Name: 克里斯汀生演說「你要如何衡量你的人生？ (克里斯汀生TED演說「你要如何衡量你的人生？」(中文字幕))
Uploaded: 2024-10-13T07:16:46.000Z
Duration: 19 min 37 s

そうですか、ありがとうございました。

The world is, in many ways, organized in a nested system.

世界はいろいろな意味で、入れ子構造になっている。

And so we have nations, within those we have industries, within industries we have corporations, within those we have business units, within those we have teams, within the teams we have people, and within our people we have brains.

そして国家があり、その中に産業があり、産業の中に企業があり、企業の中に事業部があり、その中にチームがあり、チームの中に人があり、人の中に頭脳がある。

そして、入れ子になっている。

It turns out that, as I have, and my colleagues have tried to understand how business works, we've developed a set of theories.

私や私の同僚たちは、ビジネスがどのように機能するかを理解しようとしてきた。

And when I say a theory, what I mean is a statement of causality, an understanding of what causes what, and why.

私が理論と言っているのは、因果関係の説明であり、何が何を引き起こし、なぜそうなるのかについての理解である。

And some of you know some of the theories.

皆さんの中には、いくつかの理論をご存知の方もいらっしゃるでしょう。

Disruption is a theory, and what it asserts is that the mechanism that causes successful companies to fall is not that they're not at their work, but rather somebody comes in at the bottom of the market and moves up, and that's the mechanism, the pursuit of profit at the bottom of the market that makes success so hard to sustain.

ディスラプションとは理論であり、その理論が主張するのは、成功した企業が没落するメカニズムは、その企業が仕事に従事していないことではなく、誰かが市場の底辺に参入して上昇することであり、そのメカニズム、つまり市場の底辺で利益を追求することが成功を維持することを難しくしているということだ。

There's another theory called the theory of the preservation of modularity.

モジュール性保存理論という別の理論がある。

And the theory of the preservation of modularity explains, among other things, why the euro doesn't work, and why SAP implementation systems are so difficult and complicated.

そして、モジュール性維持の理論は、とりわけユーロが機能しない理由や、SAPの導入システムが難しく複雑である理由を説明している。

And there's another theory called jobs to be done.

そして、やるべき仕事という別の理論もある。

And what it asserts is that, you know, here's Clay.

そして、その主張とは、ほら、これがクレイだ。

I have characteristics. I, unfortunately, am 60 years old now.

私には特徴がある。残念ながら、私はもう60歳だ。

I live in the suburbs. Five children, unfortunately, have all left and are living independently, and life has become boring.

私は郊外に住んでいる。5人の子供たちは残念ながら、みんな独立して独立して暮らしているので、生活はつまらなくなった。

But the fact that I have those characteristics doesn't cause me to go out and buy the New York Times.

しかし、私がそのような特徴を持っているからといって、ニューヨーク・タイムズ紙を買いに行くことはない。

There might be a correlation between my characteristics and the propensity to buy the New York Times, but the characteristics don't cause me to do anything.

私の特性とニューヨーク・タイムズ紙を買う傾向との間には相関関係があるかもしれないが、その特性によって私が何かをするようになるわけではない。

What causes us to do something is there's a job that arises in our life, and we have to get the job done.

私たちに何かをさせるのは、私たちの人生に仕事が発生し、その仕事を成し遂げなければならないからだ。

And what causes us to buy a product or service is we have to reach out and find something that can do the job and pull it into our lives.

そして、私たちが製品やサービスを購入するのは、手を差し伸べて、その仕事ができるものを見つけ、それを私たちの生活に引き込まなければならないからだ。

And that's the causal mechanism behind a purchase, is understanding what's the job.

そして、それが購入の原因となるメカニズムであり、何が仕事なのかを理解することなのだ。

And the insight there is that the customer is the wrong unit of analysis.

そしてそこでの洞察は、顧客は分析の単位としては間違っているということだ。

この仕事を理解する必要がある。

So these are all theories, and some of you know those and a number of others from our research.

だから、これらはすべて理論的なものであり、私たちの研究によって、これらの理論や他の多くの理論を知った人もいるだろう。

What we have learned, and inadvertently in many ways, is that these statements of causality apply at every stage in this nested system.

私たちが学んだのは、多くの点でうっかりしていたが、こうした因果関係の記述は、この入れ子システムのあらゆる段階で適用されるということだ。

And so the theories help us understand why nations lose their competitiveness, why Japan was so successful and then died, for example, and why America finds it so hard to regain our momentum.

この理論は、なぜ国家が競争力を失うのか、なぜ日本はあれほど成功したのに滅びたのか、なぜアメリカは勢いを取り戻すのが難しいのかを理解するのに役立つ。

And that goes all the way down to the point of teams.

