have promised to shift their business model.

はビジネスモデルの転換を約束した。

They pledge to serve all stakeholders,

彼らはすべての利害関係者に奉仕することを誓います。

not just shareholders.

株主だけでなく

Investment return, they say,

投資リターンだそうです。

will no longer take precedence

已むに已まれず

over the health and welfare of employees,

従業員の健康と福祉を守るために

suppliers,

業者の方にもご協力をお願いします。

even planet Earth.

惑星地球でさえも

Not just in a crisis,

危機的状況だけではなく

but every day.

が、毎日のように

This is a change that business absolutely needs to make,

これはビジネスとして絶対に必要な変化です。

but that does not mean it is going to be easy.

と言っても、簡単にはいかない。

It's like going from being a young couple

若いカップルから行くようなものです。

to having kids.

子供を持つことに

When you're trying to make decisions

決断しようとするとき

with just one other person in the relationship,

たった一人の他の人との関係で

it's pretty straightforward.

かなりわかりやすいですね。

Where should we have Sunday lunch?

日曜のお昼はどこで食べようかな？

What should we watch for the movie?

映画は何を観ようかな？

But when you add one child,

でも、子供が一人増えると

a second child,

二人目の子供。

new decision makers,

新しい意思決定者。

life gets complicated.

人生が複雑になる

And each one has their own unique needs

そして、それぞれがそれぞれのニーズを持っています。

and individual perspective.

と個人の視点に立っています。

We all know that you're not supposed to have a favorite child,

好きな子がいないとダメなのはみんな知っています。

and that being fair doesn't always mean being equal.

公平であることは必ずしも平等であることを意味しない

It's one of the biggest challenges in parenting,

子育ての大きな課題の一つです。

and in stakeholder capitalism.

とステークホルダー資本主義の中で。

Employees need to earn a living wage.

従業員は生活賃金を得る必要があります。

How else can they be confident that they can feed their families?

他にどうすれば家族を養える自信があるのか？

Pension fund investors need to earn a positive return.

年金基金の投資家は、プラスのリターンを得る必要があります。

Only then can they be sure

その時になって初めて確信が持てる

that they are managing the savings and retirement

貯金や退職金を運用していること

of their investors responsibly.

投資家が責任を持って投資を行うことができるようになりました。

Consumers want and deserve products and services

消費者は製品やサービスを求めており、それに見合うだけの価値があります。

that are both affordable and safe.

手頃な価格と安全性を両立させた

And we all want a society and planet

そして、私たちは皆、社会と地球を望んでいます。

that lets us breathe.

私たちに呼吸をさせてくれる

I have spent my career helping companies and their leaders

私は、企業とそのリーダーを支援することにキャリアを費やしてきました。

improve their performance,

彼らのパフォーマンスを向上させます。

particularly at times of transition.

特に過渡期には

We've all gone digital.

みんなデジタルになってしまった。

We've responded to new health care regulations.

新たな健康管理規制に対応しました。

We've improved their productivity,

彼らの生産性を向上させました

made them more diverse and inclusive.

より多様で包括的なものになりました。

It took us a while to learn

覚えるのに時間がかかった

that you can't actually make a company more digital

会社をデジタル化することはできない

by appointing a chief digital officer,

最高デジタル責任者を任命することで

or that a chief diversity officer

またはチーフダイバーシティオフィサーが

could not single-handedly make a company's culture more inclusive.

企業文化をより包括的なものにすることは、単独ではできませんでした。

So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer

だから、利害関係者の最高責任者を任命するだけではダメだということは、すでにわかっています。

if we really want to serve all stakeholders.

本当にすべての利害関係者に奉仕したいのであれば

Instead, we need to reset.

その代わり、リセットが必要です。

If we really want to serve stakeholder needs,

私たちが本当にステークホルダーのニーズに応えたいのであれば

we need to get everyone involved.

みんなを巻き込む必要がある

There are no quick fixes,

即効性のある対処法はありません。

but I do have a few ideas.

しかし、私にはいくつかのアイデアがあります。

Let's start at the top: the boardroom.

上から始めよう：役員室。

This is where a company's strategy is set and governed,

ここに企業の戦略が設定され、統治されています。

and if all stakeholder needs aren't accounted for here,

そして、すべての利害関係者のニーズがここで説明されていない場合。

really, nothing's changing.

本当に何も変わらない

By definition, a board can stand in the way

定義では、ボードが邪魔になることがあります。

of serving all stakeholders.

すべての利害関係者にサービスを提供することの

Why?

