- So what do you do to make sure the nurse calls,

- では、ナースコールをするためにはどうしたらいいのでしょうか。

the technician shares his idea,

技術者がアイデアを出し合う。

or the executive expresses his concerns?

それとも幹部が懸念を表明しているのか？

Here are three simple things that leaders can do:

ここでは、リーダーができる簡単な3つのことを紹介します。

First, frame the work as a learning challenge.

まず、仕事を学習課題としてとらえる。

By default, we tend to see the work ahead

デフォルトでは、私たちは先の仕事を見る傾向がある

as an execution challenge.

を実行課題としています。

That is a job that just needs to be done, done to spec.

それは、ただ仕様通りにやればいいだけの仕事です。

Framing it as a learning challenge instead means

学習課題としてとらえるということは

from where we stand right now,

今、私たちが立っている場所から

we don't have a blueprint, we don't have a script.

設計図もなければ、脚本もない。

We know where we want to get to,

たどり着きたい場所は決まっている。

but we don't know exactly how to get there.

でも、どうすればいいのかわからない。

Doing this means calling attention to uncertainty

そのためには、不確実性に注意を払う必要があります。

and to interdependence.

と相互依存に

The path forward is unknowable.

進むべき道は未知数です。

We need everyone's brain in the game.

ゲームにはみんなの脳みそが必要なんだ。

Doing this sets the rationale for input, for voice.

そうすることで、インプット、ボイスの根拠が整うのです。

Let me give you an example of what happens

どのようなことが起こるか、例を挙げて説明します。

when leaders frame the work ahead as an execution challenge

リーダーが、これからの仕事を「実行の課題」としてとらえることで

when it should have been framed as a learning challenge.

本来は学習課題としてとらえるべきなのに。

This was at a large telecommunications company

大手通信会社での話

that I'll refer to as Telco.

を、ここでは「テルコ」と呼ぶことにします。

In late 1999, they decided to launch the DSL technology

1999年末、彼らはDSL技術の発売を決定した

at scale in a very large metropolitan market.

を、超大型都市圏の市場で大規模に展開しています。

They told everybody the deadlines.

みんなに納期を伝えた。

They told everybody we're doing this now.

今やっているのはこれだと、みんなに言っているんです。

They framed it as an execution challenge.

彼らは、それを実行の課題としてとらえたのです。

Unfortunately, all the kinks weren't worked out yet.

残念ながら、まだすべての問題が解決されたわけではありません。

It needed to be framed as a learning challenge.

学習課題という枠組みが必要だったのです。

I'll tell you what happened.

その時の様子をお伝えします。

It was a colossal customer service nightmare.

それは、とんでもない顧客サービスの悪夢だった。

Customer service ratings hovered in at about 13%.

顧客サービスの評価は約13%に留まりました。

They failed at scale.

スケールアップに失敗したのです。

Instead they needed to frame it as a learning challenge

その代わりに、学習課題という枠組みが必要だったのです。

to take small experiments, learn fast,

小さな実験をすること、早く学ぶこと。

and then grow the process as they figured out

を考え、そのプロセスを成長させていく。

how to do it well.

上手なやり方

The second thing leaders need to do

リーダーがすべき2つ目のこと

to create psychological safety

心理的安全性を生み出すために

is acknowledge your own fallibility.

は、自分自身の誤りを認めることです。

It's not only the path ahead that's uncertain, it's you.

不確かなのは前途だけでなく、自分自身でもあるのです。

Simple, small phrases like,

といったシンプルで小さなフレーズ。

"I might miss something I need to hear from you,"

"君から聞きたいことを見逃してしまうかもしれない"

let others know that you know you're fallible.

自分が誤りやすいと知っていることを、他の人に知らせる。

When people in positions of power do this,

力のある立場の人がやると

funny things happen.

面白いことが起こる

First, they seen more not less confident,

第一に、彼らは自信がないのではなく、もっとあるように見えた。

and second, it makes it safe for others to speak up.

そして第二に、他の人が発言しても大丈夫なようにすることです。

In one study of intensive care units,

集中治療室を対象としたある研究では

some of the medical directors did display humility.

中には、謙虚な姿勢を見せる医局長もいた。

They went out of their way to let others know

わざわざ他の人に知らせてくれたのです。

that they needed their input,

ということです。

that they didn't have all the answers,

すべての答えを持っているわけではないことを。

and the results were phenomenal.

と、驚異的な結果が得られました。

These units with humble leaders scored higher

謙虚なリーダーを持つユニットは、より高いスコアを獲得しました。

on psychological safety

心理的安全性について

and they produced 18% greater improvement

で、18％向上させた。

in morbidity and mortality for their patients

患者さんの罹患率と死亡率において

than their counterparts.

よりも高い。

The third thing that leaders need to do

リーダーに必要な3つ目のこと

to create psychological safety

心理的安全性を生み出すために

is ask questions, show curiosity.

は質問すること、好奇心を示すことです。

This creates a requirement for speaking up.

そのため、発言するための条件が整うのです。

As Eric Schmidt, the CEO of Google, has said,

GoogleのCEOであるEric Schmidtが言っているように。

"We run the company by questions, not by answers."

"答えではなく、質問によって会社を運営する"

In 1999, Julie Morath,

1999年、ジュリー・モラス。

who was the brand new chief operating officer

新任の最高執行責任者（COO）である

at Children's Hospitals and Clinic in Minneapolis, St. Paul,

ミネアポリス、セントポールのChildren's Hospitals and Clinicにて。

launched an ambitious patient safety initiative.

は、患者安全のための意欲的な取り組みを開始しました。

It was one of the country's first.

国内初の一つでした。

To do this, she gave speeches inside the organization

そのために、彼女は組織内で講演を行った。

about patient safety.

患者さんの安全について

She communicated the message of change

変革のメッセージを発信した

through a variety of channels.

を様々なチャネルで提供しています。

She met one-on-one with several key physician leaders

医師の主要なリーダー数名と1対1で面談した。

in the hospital.

病院で

But still, many of the staff resisted the initiative.

しかし、それでも多くのスタッフがこの取り組みに抵抗した。

"Our patients are already safe," they said.

"我々の患者はすでに安全である "と彼らは言った。

Instead of using her position

自分の立場を利用するのではなく

to advocate for change more forcefully,

より力強く変化を主張するために

Morath asked questions instead.

モラスは、代わりに質問をした。

For example, she said,

例えば、こう言った。

"What was your experience this week

"今週はどうだった？

in the units with your patients?

患者さんと一緒に病棟で？

Was everything as safe as you would like it to be?"

すべて思い通りの安全でしたか？"

This simple inquiry transformed the dialogue.

このシンプルな問いかけが、対話を大きく変えた。

Morath went on to lead as many as 18 different focus groups.

モラスはその後、18種類ものフォーカスグループを率いた。

These allowed people to air their concerns

このような場で、人々は悩みを打ち明けることができます。

and offer their ideas.

とアイデアを提供します。

In this way, they created psychological safety

そうすることで、心理的な安全性を作り出したのです

and they began a learning journey together.

と、一緒に学ぶ旅が始まりました。

So again, think about your workplace:

そこで改めて、自分の職場について考えてみましょう。

Which of these actions are you currently doing

あなたは現在、どのような行動をとっていますか？

and which of these do you need to start doing

そして、そのうちのどれを始める必要があるのか。

to create a psychologically safe environment?

心理的に安全な環境を作るために？

(bright upbeat music)

（明るいアップビートな音楽）