It has fewer rooms, fewer loyalty members, and is in fewer countries around the world.

客室数も少なく、ロイヤルティ会員数も少ない。

But look a little closer, and you'll see that Hyatt wants to play in a different league.

しかし、もう少しよく見てみると、ハイアットは違うリーグでプレーしたがっていることがわかるだろう。

Because one area where Hyatt exceeds its competitors is its average room rate.

というのも、ハイアットが競合他社を上回っている分野のひとつに、平均客室料金があるからだ。

One of the fundamental differences is that we serve a much higher-end customer base.

根本的な違いのひとつは、私たちがより高級な顧客層にサービスを提供していることだ。

Our World of Hyatt members spend more on property.

ワールド オブ ハイアット会員の皆様は、より多くの施設をご利用いただいております。

They spend more in average daily rate.

平均日額が高い。

They are very good customers.

彼らはとても良い顧客だ。

This is the economics of Hyatt Hotels.

これがハイアット・ホテルの経済性である。

In 2017, Hyatt began selling off its properties to outside owners, earning itself over $960 million.

2017年、ハイアットは所有物件を外部のオーナーに売却し始め、9億6,000万ドル以上の利益を得た。

This allowed it to keep its name on these hotels, but without the financial risk that comes with owning that real estate, a model known as asset light.

これによって、ホテルの名前を残すことができたが、不動産を所有することによる財務リスクはなく、アセット・ライトと呼ばれるモデルとなっている。

It's a strategy other hotel chains put into play decades ago.

これは他のホテルチェーンが数十年前に導入した戦略だ。

Did waiting a bit longer allow you to be more deliberate in making a decision?

もう少し待つことで、より慎重に決断することができたのか？

We didn't want to do it in a wholesale fashion and basically accept discounts for speed when we thought a more deliberate approach would actually pay off for our shareholders.

より慎重なアプローチが株主に利益をもたらすと考えたからだ。

Now, Hyatt owns about 2% of its properties.

現在、ハイアットが所有する施設は全体の約2％である。

But while Hyatt has been selling off its real estate, it's collected in other areas of the business.

しかし、ハイアットは不動産を売却する一方で、他の事業分野でも資金を集めている。

Hyatt has more than doubled the number of luxury rooms in its portfolio, tripled resort rooms, and quadrupled rooms in what it calls the lifestyle category.

ハイアットはそのポートフォリオの中で、ラグジュアリーの客室数を2倍以上に、リゾートの客室数を3倍に、ライフスタイルカテゴリーと呼ぶ客室数を4倍に増やした。

And for the most part, it has accomplished this without buying more real estate.

そしてほとんどの場合、不動産を買い足すことなくこれを達成している。

Instead, Hyatt has mainly purchased smaller companies focused on the branding and booking aspects of the business, companies that already have a loyal following in the luxury space.

その代わりに、ハイアットは主にブランディングと予約に重点を置いた中小企業を買収した。

For a combined $3.7 billion, it bought Miraval Group, Two Roads Hospitality, Apple Leisure Group, and Dream Hotel Group, bringing brands like Alila, Destination, and Thompson under the Hyatt umbrella.

合計37億ドルでミラバル・グループ、ツー・ロード・ホスピタリティ、アップル・レジャー・グループ、ドリーム・ホテル・グループを買収し、アリラ、デスティネーション、トンプソンなどのブランドをハイアット傘下に収めた。

These brands do bring more complex logistics with additional amenities, but those amenities are treated as an asset, bringing in clientele beyond the overnight guests.

これらのブランドは、アメニティを追加することで、より複雑なロジスティクスをもたらすが、それらのアメニティは資産として扱われ、宿泊客以外の客層をもたらしている。

A lot of them are larger hotels where we can accommodate our customers and hold big meetings and conventions.

その多くは、お客様を宿泊させたり、大規模な会議やコンベンションを開催できるような大きなホテルです。

And things like restaurants, spas, and roof decks can bring in more local customers.

