We all know it dominates the shoe market.

シューズ市場を独占していることは周知の通りだ。

The company owns 38 percent of the total market share and it's outpaced competitors for years.

同社は市場シェアの38％を占め、何年にもわたって競合他社を圧倒してきた。

But with sales falling in Q1 this year, Nike is facing its worst performance since the late 1990s.

しかし、今年の第1四半期は売上高が減少し、ナイキは1990年代後半以来最悪の業績に直面している。

And this past February, Nike announced that it will lay off 2 percent of its workforce as part of its plan to cut $2 billion in costs.

そして今年2月、ナイキは20億ドルのコスト削減計画の一環として、従業員の2％を解雇すると発表した。

So many challenges that Nike has to face right now.

ナイキが今直面している課題は非常に多い。

Today there, in my opinion, has never been a better time to be a small brand.

今日、小規模ブランドにとってこれほど良い時代はないと私は思う。

While newer brands have been gaining ground and longtime rivals have seen their sales soar, Nike's shoes are continuing to stack up on clearance racks.

新しいブランドが台頭し、長年のライバルが売り上げを急増させる一方で、ナイキのシューズはクリアランスラックに積み上げられ続けている。

The pressure's on and Nike is trying to recover from the crucial missteps it took in recent years and pick back up in the areas it used to own in.

プレッシャーがかかる中、ナイキはここ数年の決定的な失策から立ち直り、かつての得意分野で巻き返しを図ろうとしている。

Now that the company is shifting priorities, Nike might be getting the boost it needs.

同社が優先順位を変えつつある今、ナイキは必要な後押しを受けているのかもしれない。

Let's first take a step back and identify one of the biggest factors that led to Nike's current state.

まずは一歩引いて、ナイキの現状を招いた最大の要因のひとつを明らかにしよう。

During a management shakeup in early 2020, Nike bid adieu to veteran CEO Mark Parker, who started at Nike as a footwear designer in 1979.

ナイキは2020年初頭の経営陣刷新で、1979年にフットウェアデザイナーとしてナイキに入社したベテランCEOのマーク・パーカーに別れを告げた。

Under his 16-year leadership, Parker led the company through some of its biggest wins.

パーカーは16年にわたるリーダーシップの下、同社を数々の大勝利へと導いた。

But when Nike announced John Donahoe would replace him as the company's fourth-ever CEO, the company entered a new era.

しかし、ナイキがジョン・ドナホーを史上4人目のCEOとして後任に据えることを発表すると、同社は新たな時代を迎えた。

Donahoe's background was quite different from Parker's.

ドナホの経歴はパーカーとはまったく異なっていた。

A lot of his experience came from leading tech companies.

彼の経験の多くはハイテク企業を率いたものだ。

He and other new management members played a big part in advancing Nike's consumer direct acceleration strategy in 2017.

彼と他の新経営陣は、2017年にナイキのコンシューマー・ダイレクト・アクセラレーション戦略を推進する上で大きな役割を果たした。

This prompted Nike to drastically shift focus in its business model, including a big emphasis on direct-to-consumer channels.

このためナイキは、消費者直販チャネルに重点を置くなど、ビジネスモデルを大幅に転換した。

You see, back in 2019, Nike saw a lot of growth in e-commerce.

2019年、ナイキはeコマースで大きな成長を遂げた。

By the end of that fiscal year, its Sneakers app doubled its number of monthly active users, and sales on the app accounted for roughly 20 percent of Nike's digital business.

同年度末までに、スニーカーアプリの月間アクティブユーザー数は倍増し、アプリでの売上はナイキのデジタルビジネスの約20％を占めるようになった。

Which put Nike in a good strategic position when the pandemic hit, and e-commerce became key for many companies' survival.

パンデミックが発生し、Eコマースが多くの企業の生き残りのカギとなったとき、ナイキは戦略的に有利な立場にあった。

At this point, Donahoe doubled down on the company's ongoing initiatives.

この時点で、ドナホーは会社の継続的な取り組みを倍増させた。

And in one earnings call, Donahoe said, The consumer today is digitally grounded and simply will not revert back.

また、ある決算説明会でドナホーは、今日の消費者はデジタルに基盤を置いており、単純に元に戻ることはないだろうと述べた。

But if this year has taught us anything, it's that betting on yourself might not always be the right move.

しかし、今年学んだことがあるとすれば、自分に賭けることが常に正しいとは限らないということだ。

Nike invested heavily in developing its digital presence, including global store concepts and four mobile apps, all in hopes for customers to move to Nike's DTC channels.

