's the leadership.

それはリーダーシップだ。

If we create the right environment, we will get people like Noah at the Four Seasons.

適切な環境を整えれば、フォーシーズンズのノアのような人材が集まるだろう。

If we create the wrong environment, we will get people like Noah at Caesar's Palace.

間違った環境を作れば、シーザーズ・パレスのノアのような人が出てくる。

It's not the people.

人ではない。

And yet we're so quick to hire and fire, you can't hire and fire your children.

それなのに、私たちはすぐに雇用したり解雇したりする。

If your kids are struggling, we don't say, you got to see at school, you're up for adoption.

子供たちが苦労しているのなら、学校で見てもらいなさい、養子縁組をしなさい、などとは言わない。

So why is it that when somebody has performance problems at work, why is it that our instinct is to say, you're out?

ではなぜ、誰かが職場でパフォーマンス上の問題を起こしたとき、私たちは本能的に「お前は辞めろ」と言うのだろうか？

We do not practice empathy.

私たちは共感を実践していない。

What does empathy look like?

共感とはどのようなものか？

Here's the lack of empathy.

ここに共感の欠如がある。

This is normal in our business world.

これはビジネスの世界では普通のことだ。

You walk into someone's office, someone walks into our office and says, your numbers have been down for the third quarter in a row.

あなたは誰かのオフィスに入り、誰かが私たちのオフィスに入ってきて、あなたの数字は第3四半期連続でダウンしていると言う。

You have to pick up your numbers.

背番号を拾わなければならない。

Otherwise, I can't guarantee what the future will look like.

そうでなければ、将来がどうなるかは保証できない。

How inspired do you think that person is to come to work the next day?

その人が翌日、どれだけ刺激を受けて出勤していると思う？

Here's what empathy looks like.

共感とはこういうものだ。

You walk into someone's office, someone walks into your office and says, your numbers are down for the third quarter in a row.

誰かのオフィスに入って、誰かがあなたのオフィスに入ってきて、あなたの数字は第3四半期連続でダウンしていると言う。

Are you okay?

大丈夫ですか？

I'm worried about you.

君のことが心配なんだ。

What's going on?

どうしたんだ？

We all have performance issues.

パフォーマンスの問題は誰にでもある。

Maybe someone's kid is sick.

誰かの子供が病気なのかもしれない。

Maybe they're having problems in their marriage.

結婚生活に問題があるのかもしれない。

Maybe one of their parents is dying.

両親のどちらかが死にかけなのかもしれない。

We don't know what's going on in their lives.

彼らの人生に何が起こっているのかはわからない。

And of course it will affect performance at work.

もちろん、仕事のパフォーマンスにも影響する。

Empathy is being concerned about the human being, not just their output.

共感とは、単にアウトプットするだけでなく、その人間に関心を持つことである。

We have, for some reason, our work world has changed over the past 20 and 30 years.

この20年、30年の間に、なぜか私たちの仕事の世界は変わってしまった。

We are suffering the side effects of business theories left over from the 80s and 90s.

私たちは、80年代から90年代に残されたビジネス理論の副作用に苦しんでいる。

And they are bad for people and they are bad for business.

人間にとっても、ビジネスにとっても良くない。

Let me give you an example.

例を挙げよう。

The concept of shareholder supremacy was a theory proposed in the late 1970s.

株主至上主義は1970年代後半に提唱された理論である。

It was popularized in the 80s and 90s.

80年代から90年代にかけて普及した。

It is now standard form today.

今では標準的な形になっている。

You talk to any public company and you ask them their priority and they say maximize shareholder value.

どのような上場企業でも、優先順位を尋ねると株主価値の最大化と答える。

Really?

本当に？

That's like a coach prioritizing the needs of the fans over the needs of the players.

それは、監督が選手のニーズよりもファンのニーズを優先するようなものだ。

How are you going to build a winning team with that model?

そのモデルでどうやって勝つチームを作るつもりなのか？

But that's normal today.

でも、今ではそれが普通なんだ。

We don't even perceive it as broken or damaged or wrong or outdated.

私たちは、それが壊れているとか、傷んでいるとか、間違っているとか、時代遅れであるとか、そういう認識はない。

Remember, the 80s and 90s were boom years with relative peace and a kinder, gentler Cold War.

80年代と90年代は、比較的平和で、冷戦も穏やかな好景気の時代だった。

Nobody was practicing hiding under their desks in school anymore.

学校で机の下に隠れる練習をする人はもういなかった。

We are no longer in those times.

私たちはもうそういう時代ではない。

These are no longer boom years.