そして、それはチームのポイントに至るまで続く。

Well, a number of years ago in my course at the Harvard Business School, in this course we study these theories, try to understand them, then put these theories on like a set of lenses and examine companies or economies or industries and try to understand, can we understand why things are happening the way they're happening and what actions would lead to what results.

数年前、ハーバード・ビジネス・スクールの私のコースでは、このような理論を学び、それを理解しようとした。そして、これらの理論をレンズのようなものにかけて、企業や経済、業界を調査し、理解しようとした。

At the end of the course on the last day, rather than asking them to just put on these lenses and examine yet another company, I ask them to look in the mirror and ask them, can you explain why your life is the way it is today because of these theories?

最終日のコースの最後には、ただこのレンズをつけて別の会社を調べるのではなく、鏡を見て、なぜこの理論のおかげで今の人生があるのか説明できるか、と問いかける。

And can you predict what will happen in your life if you continue to do what you are now doing?

そして、今やっていることを続ければ、自分の人生に何が起こるか予測できるか？

And it's been a remarkable experience to see the students come back on the last day of class and with causal theories as the explanation, what they need to change in their lives so that their life will be the life that they hope to live.

そして、授業の最終日に生徒たちが戻ってきて、自分の人生を自分の望む人生にするために、自分の人生で何を変える必要があるのか、因果理論をもって説明しているのを見るのは、驚くべき経験だった。

And I thought I'd just offer a couple of these in the hopes that as entrepreneurs and ambitious people, you end up living the life that you hope you will live.

そして、起業家として、野心家として、あなたが望むような人生を送ることを期待して、これらのうちのいくつかを提案しようと思った。

So one of the things we observed, as I mentioned, is that what kills successful companies is somebody comes in at the bottom of the market.

だから、私たちが観察したことのひとつは、前述したように、成功した企業を殺してしまうのは、誰かが市場の底辺に参入してくることだ。

If you go back a few years ago in telecommunications, the darlings of the industry were Lucent and Nortel, made circuit switching technology.

数年前の電気通信業界を振り返ってみると、業界の寵児は回線交換技術を製造したルーセントとノーテルだった。

And this rusty little or small company, not very consequential, called Cisco emerged.

そして、シスコという、さほど影響力のない、さびれた小さな会社が現れた。

And their technology, the router, wasn't good enough to be used in voice.

そして、彼らの技術であるルーターは、音声で使うには十分ではなかった。

But they deployed it at the bottom of the market with data and then went up market and ultimately killed Lucent and Nortel.

しかし、彼らはそれをデータで市場の底辺に配備し、その後市場を上昇させ、最終的にルーセントとノーテルを殺した。

And the reason why is that when they looked down at the router, the router on every dimension wasn't as good.

その理由は、ルーターを見下ろしたとき、あらゆる次元のルーターがそれほど良くなかったからだ。

And so they kept making better and better circuit switch devices.

そうして彼らは、より優れた回路スイッチ装置を作り続けた。

And we ask ourselves, I wonder who decided at Lucent that they should go out and get killed?

そして、ルーセントでは誰が殺しに行くべきだと決めたのだろうか？

And when was the date on which they decided they would get killed?

そして、彼らが殺されると決めた日はいつだったのか？

And the answer, of course, is that nobody made the decision.

その答えはもちろん、誰も決断しなかったということだ。

In fact, what happened is all the individual people in a very successful organization did everything right.

実際、大成功を収めた組織で起こったことは、個々の人間がすべて正しいことをしたということだ。

But because they did all of these things independently and what made sense in those circumstances, when it's summed up, it's summed up to disaster.

しかし、彼らはこれらのことをすべて独自に行い、その状況下で理にかなったことを行ったのだから、それを総括すると、大惨事になる。

Well, the reason why it sums up to disaster is they're trying to maximize their profitability.

まあ、それが大失敗に終わる理由は、彼らが収益性を最大化しようとしているからだ。

And typically, the way you calculate profitability, the investments that pay off tomorrow go to the bottom line and are much more tangible than investments that pay off ten years from now.

そして一般的に、収益性を計算する方法として、10年後に回収できる投資よりも、明日回収できる投資の方が収益につながり、より具体的である。

Well, when I go back to my graduating classes,

まあ、卒業クラスに戻ったらね、

I graduated from the MBA program at Harvard in 1979.

私は1979年にハーバードのMBAプログラムを卒業した。

私たちは5年ごとに同窓会を開いている。

When we came back for our fifth reunion, man, everybody was happy.

5回目の再結成のとき、みんな喜んでいたよ。

Most of our classmates had married people who were much better looking than my classmates.

