G'day everyone, Lauren Kress, the Business Scientist here and welcome to another episode of The Cheat Sheets.

みなさんこんにちは、ビジネス・サイエンティストのローレン・クレスです。

In this series, I provide you with a template, a tool, checklist or tip to help you take action in your business, your career or your life.

このシリーズでは、あなたのビジネス、キャリア、人生において行動を起こすのに役立つテンプレート、ツール、チェックリスト、ヒントを提供する。

If that sounds like something that would be valuable to you, make sure you hit the subscribe button and a thumbs up on this video would be greatly appreciated too.

もしそれがあなたにとって価値のあることだと思われるなら、必ず購読ボタンを押してください。

Okay, so in my last video, we talked about strategy in business.

さて、前回のビデオではビジネスにおける戦略について話した。

In fact, we talked about the four types of strategy you need in your business.

実際、私たちはビジネスに必要な4種類の戦略について話した。

If you haven't had a chance to check that video out yet, it's gonna give you a more thorough understanding of strategy.

まだそのビデオをご覧になったことがない方は、戦略についてより深く理解することができるだろう。

So be sure to check that video out using the link in the description below.

下の説明のリンクから、そのビデオをぜひチェックしてほしい。

In a nutshell, what we learned was that a strategy is an action plan, a high level action plan that provides the big picture overview for how we will achieve a specific long-term goal.

一言で言えば、戦略とは行動計画であり、特定の長期目標を達成するための全体像を示すハイレベルな行動計画である、ということだ。

I use the analogy of the strategy being like the roadmap for a trip you're going on, where you need to figure out where you are, point A, and where you're headed, where your final destination is, point B, and how you're going to get from point A to point B.

戦略とは、自分がどこにいるのか、A地点はどこなのか、最終目的地はどこなのか、B地点はどこなのか、A地点からB地点までどうやって行くのかを把握する必要がある。

Our strategy needs to provide an overview of the key decisions we make about that trip, like what we need to bring, where we'll make pit stops, what risks we need to mitigate, and how long it will take to reach our destination.

例えば、何を持っていくか、どこで休憩を取るか、どんなリスクを軽減するか、目的地に着くまでにどれくらいの時間がかかるか、などだ。

Our tactics, on the other hand, get more into the nitty-gritty details.

一方、私たちの戦術は、より細かな部分にまで踏み込んでいる。

For instance, if in our strategy we said we need enough clothes for a three-day journey, our tactical decision-making would involve thinking through things like, well, how much is enough?

例えば、戦略の中で3日間の旅に十分な服が必要だと言った場合、戦術的な意思決定には、どれくらいあれば十分なのか？

Which clothes are appropriate for this trip?

この旅にふさわしい服装は？

And how will I store my clothes along the journey?

また、旅先で着る服はどのように収納すればいいのだろうか？

So whilst our strategy documents the high-level decisions we've made to take action on, the tactics are going to get into the details that prepare us for execution.

つまり、戦略は私たちが行動を起こすために下したハイレベルな決断を文書化するものである一方、戦術は私たちが実行に移すための準備となる細部にまで踏み込むものなのだ。

So the more detailed we are, the better prepared we are.

だから、より詳細であればあるほど、より良い準備ができる。

And this is part of the answer to the question I posed at the end of my last video, what makes a good strategy?

そしてこれは、前回のビデオの最後に私が投げかけた「良い戦略とは何か」という問いに対する答えの一部でもある。

Let's break this question down further.

この質問をさらに分解してみよう。

Let's think of it in terms of the ultimate outcomes of a strategy, i.e., what does a strategy ultimately need to achieve?

戦略の最終的な成果、つまり、戦略は最終的に何を達成する必要があるのか、という観点から考えてみよう。

Well, firstly, it needs to help key stakeholders understand where we are and where we're going.

まず第一に、主要なステークホルダーが自分たちの現状と方向性を理解できるようにする必要がある。

If you're new to the concept of stakeholders, you can check out my video on stakeholders and stakeholder mapping using the link in the description below.

ステークホルダーの概念を初めて知った方は、以下の説明のリンクから、ステークホルダーとステークホルダーマッピングに関する私のビデオをご覧ください。

Secondly, it needs to help us anticipate what lies ahead so we can make informed decisions.

