The chart is amazing, up more than 20%.

チャートは20％以上も上昇している。

Abercrombie may end up just being the standout of all the retailers.

アバクロは、すべての小売業者の中で突出した存在に終わるかもしれない。

Shares of Abercrombie & Fitch are up more than 500% over the last year, even beating out tech stars like Nvidia and Meta.

アバクロンビー＆フィッチの株価は昨年1年間で500％以上上昇し、エヌビディアやメタのようなハイテク・スターを抑えている。

The company's annual sales have grown by nearly 30% since 2017, and it's posting its highest profits in more than a decade.

同社の年間売上高は2017年から30％近く伸びており、過去10年以上で最高の利益を計上している。

When the U.S. apparel market shrunk by 4%, Abercrombie & Fitch managed to grow annual sales by 16% in 2023.

米国のアパレル市場が4％縮小したとき、アバクロンビー＆フィッチは2023年に年間売上高を16％成長させることに成功した。

And the run isn't slowing down anytime soon.

そして、その勢いはすぐには止まらない。

On May 29, 2024, the company posted its highest first quarter ever.

2024年5月29日、同社は過去最高の第1四半期決算を発表した。

Shares popped 24% at closing.

株価は終値で24％上昇した。

But just a few years ago, the situation was very different.

しかし、ほんの数年前までは状況はまったく違っていた。

Just a declining story.

ただ、衰退していくだけの話だ。

We had about $4.5 billion in revenues.

売上高は約45億ドルだった。

Back there, we're looking at about three and a half here.

後ろは3.5メートルくらいかな。

Abercrombie was deemed America's most hated retailer, ready to be sold off.

アバクロはアメリカで最も嫌われている小売業者とみなされ、売却される準備が整っていた。

So how did Abercrombie pull off one of the biggest comebacks in retail?

では、アバクロはどのようにして小売業界最大の巻き返しを図ったのだろうか？

And the question is, can they keep it up?

問題は、彼らがそれを維持できるかどうかだ。

In the late 90s and into the 2000s, Abercrombie & Fitch was the hottest teen retailer on the planet.

90年代後半から2000年代にかけて、アバクロンビー＆フィッチは地球上で最もホットなティーン向け小売店だった。

Teens were obsessed with its graphic tees, short skirts, and branded hoodies.

ティーンたちは、そのグラフィックTシャツ、短いスカート、ブランドのパーカーに夢中だった。

And former CEO Mike Jeffries used sex appeal to win them over.

そして、マイク・ジェフリーズ前CEOはセックスアピールを駆使して彼らを魅了した。

I hope Abercrombie feels very sexy for a 20-year-old.

アバクロンビーには、20歳にしてはとてもセクシーだと感じてほしい。

For a while, it worked.

しばらくはうまくいった。

I think the magazine, it's individuality, diversity, that type of thing.

この雑誌は、個性、多様性、そういうものだと思う。

Until it didn't.

そうでなくなるまではね。

This used to be the hottest teen brand in the world.

かつては世界で最もホットなティーン向けブランドだった。

Yet under Jeffries' recent leadership, Abercrombie & Fitch has become practically irrelevant.

しかし、ジェフリーズの最近のリーダーシップの下で、アバクロンビー＆フィッチは事実上無用の存在となった。

It might sound a little simple, but great retailing all starts with great product.

少し単純に聞こえるかもしれないが、優れた小売業はすべて優れた商品から始まる。

And CEO Fran Horowitz knew that when she stepped in in 2017.

フラン・ホロウィッツCEOは、2017年に就任したとき、そのことを知っていた。

They took a look at what people were wearing and they took a look at what they had in their store.

彼らは人々が着ているものを見て、自分たちの店にあるものを見た。

And it was very, very narrow and very limited in terms of merchandise selection for what today's customer wants.

そして、今日の顧客が求める商品の品揃えという点では、非常に狭く、非常に限られていた。

Horowitz is what the retail industry refers to as a merchant.

ホロウィッツは、小売業界でいうところのマーチャントである。

Before she took the helm of Abercrombie, she spent her career in merchandising.

アバクロの指揮を執る前は、マーチャンダイジングの世界でキャリアを積んできた。

Her job was to know what customers wanted and how to sell it to them.

彼女の仕事は、顧客が何を求めているかを知り、それをどう売るかを考えることだった。

You can be great with finances, but you have to understand merchandising.

財務に長けていても、マーチャンダイジングを理解していなければならない。

You have to understand assortment planning, assortment mix.

品揃え計画、品揃えミックスを理解しなければならない。

You have to understand our supply chain and how it works.