もはや好景気の時代ではない。

These are no longer peaceful times and those models cannot work today.

今はもう平和な時代ではなく、そのようなモデルは通用しない。

Here's another one.

もうひとつ。

Mass layoffs.

大量解雇

Using someone's livelihood to balance the books.

帳尻を合わせるために誰かの生活を利用する。

Right?

そうだろう？

It's so normal in America today that we don't even understand how broken and how damaging it is, not only to human beings, but to business.

今のアメリカではそれが当たり前すぎて、それが人間だけでなくビジネスにとってどれほど破壊的でどれほど有害なことなのか、理解すらされていない。

Companies talk about how they want to build trust and cooperation and they announce a round of layoffs.

企業はいかに信頼と協力を築きたいかを語り、一斉解雇を発表する。

Do you know the quickest way to destroy trust and destroy cooperation in a business literally in one day?

文字通り1日でビジネスの信頼を失い、協力関係を破壊する最も手っ取り早い方法をご存知だろうか？

Lay people off and everyone gets scared.

人を解雇すれば、誰もが怖くなる。

Can you imagine sending someone home to say, honey, I can no longer provide for our family because the company missed its arbitrary projections this year.

今年、会社が見込みを下回ったため、家族を養うことができなくなりました。

Forget about the people who lost their job.

職を失った人々のことは忘れてほしい。

Think about the people who kept their jobs because every single decision a company makes is a piece of communication and the company has just communicated to everybody else.

会社が下す決断のひとつひとつがコミュニケーションの一部であり、会社はそれをみんなに伝えただけなのだから。

This is not a meritocracy.

これは実力主義ではない。

We don't care how hard you work or how long you've worked here.

私たちは、あなたの働きぶりや勤続年数は気にしません。

If we miss our numbers and you happen to fall on the wrong side of the spreadsheet, I'm sorry, we cannot guarantee employment.

万が一、採用人数が足りず、採用枠を外れてしまった場合は、申し訳ないが雇用を保証することはできない。

In other words, we come to work every day afraid.

つまり、私たちは毎日恐る恐る出勤しているのだ。

And we're asking our youngest generation to work in environments where how would any of us ever stand up and admit I made a mistake?

そして、私たちは若い世代に、立ち上がって自分の過ちを認めるような環境で働くことを求めている。

We're constantly being told you have to be vulnerable leaders and vulnerable.

私たちは常に、リーダーとして傷つきやすい存在でなければならないと言われている。

What does that even mean?

どういう意味なんだ？

It doesn't mean you walk around crying.

泣きながら歩くという意味ではない。

I'm vulnerable, right?

僕は傷つきやすいだろ？

No.

そうだ。

What vulnerability means is you create an environment in which someone feels safe enough to raise their hand and said, I don't know what I'm doing.

脆弱性が意味するのは、誰かが安心して手を挙げ、自分が何をしているのかわからないと言えるような環境を作るということだ。

You've screwed something up.

あなたは何かを台無しにしてしまった。

I'm scared.

怖いよ。

I'm worried.

心配なんだ。

All of these things no one would ever admit inside a company because it puts a target on your head in case there's another round.

社内で誰も認めないようなことばかりだ。

And so we keep it to ourselves.

だから、私たちはそれを内緒にしている。

And how can a company ever do well if nobody's ever willing to admit they made a mistake that's scared or they don't know what they're doing.

そして、誰も怖くてミスを犯したことを認めようとしなかったり、自分たちが何をしているのかわかっていなかったりするようでは、企業がうまくいくはずがない。

And so we've literally created cultures in which every single day everybody comes to work and lies, hides and fakes.

そうして私たちは文字通り、誰もが毎日職場に来て、嘘をつき、隠し、ごまかすような文化を作り上げてきた。

And we're asking our youngest generation to work and succeed and find themselves and build their confidence and overcome their addiction to technology and build strong relationships at work.

そして私たちは、若い世代に働き、成功し、自分自身を見つけ、自信をつけ、テクノロジー中毒を克服し、職場で強い人間関係を築くよう求めている。

We're asking them to do this.

私たちは彼らにこうするよう求めている。

And these are the environments we've created.

そして、これが私たちが作り上げた環境だ。

We keep saying to them, you're the future leaders.

私たちは彼らに、君たちは将来のリーダーだ、と言い続けている。

We're the leaders now.

今は我々がリーダーだ。

We're in control.

我々はコントロールできる。

What are we doing?

我々は何をしているのか？

This is what empathy means.

共感とはこういうことだ。