なぜ？

Because often, a board is elected by shareholders.

なぜなら、取締役会は株主によって選出されることが多いからです。

It represents their interests.

それは彼らの利益を表しています。

It's there to act on their behalf.

彼らに代わって行動するために存在しているのです。

That's not just a dictionary definition.

ただの辞書の定義じゃない

It's enshrined in law in the US,

アメリカでは法律で制定されています。

and this can really limit

と、これは本当に制限することができます。

how much change a CEO or board can effect

胴元の変化

if they want to serve the needs of more stakeholders.

より多くのステークホルダーのニーズに応えたいのであれば

For years, if we're honest,

正直に言えば何年も

we've been ticking boxes:

私たちは箱を開けていました。

ethnicity, age, gender.

民族性、年齢、性別。

We've been looking for people who look different,

見た目が違う人を探してきました。

but boards still do the same thing.

しかし、ボードはまだ同じことをしています。

They look after the interests of shareholders.

彼らは株主の利益に目を配っています。

We don't need tokens.

トークンは必要ない

We need people who truly understand the experience

本当に体験を理解してくれる人が必要です

and represent the diversity of our stakeholders.

と、ステークホルダーの多様性を代表しています。

Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.

企業の役員会は、非営利の世界から一つや二つのことを学ぶことができます。

I chair a charity, Teach First.

私はチャリティーのティーチ・ファーストの会長をしています

It's an educational charity that produces outstanding teachers

優秀な教師を輩出する教育チャリティーです

and schools.

と学校を紹介しています。

Our board includes a wide range of skills:

当社のボードには、幅広いスキルが含まれています。

former civil servants,

元公務員の方。

activists, teachers, ambassadors,

活動家、教師、大使。

technologists.

テクノロジスト。

Some of them on paper have very little

紙の上のいくつかは、ほとんど

that's an obvious fit for an educational charity.

教育慈善団体には明らかに適している。

But they each have real experience with our stakeholders.

しかし、彼らはそれぞれが私たちのステークホルダーとの実際の経験を持っています。

Every board is different.

どの板も違う。

Imagine a world where corporate governance was very different than today:

コーポレートガバナンスが今とは大きく異なる世界を想像してみてください。

community leaders sitting on the boards of their local bank;

地域のリーダーたちが地元の銀行の役員会に参加しています。

moral philosophers advising social media companies;

ソーシャルメディア企業にアドバイスする道徳哲学者

environmental activists as directors of global energy companies.

グローバルなエネルギー企業の取締役としての環境活動家。

CEOs keep making pledges.

ＣＥＯは公約を立て続けている。

They keep talking about social purpose,

彼らは社会的な目的を話し続けています。

but real change won't happen

覆らずにはいられない

until we change who governs

統治者が変わるまで

and for what purpose.

と、何のために

We have to change the laws of incorporation that limit us,

私たちを制限する法人化の法律を変えなければなりません。

and remember who we really serve.

そして、私たちが本当に仕えている人を思い出してください。

Next, let's talk about the big E,

次は、大Eの話をしましょう。

the environment.

環境のことです。

Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.

サステナビリティの目標は、世界中で年次報告書に書かれています。

The goals are very lofty,

目標はとても高尚なものです。

and very, very long-term,

そして、非常に、非常に長期的なものです。

and none of them will be accomplished

何れも成就しない

if they don't have real steps along the way.

もし彼らが道に沿って本当のステップを持っていないならば

It's like saying,

と言っているようなものです。

"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."

"いつかはマラソンか５キロを走るつもりです"

No one is going to believe you until they see you get off the couch,

ソファから降りるのを見るまでは誰も信じてくれません。

start training,

トレーニングを開始します。

putting in the miles every single day.

毎日のようにマイルを貯めている

CEOs need the same thing.

CEOも同じものを必要としています。

They need concrete, achievable, measurable goals,

彼らには、具体的で、達成可能で、測定可能な目標が必要です。

and they need to share the data and progress along the way.

そして、彼らはデータと進捗状況を共有する必要があります。

Being green is good for the bottom line in the long run,

グリーンであることは、長期的にはボトムラインのために良いです。

but it requires investments,

しかし、それには投資が必要です。

and those have to be shared.

そして、それらは共有されなければなりません。

Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.

ブラジルに本社を置くナチュラは、世界第4位の化粧品会社です。

They've got the usual profit and loss statements

いつもの損益計算書を持ってきてくれる

for the investors and the executive,

投資家と経営者のために

but it's their other two P and Ls

しかし、それは彼らの他の2つのPとLです。

that make them a little bit special.