また、レストランやスパ、ルーフデッキといったものは、地元の客をより多く呼び込むことができる。

The best-performing restaurants and the best-performing outlets that we've got are ones that have a local following.

最も業績の良いレストランやアウトレットは、地元に愛されている。

Thompson Hotels have roof decks and celebratory spaces.

トンプソン・ホテルにはルーフデッキや祝賀スペースがある。

The restaurants tend to be really vibrant, so they become real draws to that brand in particular.

レストランは本当に活気があって、特にそのブランドの魅力になっている。

The degree to which we are serving the local community is equal to guests of the hotel actually using those outlets.

私たちがどの程度地域社会に貢献しているかは、ホテルの宿泊客が実際にその店舗を利用しているかということと同じです。

But where Hyatt falls short is its global presence.

しかし、ハイアットが劣っているのは、その世界的なプレゼンスである。

There, Hyatt trails its competitors.

そこでは、ハイアットは競合他社を引き離している。

Analysts say this could explain Hyatt's recent acquisition, the luxury hotel booking platform Mr. & Mrs. Smith, which Hyatt bought for approximately $72 million.

アナリストによれば、これはハイアットが最近買収した高級ホテル予約プラットフォーム「Mr.

At the time of the acquisition, Mr. & Mrs. Smith had more than 1,500 properties, propelling Hyatt to more than 20 new countries.

買収当時、Mr.&Mrs.スミスは1,500以上の施設を有し、ハイアットを新たに20カ国以上に進出させた。

Hyatt doesn't actually own any of these properties, but it does plan to integrate some into its loyalty program this year.

ハイアットは実際にこれらの施設を所有しているわけではないが、今年中にいくつかの施設をロイヤルティプログラムに統合する予定だ。

This expansion also brings a pool of luxury customers.

この拡大により、高級志向の顧客も増えている。

When Hyatt bought Mr. & Mrs. Smith, it had one million members, established customers who will likely become loyalty members in the world of Hyatt.

ハイアットがミスター＆ミセス・スミスを買収したとき、その会員数は100万人であった。

These customers were a big draw for the company, since world of Hyatt members stay 46% more in a year than non-members, spend 76% more on average, and book direct 90% of the time.

ワールド・オブ・ハイアットの会員は、非会員よりも1年間に46％多く滞在し、平均76％多く消費し、90％の確率で直接予約するからだ。

The company says that the revenue from one top-tier member is equivalent to 40 non-members.

同社によれば、トップクラスの会員1人からの収入は、非会員40人分に相当するという。

They are frequent travelers by definition.

彼らは定義上、頻繁に旅行する人たちだ。

They are highly qualified customers, and they spend more money.

彼らは非常に優秀な顧客であり、より多くのお金を使う。

And its acquisition strategy is targeting a very specific customer base.

そして、その買収戦略は非常に特定の顧客層をターゲットにしている。

All of the brands that we bought serve higher-end customers.

私たちが買収したブランドはすべて、より高級な顧客を対象としている。

So the first screen that we use, is there a connectivity between the existing customer base for those brands and our customer base?

そこで私たちが使う最初のスクリーンは、それらのブランドの既存の顧客ベースと私たちの顧客ベースとの間につながりがあるかどうかというものです。

And either is it complementary, or is it additive to the existing customer base that we've got, and more diversity in terms of markets and types of offerings?

また、補完的なものなのか、それとも既存の顧客基盤に付加的なものなのか、市場や提供する商品のタイプという点でより多様性を持たせるものなのか。

Where do you see the hotel industry sort of evolving?

ホテル業界はどのように進化していくと思いますか？

People will be looking for more diverse experiences, not just stay experiences, not just different types of hotel brands to stay in, but different experiences.

人々は、宿泊体験だけでなく、宿泊するホテルブランドの種類だけでなく、より多様な体験を求めるようになるだろう。

And I think that that will be a pathway towards really having a bigger share of the travel wallet for our core customer base.

そしてそれが、私たちのコアな顧客層の旅行財布のシェアを拡大する道筋になると思います。