第二に、私たちが十分な情報を得た上で決断を下せるように、その先に何が待ち受けているかを予測する手助けをする必要がある。

That means it needs to be well-researched and account for different scenarios that could arise.

つまり、よく調査し、起こりうるさまざまなシナリオを考慮する必要があるということだ。

Personally, I find that the scientific methodology provides the most useful framework here as it helps us to put our assumptions, research, and best guesses into a data-led context.

個人的には、科学的な方法論がここで最も有用なフレームワークを提供してくれると思っている。

And it's easy for others to look at and understand.

そして、他の人が見ても理解しやすい。

If you'd like to learn more about the scientific framework, check out my video on business science using the link in the description below.

科学的フレームワークについてもっと知りたい方は、下の説明のリンクからビジネスサイエンスに関する私のビデオをご覧ください。

Thirdly, it needs to provide all the information that is required to develop the appropriate tactics.

第三に、適切な戦術を展開するために必要なすべての情報を提供する必要がある。

For instance, let's go back to our road trip analogy.

例えば、ドライブ旅行の例えに戻ろう。

Let's say that at the strategic level, in our heads, we're assuming that we'll use a car to go on this road trip.

戦略レベルでは、頭の中では、このドライブ旅行には車を使うと仮定しているとしよう。

But when we hand over our high-level action plan, there's no documentation of this.

しかし、私たちがハイレベルのアクションプランを手渡すとき、その文書がない。

And instead, our tactician assumes that we're going by motorbike or by bus or even a hot air balloon.

その代わり、戦術家はバイクかバス、あるいは熱気球で行くことを想定している。

Quite quickly, instead of our tactics aligning with our strategy, they're going to diverge from one another.

あっという間に、戦術と戦略が一致するどころか、互いに乖離してしまう。

Now, in the real world, this isn't necessarily a bad thing as long as there's good communication.

さて、現実の世界では、コミュニケーションがうまくいっている限り、これは必ずしも悪いことではない。

So when you have a tactician who can recognize gaps in a strategy, challenge assumptions, and provide innovative solutions, it can be incredibly valuable for the business.

だから、戦略のギャップを認識し、前提に異議を唱え、革新的な解決策を提供できる戦術家がいれば、それはビジネスにとって信じられないほど価値のあるものになる。

But this is also an example of where the lines can get a bit blurry between what a strategic decision is and a tactical decision.

しかし、これは戦略的決断と戦術的決断の境界線が少し曖昧になる例でもある。

Where does one end and the other begin?

一方はどこで終わり、もう一方はどこから始まるのか？

In the real world, the practical answer to this will often come down to things like the size of the company, how different roles are assigned, the preferences of the leadership team, and the strengths and weaknesses of individual employees.

現実の世界では、これに対する現実的な答えは、会社の規模、さまざまな役割の割り当て方、リーダーシップ・チームの好み、個々の従業員の長所と短所といったものに帰結することが多い。

In these cases, it's a good idea to ask some questions to help get some clarity.

このような場合は、いくつかの質問をして、はっきりさせるのがいいだろう。

For instance, if you're in a particular strategy meeting and you're not sure what it's about, you could ask a question like, are we talking big picture strategy here or are we getting into the tactical nuts and bolts in this meeting?

例えば、ある戦略会議に出席していて、その会議が何についてなのかよくわからない場合、「ここで話しているのは大局的な戦略なのか、それともこの会議では戦術的な核心に迫っているのか？

On the other hand, if you notice gaps in a strategy, you could ask a question to understand whether or not you're expected to fill in those gaps.

一方、戦略のギャップに気づいたら、そのギャップを埋めることが期待されているかどうかを理解するために質問することもできる。

For instance, you could ask, was a plan discussed for how we would achieve X or did you want me to provide some options here?

例えば、Xをどのように達成するかという計画について話し合われましたか、それともここでいくつかの選択肢を提示してほしいとおっしゃいましたか、と尋ねることができる。

I think it's worth pointing out that instead of saying something like,

というようなことを言うのではなく、指摘する価値があると思う、

I noticed there's a gap in the information you provided, or there's an assumption here about how we're going to do X, we can couch things in a less confrontational and more collaborative way by asking a question.