ちょっと特別な存在にしてくれる

One measures how well they do for the environment.

1つは、環境のためにどれだけうまくやっているかを測るものです。

The other looks at their impact on society.

もう一つは、彼らの社会への影響を見ています。

They measure everything:

彼らはすべてを測定しています。

seeds planted,

植えられた種。

jobs created,

雇用が創出された。

rubbish thrown in the bin.

ゴミ箱に捨てられたゴミ

Shell, the Anglo-Dutch energy company,

シェル、英蘭のエネルギー会社。

is another example.

は別の例です。

They figured out what many of us already knew;

多くの人がすでに知っていることを知っていた。

it's not good enough just to look after your own emissions.

自分の排出量を気にするだけではダメなんです。

In fact, their emissions accounted for about 15 percent

実際、その排出量は約15％を占めています。

of their system emissions.

そのシステムの排出量の

So they changed.

だから、彼らは変わったのです。

Working with activists and pension funds,

活動家や年金基金との連携。

they set three-year rolling goals

三カ年計画の目標を設定している

with progress markers year by year.

年ごとに進捗状況を表示しています。

By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint

2050年までに二酸化炭素排出量を削減することを目指しています。

by almost two thirds.

ほぼ3分の2になった。

That is a major reduction.

大幅な削減ですね。

Initially, these targets are linked to the bonuses

当初、これらのターゲットはボーナスに連動しています。

of their top 150 decision makers,

上位150人の意思決定者のうち

and over time the pay of nearly 17,000 employees

そして時間をかけて、17,000人近くの従業員の給与が

could be linked in part to how they treat Mother Earth.

それは、彼らが母なる地球をどのように扱うかということと一部関連している可能性があります。

It's still early days for this industry

この業界はまだ序の口

and many of these initiatives.

と、これらの取り組みの多くを紹介しています。

Success will depend on how well we stay the course

成功するかどうかは、どれだけコースを維持できるかにかかっている

when the investments become more significant,

投資が大きくなると

when stakeholders disagree,

利害関係者の意見が一致しない場合

or when competitors start catching up.

または競合他社が追いつき始めたとき。

Let's spend a little bit of time on a stakeholder

利害関係者に時間を割いてみよう

who is sometimes hidden,

時々隠れている人。

and those are our suppliers.

と、それらは私たちのサプライヤーです。

They are the connective tissue underneath many companies:

彼らは多くの企業の根底にある結合組織です。

Uber drivers, widget makers,

Uberのドライバー、ウィジェットメーカー。

service employees.

サービス業の社員です。

They're like an invisible life force that power our economy,

彼らは目に見えない生命力のようなもので、経済を動かしているのです。

and one thing we know for sure

そして一つ確かなことは

is that the success or failure of your business

は、あなたのビジネスの成否を左右する

depends on your suppliers and partnerships.

は、サプライヤーやパートナーシップに依存しています。

It's a painful lesson that many hospitals,

多くの病院で痛い目にあっています。

including in the US and UK,

米国、英国を含む。

will take from COVID-19.

はCOVID-19から取ります。

In pandemics, robust, agile supply chains

パンデミックでは、堅牢で俊敏なサプライチェーン

deliver the masks, ventilators,

マスク、人工呼吸器を届けてくれ

testing kits and vaccines

しけんキットとワクチン

that we all need.

誰もが必要とする

It saves lives,

命を救うことができます。

and it helps to reopen our economy.

そして、それは経済を再開させるのに役立ちます。

Suppliers don't just matter when we're in a crisis.

サプライヤーは危機に陥った時だけでは意味がありません。

If you really want to scale your positive impact,

本当にポジティブなインパクトをスケールさせたいのであれば

you have to look beyond the walls of your company.

会社の壁の向こう側を見なければならない。

BHP Billiton,

BHPビリトン

the Australian mining company,

オーストラリアの鉱山会社。

did just that when it made a commitment

誓いを立てた時には

to end gender imbalance in its workforce by 2025.

は、2025年までに労働力の性別不均衡を解消することを目指しています。

It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating

サプライヤーにも参加を促すことにした。

by providing training and technology.

研修や技術の提供により

In Chile, Kal Tire

チリでは、カルタイヤ

helps to change the enormous tires

巨大なタイヤの交換に役立つ

on BHP's trucks.

BHPのトラックに

It is a very physical, demanding, dangerous job,

体力的にも厳しい、危険な仕事です。

and to be honest with you,

と正直に言うと

not that many women were even interested in the job.