我々のサプライチェーンとその仕組みを理解しなければならない。

But if you don't understand the psychology of a customer, good luck to you.

しかし、もしあなたが顧客の心理を理解していないなら、幸運を祈るしかない。

Abercrombie started conducting exhaustive market research so it could figure out who its new customer was and what that shopper wanted.

アバクロは、新しい顧客が誰なのか、その顧客が何を求めているのかを把握するために、徹底的な市場調査を開始した。

Getting close to that customer, understanding what they're looking for is the win.

顧客に近づき、彼らが何を求めているかを理解することが勝利につながる。

When you put out there a great product, fashion and an equation that they're excited about, they're willing to spend.

素晴らしい製品、ファッション、そして彼らが興奮する方程式を世に送り出せば、彼らは喜んで消費する。

Within a couple of years, the assortment was completely changed.

数年のうちに、品揃えはすっかり変わった。

Heavily branded t-shirts and jeans were swapped for a range of sophisticated essentials.

重々しいブランドのTシャツやジーンズは、洗練された必需品の数々に取って代わられた。

It's now a brand that's focused on millennials, and obviously they stretch across quite a large age range.

今やミレニアル世代に焦点を当てたブランドであり、明らかに年齢層は幅広い。

And what those customers wanted was something that's fashionable, but also comfortable to wear.

そして、そのような顧客が求めていたのは、ファッショナブルでありながら、着心地がいいものだった。

Something that's not too stylish, not too over-logoed, but that actually still has nice embellishments and twists, and they feel good in wearing those products.

スタイリッシュすぎず、ロゴが多すぎず、それでいて素敵な装飾やひねりがあって、その商品を身につけると気分が良くなるようなもの。

It also broadened its assortment.

また、品揃えの幅も広げた。

Abercrombie started offering an athletic apparel line in more categories like dresses and matching sets.

アバクロは、ドレスやお揃いのセットなど、より多くのカテゴリーでアスレチック・アパレルのラインを提供し始めた。

It also focused its Hollister brand.

また、ホリスターブランドにも注力した。

Part of the reason why Abercrombie's comeback has been so remarkable is because they did it at a time when consumers were cutting back on things like new clothes.

アバクロの復活が目覚ましい理由のひとつは、消費者が衣料品などの買い替えを控えていた時期に復活を遂げたからだ。

Take fellow apparel retailer Gap, which lost market share last year.

昨年シェアを落としたアパレル小売業のギャップを例に取ろう。

Why?

なぜですか？

Executives blamed it on so-called product acceptance challenges, which is a nice way of saying that Gap made clothes that people just didn't want to buy.

経営陣はこれを、いわゆる製品受容性の問題、つまり、ギャップは人々が買いたくなくなるような服を作っていたのだと言い換えた。

A growing backlash this morning against the retailer Abercrombie and Fitch.

今朝、アバクロンビー＆フィッチに対する反発が高まっている。

The popper-style chain accused of discriminating against overweight customers making clothes only to the thin.

ポッパー・スタイルのチェーン店が、太った客を差別し、痩せた客にしか服を提供していないと非難された。

And the CEO says it's all by design.

そしてCEOは、すべてはデザインによるものだと言う。

Under Abercrombie's former CEO, Mike Jeffries, the company only marketed to a certain type of person.

アバクロンビーの前CEO、マイク・ジェフリーズの時代には、同社は特定のタイプの人間にしかマーケティングを行っていなかった。

Super skinny, blonde, young, preppy, beautiful.

超やせて、ブロンドで、若くて、上品で、美しい。

The brand became at one point extremely toxic.

ブランドは一時期、極めて有害なものになった。

In 2006, Jeffries told Salon Magazine that Abercrombie was only for good-looking, cool kids.

2006年、ジェフリーズは『サロン』誌に、アバクロはイケメンでクールな子供たちだけのものだと語っていた。

He said part of the business model was based on excluding others that didn't fit in with the brand's image.

彼は、ビジネスモデルの一部は、ブランドのイメージに合わない他者を排除することに基づいていると語った。

The comments resurfaced in 2013, causing a major fiasco for the brand.

この発言は2013年に再浮上し、ブランドの大失態を招いた。

It was seen as being very exclusionary at a time when the whole market was moving to a more inclusive model.

市場全体がより包括的なモデルへと移行していた時期に、それは非常に排他的であると見なされた。

It's great to target a specific narrow audience, but if you're going to do it at the expense of earning revenue and profits, well, what you're doing is you're destroying your own brand.