同級生のほとんどは、私の同級生よりずっと見栄えのいい人と結婚していた。

彼らはキャリアを順調に積んでいる。

But as we hit the 10th and 15th and 20th and then the 25th anniversaries, oh my gosh, my friends were coming back not happy with their lives.

しかし、10周年、15周年、20周年、そして25周年となるにつれて、私の友人たちは自分の人生に満足していない様子で帰ってくるようになった。

And very many of them had gotten divorced.

そして、その多くが離婚していた。

Their spouses had remarried and they were raising my classmates' children on the other side of the country, alienated from them.

彼らの配偶者は再婚し、私の同級生の子供たちを、彼らから疎外された向こう側で育てていた。

And I guarantee that none of my classmates ever planned when they graduated from the business school to go out and get divorced and have children who hate their guts and are being raised by other children.

そして、私の同級生の誰も、ビジネススクールを卒業するときに、離婚して、自分の性根を憎んでいる子供たちを産んで、他の子供たちに育てられることを計画していなかったことは保証する。

And yet a very large portion of my classmates actually implemented a strategy that they never planned to do.

それなのに、私のクラスメートの大部分は、予定になかった戦略を実際に実行した。

And it turns out that the reason why they do that is the very same mechanism and that is the pursuit of achievement.

そして、彼らがそうする理由はまったく同じメカニズムであり、それは達成の追求であることがわかった。

So we all, everybody here is driven to achieve.

だから私たちは皆、ここにいる全員が、達成しようと駆り立てられている。

And when you have an extra ounce of energy or 30 minutes of time, instinctively and unconsciously, you'll allocate it to whatever activities in your life give you the most immediate evidence of achievement.

そして、エネルギーが1オンスでも30分でも余ったら、本能的かつ無意識的に、自分の生活の中で最も即座に達成の証拠を得られる活動にそれを割り当てる。

And our careers provide that immediate evidence of achievement.

そして、私たちのキャリアは、達成の直接的な証拠となる。

We close a sale, we ship a product, we finish a presentation, we close a deal, we get promoted, we get paid.

セールスを成立させ、製品を出荷し、プレゼンテーションを終え、取引を成立させ、昇進し、報酬を得る。

Our careers provide the most very tangible immediate achievement.

私たちのキャリアは、最も具体的な直接的成果をもたらす。

In contrast, investments in our families don't pay off for a very long time.

対照的に、家族への投資は長い間報われない。

In fact, on a day-to-day basis, our children misbehave over and over again.

実際、日常的に子供たちは何度も何度も悪さをする。

And it really isn't until 20 years down the road that you can look at your children and be able to put your hands on your hips and say, we raised great children.

そして、自分の子供たちを見て、腰に手を当てて、私たちは素晴らしい子供を育てたと言えるようになるのは、本当に20年先のことなのだ。

But on a day-to-day basis, achievement doesn't at hand when we invest in relationships with our family, with our children and our spouses.

しかし、日々の生活の中で、私たちが家族との関係、子供たちとの関係、配偶者との関係に投資しても、達成は目前にはない。

And as a consequence, people like you and I who plan to have a happy life because our families truly are the deepest source of happiness in our lives, find that although that's what we want, the way we invest our time and energy and talents causes us to implement a strategy that we wouldn't at all plan to pursue.

その結果、私やあなたのように、家族こそが人生における最も深い幸福の源であり、幸せな人生を送ろうと計画している人は、それが私たちの望みであるにもかかわらず、私たちの時間とエネルギーと才能の投資方法によって、私たちがまったく追求するつもりのない戦略を実行することになる。

And so I wanted to just offer that one as something to think about.

だから、そのことを考えるきっかけになればと思ったんだ。

The reason why successful companies fail is they invest in things that provide the most immediate and tangible evidence of achievement.

成功した企業が失敗する理由は、最も即効性があり、成果を目に見える形で証明できるものに投資するからだ。

And the reason why they have such a short time horizon is that they are run by people like you and I.

そして、そのような短い時間軸を持つ理由は、彼らがあなたや私のような人間によって運営されているからだ。

And we then apply that very same thinking process in our personal lives with sad results.

そして私たちは、それとまったく同じ思考プロセスを私生活に適用し、悲しい結果を招いている。

Let me just offer another thought that might be useful.

もうひとつ、役に立つかもしれない考えを述べさせてほしい。

I was driving to work a number of years ago early.

何年か前、早朝に車で出勤したときのことだ。

And when I was on Huron Avenue in Cambridge,

ケンブリッジのヒューロン通りにいた時もね、

I just had a feeling that something important was going to happen to Clay Christensen, that I was going to be given a much more consequential business opportunity than I have just as a plain old professor.