ナイキは、顧客がナイキのDTCチャネルに移動することを期待して、グローバルな店舗コンセプトや4つのモバイルアプリなど、デジタルプレゼンス開発に多額の投資を行った。

The shoes are much, much more margin rich at selling via DTC.

靴はDTCで販売する方が、はるかに、はるかにマージンが豊富だ。

This shift away from retail was an aggressive move.

小売業からのシフトは積極的な動きだった。

For context, Wholesale brought in revenue of $25 billion for Nike in 2019.

ちなみに、ナイキが2019年にホールセールにもたらした収益は250億ドルだった。

So this was a huge decision.

だから、これは大きな決断だった。

But ultimately, Nike severed a third of its relationships with sales partners and cut back on the amount of merchandise it sold to remaining clients.

しかし、最終的にナイキは販売パートナーとの関係の3分の1を断ち切り、残った顧客への商品販売量を減らした。

At least at the start, things were looking good.

少なくとも、最初のうちは順調だった。

Membership to Nike's digital platforms grew to 160 million users.

ナイキのデジタル・プラットフォームの会員数は1億6,000万人に増加。

And by May 2020, digital channels accounted for 30 percent of Nike's sales, which was about three years ahead of schedule.

そして2020年5月には、ナイキの売上の30％をデジタルチャネルが占めるようになり、これは予定より約3年早かった。

But that's as far as it got.

しかし、そこまでが限界だった。

Nike never reached that 50 percent goal that Donahoe initially anticipated.

ナイキは、ドナホーが当初見込んでいた50％という目標には到達しなかった。

Once lockdowns lifted, consumers started to go back to brick-and-mortar stores.

ロックダウンが解除されると、消費者は実店舗に戻り始めた。

And that's when Nike's direct sales started to see a change in course.

そして、ナイキの直販が軌道修正され始めたのはそのときだった。

To add to the matter, Nike was one of the many companies that faced significant supply chain headwinds during the pandemic.

さらに付け加えるなら、ナイキはパンデミックの間、サプライチェーンで大きな逆風に直面した多くの企業のひとつである。

Come the latter half of 2022, several seasons worth of products finally arrived at Nike's warehouses.

2022年の後半になると、数シーズン分の商品がようやくナイキの倉庫に到着した。

And the company was suddenly hit by an inventory tsunami amounting to nearly $9.7 billion.

そして同社は突然、約97億ドルにのぼる在庫の津波に襲われた。

This marked the company's highest inventory level in history and resulted in a 14 percent drop in share price.

これは同社史上最高の在庫水準となり、株価は14％下落した。

It became more and more evident that Nike overshot its DTC potential and needed to re-strategize.

ナイキがDTCの潜在能力を使い果たし、戦略を練り直す必要があることがますます明らかになった。

They pushed way too hard and fast on trying to grow their own DTC business at the expense of their wholesale partners.

彼らは、卸売りのパートナーを犠牲にしてまで、自社のDTCビジネスを成長させようとするあまり、あまりにも強く、速く押し進めすぎたのだ。

Stuck managing its own inventory, Nike attempted to protect its brand value by selling many of its products through widespread discounting, but not just on their own.

自社の在庫管理に行き詰まったナイキは、多くの商品を広範囲に値引きして販売することで、ブランド価値を守ろうとした。

At the time, there was a strong demand for Nike products from wholesale channels.

当時、ナイキ製品には卸売ルートからの強い需要があった。

I think they've come to a realization that they need those partners to bring products to consumers where they can't reach them otherwise.

消費者に製品を届けるためには、他の方法では到達できないようなパートナーが必要だということに気づいたのだろう。

So Nike, like the Sorry X, came crawling back to some of its wholesale partners.

そこでナイキは、ゴメンナサイXのように、いくつかの卸売パートナーに這い戻ってきた。

And while these companies welcomed Nike back with open arms, this rekindling of sorts wasn't a fix-all solution.

これらの企業はナイキの復帰を手放しで歓迎したが、このある種の再燃は万能の解決策ではなかった。

Nike definitely deprioritized some of their opening price point footwear during the pandemic and during this push to DTC.

ナイキは、パンデミック（世界的大流行）の最中、またDTCへの移行を進めている最中、オープン価格帯のフットウェアのいくつかを間違いなく優先順位を下げた。

It's starting to come back.

戻ってきている。

I would not tell you that they're back anywhere close to where they had been.

以前の状態に戻ったとは言えない。

Still, Nike generally has strong pricing power, which is largely due to how much thought the company puts into managing the marketplace.

それでも、ナイキは一般的に強力な価格決定力を持っており、それは、同社が市場管理にどれほどの配慮を払っているかによるところが大きい。

I think most brands use a much more channel segmentation, which is a much more blunt instrument.