私は、あなたが提供した情報にギャップがあることに気づきました。あるいは、私たちがどのようにXを行うかについて、ここに仮定があることに気づきました。

I may do a separate video on communication styles and company culture at a later date that will focus more on this.

後日、コミュニケーション・スタイルと企業文化について、これに焦点を当てた別のビデオを作るかもしれない。

But for now, I just want to add that how you choose to approach this will also depend on things like the culture of your workplace or where in the world you work.

しかし今のところ、あなたがどのようにアプローチするかは、職場の文化や世界のどこで働いているかなどにも左右されることを付け加えておきたい。

In Australia, where I live, it's generally considered unappreciative, aggressive, or even rude to point out another person's oversight in a direct manner, like saying you didn't do X or you forgot to specify why.

私が住んでいるオーストラリアでは、他人の見落としを直接的に指摘することは、一般的に感謝されていない、攻撃的である、あるいは無礼であると考えられている。

With all of that said, if you take one thing away from this video, it's what I'm going to say next.

とはいえ、このビデオからひとつでも何かを感じ取るとしたら、それは次に私が言うことだ。

Instead of thinking about strategy and tactic as a binary this or that, it may be more appropriate to think of these two concepts along a decision-making spectrum.

戦略と戦術をあれかこれかの二元論で考えるのではなく、この2つの概念を意思決定のスペクトラムに沿って考える方が適切かもしれない。

On one end of the spectrum, we have the strategic decisions that inform our high-level action plan.

一方では、ハイレベルの行動計画に反映させる戦略的決定がある。

For example, how we've decided to increase face-to-face customer interaction by investing in experiential marketing over the next 12 months.

たとえば、今後12ヶ月の間に体験型マーケティングに投資することで、対面での顧客との交流を増やすことにしたことなどだ。

On the other side of the spectrum, we have the operational decisions.

その反対側には、作戦上の決定がある。

These are the decisions we make day-to-day.

これらは私たちが日々下す決断だ。

For example, how a store manager advises a store clerk to help them deal with a customer complaint.

例えば、店長が店員にどのようにアドバイスし、顧客からのクレームに対処するかを考える。

Along this spectrum between these two lie the tactical decisions.

この2つの間のスペクトラムに沿って、戦術的な決断がある。

On one side towards the strategic end, these tactical decisions start to look closer and closer to strategic ones.

一方では戦略的な側面もあり、戦術的な決断は戦略的な決断に近づきつつある。

For instance, something like engage an agency to develop experiential marketing campaign sits more up on this end.

たとえば、体験型マーケティング・キャンペーンを開発するためにエージェンシーを雇うようなことは、こちらのほうに当てはまる。

Conversely, another tactical decision may be closer to the operational end, like head of sales to provide monthly conflict resolution workshop to customer service team.

逆に、営業部長がカスタマーサービス・チームに毎月紛争解決のワークショップを開くといった、より業務に近い戦術的な決断もあるだろう。

If you're anything like me, you may find yourself getting a bit caught up in the theory of how to categorize a particular decision.

もしあなたが私のようなタイプなら、ある決断をどのように分類するかという理論に少しとらわれてしまうかもしれない。

But honestly, the most important thing in my opinion is that all the decisions that need to be made along the spectrum are well-researched, thought through, documented, and communicated.

しかし、正直なところ、私が思うに最も重要なことは、その領域で下すべきすべての決断が、よく研究され、考え抜かれ、文書化され、そして伝えられることである。

In my next video, we're gonna talk more about the decisions that get made at the other end of the spectrum, the operational end, including the common problems that arise for business owners and how to overcome them.

次回のビデオでは、ビジネス・オーナーに起こりがちな問題やそれを克服する方法など、もう一方の側、つまり運営側で下される決定について詳しくお話しします。

In the meantime, if you found this video useful, please remember to give it a thumbs up.

とりあえず、このビデオが役に立ったと思ったら、忘れずに親指を立ててください。

And if you're looking for resources to help you understand more about what we discussed today, check out the description below.

また、今日話したことをより深く理解するための資料をお探しの方は、以下の説明をご覧ください。