特定の狭いオーディエンスをターゲットにするのは素晴らしいことだが、収益や利益を得ることを犠牲にしてまでそれを行うのであれば、やっていることは自分自身のブランドを破壊することだ。

Slowly, Abercrombie changed.

アバクロンビーは少しずつ変わっていった。

In 2021, the company started offering a curve-love fit in a range of extended sizes.

2021年、同社はカーブ・ラブ・フィットを幅広い拡張サイズで提供し始めた。

It was also an early adopter of TikTok, working with an army of influencers to help its free brand go viral.

また、TikTokをいち早く採用し、インフルエンサーたちと協力して無料ブランドのバイラル化を支援した。

I wanted to try their curve-love jeans.

カーブ・ラブ・ジーンズを試してみたかったんだ。

Has made some decent strides in becoming a more equitable brand.

より公平なブランドとなるべく、それなりの進歩を遂げている。

I'm just an average chick who loves and appreciates the new Abercrombie clothing.

私はアバクロの新作が大好きで、それを高く評価している平凡な女よ。

The affiliates and the influencers are a very big part of our business.

アフィリエイターとインフルエンサーは、私たちのビジネスにおいて非常に大きな部分を占めています。

That user-generated content that they create is something that really resonates with our consumer.

彼らが作るユーザー生成コンテンツは、私たちの消費者の心に響くものだ。

People count on and believe their friends and their peers more than they believe what a company is telling you.

人は企業の言うことを信じるよりも、友人や仲間を頼りにし、信じるものだ。

And we've learned that through the ages.

そして、私たちは時代を超えてそれを学んできた。

So that's a very important part of what we do.

だから、それが私たちの仕事の非常に重要な部分なんだ。

We have a creator suite where many people advocate on behalf of our brand.

私たちにはクリエイター・スイートがあり、多くの人が私たちのブランドを代弁してくれています。

Some of it's done organically.

一部は有機的に行われている。

Some of it is done through partnerships.

その一部はパートナーシップを通じて行われている。

There's lots of different ways to approach it.

アプローチの仕方はいろいろある。

Kristen Dolan has spent nearly 15 years in the advertising industry, most recently in influencer marketing, helping big brands like McDonald's, Hilton, and Free People reach a wider audience.

クリステン・ドランは広告業界で15年近くを過ごし、最近ではインフルエンサーマーケティングの分野で、マクドナルド、ヒルトン、フリーピープルのようなビッグブランドがより多くの読者にリーチできるよう支援してきた。

She says that authentic marketing, not just splashy billboards and magazine spreads, was critical to communicating Abercrombie's rebrand.

アバクロのリブランドを伝えるには、派手な看板や雑誌の見開きページだけでなく、本物のマーケティングが重要だったと彼女は言う。

Nine out of ten consumers trust influencers over brands.

10人中9人の消費者が、ブランドよりもインフルエンサーを信頼している。

And influencer ads deliver 44% higher attention metrics and six times higher return on ad spend on average compared to social benchmarks.

また、インフルエンサー広告は、ソーシャルベンチマークと比較して、アテンション指標が44％高く、広告費に対するリターンが平均で6倍高い。

People want to see themselves represented in content full stop.

人々は、自分自身をコンテンツで表現することを望んでいる。

And when people feel represented in content and messaging, that leads to better business outcomes.

そして、人々がコンテンツやメッセージに代表されていると感じれば、それはより良いビジネス成果につながる。

With the right product and marketing in place, the back end got a fix too.

適切な製品とマーケティングによって、バックエンドも修正された。

She closed stores that were unprofitable.

彼女は不採算店を閉鎖した。

She got out of many of the international markets.

彼女は多くの国際市場から撤退した。

She took a look at headcount.

彼女は人数を見てみた。

She took a look at how inventory was being ordered and sourced.

彼女は在庫がどのように発注され、調達されているかを調べた。

Like other retailers that were big in the 1990s and 2000s, Abercrombie had hundreds of stores and malls across the country.

90年代から2000年代にかけて大成功を収めた他の小売企業と同様、アバクロンビーも全国に数百の店舗とモールを展開していた。

Many of those shopping centers have shut down or are dying.

ショッピングセンターの多くは閉鎖され、あるいは瀕死の状態にある。

Since 2010, Abercrombie has closed more than 700 locations.

2010年以降、アバクロは700以上の店舗を閉鎖している。

They're opening stores again of a smaller square footage with a different look and feel than it had in the past.

以前とは異なる外観と雰囲気で、より小さな面積の店舗を再びオープンするのだ。

The newer stores are light. They're bright.