クレイ・クリステンセンには、何か重要なことが起こりそうな予感がしたんだ。ただの教授としてではなく、もっと重要なビジネスチャンスを与えられそうな予感がしたんだ。

And a couple of weeks later, somebody who was in that position announced that he was leaving, and I put two and two together and decided, gosh, it sounds like for whatever reason I just had this feeling that I'm going to be his replacement.

そして数週間後、そのポジションにいた誰かが辞めることを発表した。

So the day came and they chose another person.

そしてその日が来て、彼らは別の人物を選んだ。

And I wondered, why did I have that feeling that an important thing was going to happen to me?

そして、私は不思議に思った。なぜ、重要なことが私に起こるという予感がしたのだろう？

Did the people kind of lose guts? I don't know.

国民は根性を失ったのだろうか？わからない。

But I wrestled with how will they measure Clay Christensen's life?

しかし、私はクレイ・クリステンセンの人生をどのように評価するのだろうかと考えた。

If they're going to not make me the leader of a large institution, how do I know whether my life has been worth living?

もし彼らが私を大きな組織のリーダーにしないつもりなら、私の人生が生きるに値するものだったかどうか、どうやって判断すればいいのだろう？

そしてまた、私は自分の人生をどのように計るのだろうか？

And I realized that I studied this for a long time.

そして、私はこのことを長い間研究してきたことに気づいた。

And I reached the strangest conclusion that God doesn't employ accountants or statisticians.

そして、神は会計士や統計学者を雇わないという奇妙な結論に達した。

And what I mean by that is because you and I have finite minds, when we try to understand what's going on in the world, we have to aggregate things.

つまり、私たちの心は有限だから、世界で起こっていることを理解しようとすると、物事を集約しなければならない。

So in your companies, you can't keep track of every individual invoice, and so you have to aggregate all those up so that you have receivables and payables and revenues.

つまり、企業では個々の請求書を追跡することはできないので、それらをすべて集計して債権と債務、収益を把握する必要がある。

You can't keep track of every element of cost, and so you have to aggregate all that up into total cost categories, and then you subtract that from this, and there's a number.

コストのすべての要素を把握することはできないので、すべてを総コストのカテゴリーに集計し、ここからそれを差し引いた数字がある。

And that's the way we try to understand the world, is because we have limited minds, we have to aggregate things up.

私たちは限られた頭脳しか持っていないから、物事を集約しなければならない。

And then we'll look at that number compared to last year's number, and if it's better, then we say we're doing better.

そして、その数字を昨年の数字と比較して、もし良くなっていれば、我々は良くなっていると言う。

And that's the way we look at the world, because of our minds.

そして、それが私たちの世界の見方なんだ。

And it has then another interesting effect on us, and that is because we have to aggregate, we get a sense of hierarchy in the world.

そして、それは私たちにもうひとつ興味深い影響を与える。

In other words, people who are higher up in larger organizations are more important than people who preside over fewer numbers of people and fewer numbers down the road, down the bottom.

言い換えれば、より大きな組織でより上位にいる人々は、より少ない人数、より下位の人々を統率する人々よりも重要なのである。

And so we get this sense that people who achieve in a hierarchical sense, their lives will be judged somehow as better, having lived, than those below.

そして、階層的な意味での成功を収めた人たちは、下の人たちよりも良い人生を送ったと判断されるのだ。

And we measure sometimes how high we go or how successful we are by how much money we make.

そして私たちは時に、どれだけ高いところへ行ったか、どれだけ成功したかを、どれだけお金を稼いだかで測ってしまう。

But these are all the result of our having limited minds and their having to aggregate measures of success.

しかし、これらはすべて、私たちが限られた頭脳を持ち、成功の尺度を集約した結果なのだ。

And this choice of measurement is actually a big deal.

そしてこの測定の選択は、実は大きな意味を持つ。

In a company, for example, if you measure profitability by return on net assets, that's a ratio.

例えば企業で、純資産利益率で収益性を測るなら、それは比率だ。

Sure, you could be innovative, develop successful new products, and take that profitability and stick it into the numerator of the ratio.

もちろん、革新的な新製品を開発して成功させ、その収益性を比率の分子に押し込むこともできる。

But you could also reduce the denominator of the ratio by outsourcing everything.

しかし、すべてをアウトソーシングすることで、比率の分母を減らすこともできる。

And the ratio doesn't matter whether you build it from the top or subtract from the bottom.

そしてその比率は、上から作ろうが下から引こうが関係ない。

If profitability is measured by return on net assets, it causes us to manage it in a particular way.

収益性が純資産利益率で測定されるのであれば、私たちはそれを特定の方法で管理することになる。