仕事に興味を持っている女性はそれほど多くはありませんでした。

The two companies change that.

それを変えるのが2社。

First, they developed a mechanical arm.

まず、機械式のアームを開発した。

And then they proactively encouraged women to apply for the job.

そして、女性の応募を積極的に促した。

Now, Kal Tire is just one company.

さて、カルタイヤは一社に過ぎません。

It's an example.

それは一例です。

BHP Billiton has thousands of suppliers,

BHPビリトンには数千のサプライヤーがあります。

and if you really want to engage your supplier network,

そして、本当にサプライヤーのネットワークを活用したいのであれば。

you can use incentives to get them engaged.

インセンティブを利用して彼らを巻き込むことができます。

Today, Kal Tire illustrates

今日は、カルタイヤのイラスト

how well that can be done,

それがどれだけうまくいくか。

and across BHP's supplier networks,

およびBHPのサプライヤー・ネットワーク全体を対象としています。

women are now 15 percent more likely to get the job

女性が仕事に就く可能性が15パーセント高くなった。

than they were even a year ago today.

一年前の今日よりも

Suppliers and partnerships

サプライヤーとパートナーシップ

will make or break your business.

は、あなたのビジネスを左右するものです。

In good times, they're the key to your success,

良い時代には、彼らがあなたの成功の鍵を握っています。

scaling it worldwide,

それを世界的にスケーリングします。

and in bad times, they're the key to your survival.

悪い時には、それが生き残りの鍵となるのです。

If suppliers are a hidden stakeholder,

サプライヤーが隠れたステークホルダーであれば

then customers are probably the most visible.

となると、お客様が一番目につきやすいのではないでしょうか。

But when shareholders rule supreme,

しかし、株主が最高の支配者になると

some companies may have an incentive

企業によってはインセンティブがあるかもしれない

to focus on customers' short-term desires

お客様の短期的な欲求を重視するため

rather than their long-term needs.

長期的なニーズよりも

Consumption of processed food has taken off around the world,

加工食品の消費が世界的に盛り上がりを見せています。

and with it,

と一緒に。

global obesity rates have increased.

世界的な肥満率が上昇しています。

That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar

そのため、栄養財団へのアクセスは現在、塩分、脂肪、砂糖を追跡します。

that global food and drink companies include in their products.

世界の飲食企業が製品に配合している

They also track whether they market them responsibly.

また、責任を持って販売しているかどうかも追跡しています。

I think it's like measuring the calories consumed

消費カロリーを測るようなものだと思いますが

for every dollar these companies earn.

これらの企業が稼ぐドルごとに

Companies that have been paying attention to this

これに注目している企業は

have begun to make changes,

が変化し始めています。

including ingredients and formulations.

成分や処方を含む。

Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.

ネスレは朝食用シリアルの糖質を減らした。

Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.

ユニリーバはアイスクリームの量とカロリーを減らした。

Now, I'm not sure that's a good idea,

今は、それがいいのかどうかはわかりませんが

but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.

でも、それには創造性と少しの投資が必要だと言えます。

We know that consumer needs change over time,

消費者のニーズは時間の経過とともに変化することがわかっています。

but companies that make these investments proactively

しかし、これらの投資を積極的に行っている企業は

can be better positioned in the long term, even for shareholders.

の方が、株主にとっても長期的に見て良いポジションを取ることができます。

As we all have tried to improve our eating habits,

みんなが食生活の改善に努めてきたように

tried to eat less ice cream,

アイスを食べる量を減らしてみました。

these companies were well-positioned to capture that market.

これらの企業は、その市場を取り込むために十分な位置を占めていました。

They were ahead, more competitive,

彼らは前に出ていて、より競争力があった。

and able to be more relevant.

と、より関連性の高いものにすることができます。

It also aligns with governments,

また、政府との連携もしています。

many of whom have looked at nutrition labeling,

栄養表示を見てきた人も多い。

exercise programs, or even sugar taxes

エクササイズプログラムや糖質制限税

to encourage healthier eating.

健康的な食生活を促すために

If customers are stakeholders,

顧客が利害関係者であれば

then they should not be harmed

惡くない

by the goods, services

商品やサービスによって

and products we produce.

と製品を生産しています。

It's that simple.

それほど簡単なことなのです。

For stakeholder capitalism to really work,

stakeholderの資本主義が実際に働くために。

we all need to see ourselves as chief executive officers.

私たちは皆、自分自身を最高経営責任者として見る必要があります。

If we really want change,

本当に変化を望むなら