新しい店は軽い。彼らは明るい。

There's a lot of natural wood fixturing.

天然木の什器が多い。

Everything is laid out very cleanly and clearly.

すべてがとてもきれいでわかりやすくレイアウトされている。

And they're actually very engaging places to shop.

そして、実際に買い物をするにはとても魅力的な場所だ。

The company now has about 760 stores worldwide with 60 new store openings planned this year along with 65 remodels.

同社は現在、全世界で約760店舗を展開しており、今年は60店舗の新規出店と65店舗の改装を予定している。

While Abercrombie's store footprint is down by about 10% compared to 2019, productivity per square foot is up by 18%.

アバクロの店舗面積は2019年比で約10％減少しているが、1平方フィート当たりの生産性は18％上昇している。

Abercrombie also revamped its supply chain and stopped relying on promotions to drive sales.

アバクロはまた、サプライチェーンを見直し、販売促進のためのプロモーションをやめた。

It's now seeing its highest profits in more than a decade and beating rivals like Urban Outfitters, Gap, and American Eagle.

現在、過去10年以上で最高の利益を上げ、アーバンアウトフィッターズ、ギャップ、アメリカンイーグルなどのライバルを抑えている。

Abercrombie has come a long way from where it was.

アバクロは以前とは比べものにならないほど進歩した。

But will it continue to be a winner?

しかし、今後も勝ち続けることができるだろうか？

2024 could be a slower year for the company.

2024年は低迷する可能性がある。

It was a big winner of the quiet luxury trend in 2023, but now maximalist styles are back in.

2023年には静かなラグジュアリー・トレンドの大きな勝者だったが、現在は最大主義的なスタイルが復活している。

On top of that, analysts say there's still more work to do on its Hollister brand, which is about half of overall sales.

その上、アナリストによれば、売上全体の約半分を占めるホリスター・ブランドについては、まだやるべきことがあるという。

Despite all of the success, the company still hasn't topped the all-time highs it saw in its heyday.

これだけの成功を収めているにもかかわらず、同社は全盛期に記録した史上最高値をまだ上回っていない。

Still behind in profits and sales and just isn't as large as it once was.

まだ利益も売上も遅れているし、かつてのような規模でもない。

We've been talking about our global opportunity.

私たちは2022年6月以来、グローバルな機会について話してきた。

Since June of 2022, we did our last investor day, how we really see that as a big opportunity for us.

最後の投資家デーは、我々にとって大きなチャンスだと考えている。

So we've got localized teams really building a lot of talent into both London and into Shanghai.

だから、ロンドンにも上海にも、現地に根ざしたチームが多くの人材を集めている。

They're localizing the assortments.

品揃えをローカライズしている。

They're working on appropriate promotions for their calendars.

彼らはカレンダーに適切なプロモーションを考えている。

So we're excited about the progress that we're seeing.

だから、私たちは目に見えている進歩に興奮している。

They're very conscious about where they're going to get future growth from.

彼らは将来の成長をどこから得るかを強く意識している。

And that gives me a lot of confidence in the business and the brand going forwards.

そしてそれは、今後のビジネスとブランドに大きな自信を与えてくれる。

So I think we're still going to see Abercrombie & Fitch be one of the winners, one of the leaders in the market,

ですから、アバクロンビー＆フィッチは、2023年までの成長率が最高値から下がったとしても、まだ勝者の一人であり、市場のリーダーの一人であると思います。

even if their growth rates come down off these great highs that they've delivered across 2023.

Analysts remain bullish.

アナリストたちは依然として強気だ。

Among the major investment banks and research firms, none have a sell rating on the stock.

主要な投資銀行や調査会社の中で、株価を売りと評価しているところはない。

I'm looking for sales growth to be in the mid-single-digit range.

私は売上高の伸びを一桁台半ばと見ている。

And I'm looking for earnings growth, even this year, to be a double-digit earnings growth rate.

そして私は、今年であっても2桁の利益成長を期待している。

Abercrombie & Fitch has built up, I think, a very defensible proposition.

アバクロンビー＆フィッチは、非常に守備範囲の広い提案を築き上げたと思う。

And to maintain it, all they have to do is keep adding the requisite value and being meaningful to their customers.

そして、それを維持するために必要なのは、必要な価値を付加し続け、顧客にとって意味のある存在であり続けることだ。

And people are willing to spend those dollars.

そして、人々はそのドルを喜んで使う。

And that's really what good fashion is all about.

そしてそれこそが良いファッションのすべてなのだ。