ほとんどのブランドは、もっと鈍器であるチャネル・セグメンテーションを使っていると思う。

Nike, I think, takes a much more detailed approach and says all the way down to the doorfront, this is where we're going to put the product for this particular release.

ナイキは、より詳細なアプローチをとり、ドアフロントに至るまで、ここがこの特定のリリースの商品を置く場所だと言うのだと思う。

To hit revenue goals, Nike decided to churn out some of its top selling products.

収益目標を達成するため、ナイキは売れ筋商品の一部を生産することにした。

Like these, the Pegasus and the Air Force Ones, but not quickly enough because fashion is a fickle industry.

ペガサスやエアフォース・ワンもそうだが、ファッションは気まぐれな業界なので、すぐには無理だ。

And sales are weakening due to fluctuations in consumer demand and competitive pressure.

また、消費者需要の変動や競争圧力により、売上は低迷している。

In fact, retailers are continuing to slash prices on Nike sneakers at a rate that's nearly double the amount two years ago.

実際、小売店はナイキのスニーカーを2年前の約2倍のペースで値下げし続けている。

Nike looks really tired at retail.

ナイキは小売店では本当に疲れているようだ。

Living on a new colorway of an old established shoe is not a formula for success.

古くからあるシューズの新しいカラーウェイで生きていくことは、成功の方程式ではない。

Matt goes on to say that the turnover rate for fashion shoes is shorter than five years.

マットはさらに、ファッションシューズの離職率は5年よりも短いと言う。

But brands can extend the time span of a product line through scarcity, the lure of a product, if you will.

しかし、ブランドは希少性、いわば商品の魅力によって、商品ラインの寿命を延ばすことができる。

The Jordan line, for instance, is a multi-billion dollar brand that was built on this model.

たとえばジョーダン・ラインは、このモデルの上に築かれた数十億ドル規模のブランドである。

Nike releases often sold out within seconds.

ナイキのリリースは数秒で売り切れることが多い。

For example, in 2021, demand on the sneakers app grew by 70 percent compared to the year before.

例えば、2021年にはスニーカーアプリの需要が前年比で70％伸びた。

Nike only met 7 percent of that demand, meaning it was leaving profit on the table.

ナイキはその需要の7％にしか応えられなかった。

So the company tried to meet more of the demand.

そこで同社は、より多くの需要に応えようとした。

But this turned out to be a double edged sword.

しかし、これは諸刃の剣であることが判明した。

In making the product more widely available, the hype behind its product simmered.

製品をより広く利用できるようにすることで、その製品にまつわる誇大宣伝は煮詰まった。

And now Nike announced that it, too, will go back to its OG approach and pull back on some of its big franchises.

そして今、ナイキもまたOGアプローチに戻り、いくつかのビッグフランチャイズから手を引くと発表した。

But really, these limited supply shoes are coveted by sneaker heads, and they only make up a small portion of Nike's total consumers.

しかし実際には、これらの限定供給シューズはスニーカーヘッズの垂涎の的であり、ナイキの全消費者のごく一部に過ぎない。

I think Nike's greatest emphasis right now is on the innovation side.

ナイキが今最も力を入れているのは、イノベーションの側面だと思う。

The company's brand identity is so connected to its innovative culture, especially in one of Nike's legacy categories, performance running.

ナイキのブランド・アイデンティティは、特にナイキのレガシー・カテゴリーの1つであるパフォーマンス・ランニングにおいて、その革新的なカルチャーと密接に結びついている。

Think of Phil Knight, the co-founder of Nike, who sold these shoes out of the trunk of his car.

ナイキの共同創業者であるフィル・ナイトが、車のトランクからこの靴を売り出したことを考えてみてほしい。

Nike's origin story was rooted in running shoes.

ナイキの原点はランニングシューズにある。

When Nike dropped the ball on this front, it provided space for competitors to start eating at its market share.

ナイキがこの面で失敗したとき、競合他社が同社の市場シェアを奪い始める隙間ができた。

So while they have some innovation at the very top end of the market, that sort of real sweet spot of $100 to $150, where Hoka, On, Brooks, A6 are all winning.

ホカ、オン、ブルックス、A6が勝利している100ドルから150ドルのスイートスポットだ。

Many consumers shifted their interest to newer brands that boast unique, techie designs, like those thick foamy insoles from Hoka or On Running's patented cushioning system.

多くの消費者は、Hokaの分厚い発泡インソールやOn Runningの特許取得済みクッショニング・システムのような、ユニークでハイテクなデザインを誇る新しいブランドに興味を移した。

I do not see Nike's No. 1 share position in jeopardy.

ナイキのシェアNo.1の座が危うくなるとは思えない。

Where companies can currently tap into Nike's vulnerability is in the sports lifestyle section.

現在、企業がナイキの弱点を利用できるのは、スポーツライフスタイル部門である。

Think of the New Balance 990s or Adidas, Sambas or Gazelles that everyone seems to have these days.

ニューバランス990やアディダス、サンバやガゼルを思い浮かべてほしい。

That's where I would expect Adidas to have its greatest impact on Nike if they are able to grab some share from them.

アディダスがナイキからシェアを奪うことができれば、ナイキに最大の影響を与えることになるだろう。

And Nike recognizes that.

ナイキもそれを認めている。

Back in September, Donahoe reiterated that the company is focused and mobilized to address areas where we need to raise our game.

ドナホーは9月に、会社は集中力を高め、総動員で取り組むべき分野に取り組んでいると繰り返し述べた。

Remember, this is the company that has created some of the most cutting edge pieces of shoe technology.

覚えておいてほしいのは、この会社はシューズテクノロジーの最先端をいくらか生み出してきた会社だということだ。

The Air Max Bubble, Nike Flyknit and even those shoes that could tie themselves.

エアマックスバブル、ナイキフライニット、そして自分で結ぶことができる靴まで。

The big issue, though, is that this product takes months and months and months to bring to market.

しかし、大きな問題は、この製品が市場に出るまでに何カ月も何カ月もかかるということだ。

So while it's absolutely the right thing to do, it's not a quick fix.

だから、それは絶対に正しいことだが、すぐに解決できることではない。

In a recent statement, Nike announced a new lineup of footwear and apparel products to kick off a multi-year innovation cycle.

最近の声明で、ナイキはフットウェアとアパレルの新ラインナップを発表し、数年にわたるイノベーション・サイクルの幕開けを宣言した。

It's got to come season after season after season.

シーズン、シーズン、シーズン。

It's not just one product or one platform.

1つの製品や1つのプラットフォームだけではない。

It's going to be continuous.

それは継続的なものだ。

Products that, according to them, will bring the innovation, performance, style and comfort consumers will be excited about for years to come.

彼らによれば、革新性、性能、スタイル、快適性を備えた製品は、今後何年にもわたり消費者を熱狂させることだろう。

Even though Nike expects revenue to grow just 1 percent for fiscal 2024, the company is still unmatched within the footwear industry.

ナイキは、2024年度の売上高がわずか1％の成長しか見込めないとしても、フットウェア業界では無類の強さを誇っている。

During Donahoe's time at the helm, sales have grown.

ドナホーが指揮を執っている間、売り上げは伸びた。

Just between 2021 and 2023, Nike saw revenue growth of about 15 percent.

2021年から2023年の間だけで、ナイキは約15％の収益成長を遂げた。

Nike is massively dominant, four times the size of Adidas.

ナイキはアディダスの4倍という圧倒的な強さを誇っている。

Meaning Nike can make big swings without taking too much damage.

つまり、ナイキは大きなダメージを受けずに大きなスイングができるということだ。

Nike is so big today, they can do whatever they want.

今のナイキはとても大きく、やりたい放題だ。

Just take a look at how it's recently handled its endorsement deals.

最近のエンドースメント契約の扱い方を見てみよう。

After losing Tiger Woods, a partnership that lasted for more than 27 years, Nike didn't just sit idly by.

27年以上続いたタイガー・ウッズとのパートナーシップを失ったナイキは、ただ黙ってはいなかった。

It went hard, outbidding competitors and landing a deal with Caitlyn Clark.

競合他社を競り落とし、ケイトリン・クラークとの契約を勝ち取った。

Nike also signed the German national soccer team to a kit partnership that ended a 70-year run with Adidas.

ナイキはまた、サッカードイツ代表チームとキットのパートナーシップを結び、70年にわたるアディダスとの提携に終止符を打った。

The Olympics also is a potential catalyst for Nike, although it generally hasn't been a visceral driver in footwear.

ナイキにとってオリンピックもまた、潜在的な起爆剤となる可能性がある。

Where the Olympics have been important over the years is when brands have new products to introduce free advertising, if you will.

オリンピックが長年にわたって重要な役割を果たしてきたのは、ブランドが新製品を発表するときであり、いわば無料広告である。

And while it hasn't been Nike's year, or years really, many experts still aren't betting against them.

そして、ナイキにとって今年は、いや、本当に何年もそうではなかったが、多くの専門家はまだ彼らに賭けてはいない。

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