Well, you start with "why."

"なぜ "から始めるんだ

Why?

なぜ？

And that kicks us off for the first speaker tonight - Simon Sinek

今夜の最初のスピーカーは サイモン・シネックさんです

and his talk "Start with why."

と彼のトーク "なぜから始めよう"

Simon Sinek: We assume, even, we know why we do what we do.

サイモン・シネック：私たちは、私たちがすることをする理由を知っていると仮定しています。

But then how do you explain when things don't go as we assume?

想定通りに行かない時の説明は？

Or better, how do you explain when others are able to achieve things

あるいは、他の人が物事を達成することができるとき、あなたはどのように説明しますか？

that seem to defy all of the assumptions?

すべての仮定に反しているように見える？

For example: why is Apple so innovative?

例：なぜAppleはこんなにも革新的なのか？

Year after year, after year, after year, after year,

年々、年々、年々、年々、年々、年々。

they're more innovative than all their competition.

彼らはすべての競争相手よりも革新的です。

And yet, they're just a computer company.

それなのに、ただのパソコン会社なんですよ。

They're just like everyone else.

みんなと同じだよ

They have the same access to the same talent,

彼らは同じ才能を持っています。

the same agencies, the same consultants, the same media.

同じ代理店、同じコンサルタント、同じメディア。

Then why is it that they seem to have something different?

では、何か違うものを持っているように見えるのはなぜなのでしょうか？

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?

マーティン・ルーサー・キングが公民権運動を主導したのはなぜか？

He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America,

公民権以前のアメリカで苦しんだのは彼だけではない。

and he certainly wasn't the only great orator of the day.

そして、彼は確かに今日の偉大な弁士ではありませんでした。

Why him?

なぜ彼を？

And why is it that the Wright brothers were able to figure out

そして、なぜライト兄弟は

controlled, powered man flight when there were certainly other teams

確かに他のチームがあったときに、制御された動力人間の飛行

who were better qualified, better funded --

より良い資格と資金を持っていた者が...

and they didn't achieve powered man flight,

そして、彼らはパワードマンフライトを達成しませんでした。

the Wright brothers beat them to it.

ライト兄弟に先を越された

There's something else at play here.

他にも何かある

About three and a half years ago I made a discovery.

3年半ほど前、私はある発見をしました。

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked,

そして、この発見は、私の世界の考え方を大きく変えました。

and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

そして、それは私がその中で活動する方法を大きく変えてくれました。

As it turns out, there's a pattern.

結論から言うと、パターンがあります。

As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world --

それが判明したように、世界のすべての偉大で感動的なリーダーや組織は、 - 。

whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers --

アップルにしてもキング牧師にしてもライト兄弟にしても

they all think, act and communicate the exact same way.

みんな同じように考え、行動し、コミュニケーションをとっています。

And it's the complete opposite to everyone else.

そして、みんなとは真逆なんです。

All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea.

成語化しただけだし、世界で一番シンプルな考えかもしれない。

I call it the golden circle.

私はそれを黄金の輪と呼んでいます。

Why? How? What?

どうして？どうやって？

This little idea explains why some organizations and some leaders

この小さな考えは、ある組織とあるリーダーの理由を説明しています。

are able to inspire where others aren't.

は、他の人がいないところに刺激を与えることができます。

Let me define the terms really quickly.

本当に早く用語を定義させてください。

Every single person, every single organization on the planet

地球上の全ての人、全ての組織が

knows what they do. 100 percent.

彼らの仕事を知っています１００％だ

Some know how they do it,

その方法を知っている人もいます。

whether you call it your differentiated value proposition

差別化された価値提案と呼ぶかどうかに関わらず

or your proprietary process or your USP.

あるいは、独自のプロセスやUSPを使用しているかどうか。

But very, very few people or organizations know why they do what they do.

しかし、なぜ自分たちが何をするのかを知っている人や組織は非常に少ない。

And by "why" I don't mean "to make a profit."

"なぜ "というのは "利益を上げるため "という意味ではなくて

That's a result. It's always a result.

それは結果です。 必ず結果が出ます。

By "why" I mean: What's your purpose?

"なぜ "というのは あなたの目的は何ですか？

What's your cause? What's your belief?

あなたの原因は何ですか？ あなたの信念は？

Why does your organization exist?

あなたの組織はなぜ存在しているのですか？

Well, as a result, the way we think, the way we act,

まあ、結果的には、考え方や行動の仕方が

the way we communicate is from the outside in.

私たちのコミュニケーションの方法は、外から見た時に

It's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

当たり前のことなんです。澄んだものから、ぼんやりとしたものへ。

But the inspired leaders and the inspired organizations --

しかし、インスパイアされた指導者とインスパイアされた組織は--。

regardless of their size, regardless of their industry --

規模の大小に関わらず、業界の大小に関わらず

all think, act and communicate from the inside out.

すべての人が内側から考え、行動し、コミュニケーションをとる。

Let me give you an example.

例を挙げてみましょう。

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

Appleを使っているのは、わかりやすくて誰にでもわかるからです。

If Apple were like everyone else,

アップルがみんなと同じだったら

a marketing message from them might sound like this:

彼らからのマーケティングメッセージは、次のように聞こえるかもしれません。

"We make great computers.

"私たちは素晴らしいコンピュータを作っています。

They're beautifully designed, simple to use and user friendly.

美しくデザインされていて、使いやすく、使いやすいです。

Wanna buy one?" "Meh."

"買わない？" "うーん"

And that's how most of us communicate.

そして、ほとんどの人がそうやってコミュニケーションをとっています。

That's how most marketing is done, that's how most sales is done

それがほとんどのマーケティングのやり方であり、それがほとんどの売上のやり方です。

and that's how most of us communicate interpersonally.

そして、それが私たちのほとんどが対人コミュニケーションをとる方法です。

We say what we do, we say how we're different or how we're better

自分たちがどう違うか、自分たちがどう違うか、自分たちがどう優れているかを言う。

and we expect some sort of a behavior,

と何かしらの行動を期待しています。

a purchase, a vote, something like that.

買い取りとか投票とか、そんな感じです。

Here's our new law firm.

ここに新しい法律事務所があります。

"We have the best lawyers with the biggest clients,

"最大手のクライアントを持つ最高の弁護士を揃えています。

we always perform for our clients who do business with us.

私たちは、常に私たちと取引をするお客様のためにパフォーマンスを行います。

Here's our new car. It gets great gas mileage,

これが新しい車ですそれは素晴らしい燃費を取得します。

it has leather seats, buy our car." But it's uninspiring.

"革のシートがあるなら うちの車を買え"しかし、それは刺激的ではありません。

Here's how Apple actually communicates.

Appleが実際にどのようにコミュニケーションをとっているのかをご紹介します。

"Everything we do, we believe in challenging the status quo.

"私たちは何をするにしても、現状に挑戦することを信じています。

We believe in thinking differently.

私たちは違う考え方をすることを信じています。

The way we challenge the status quo

現状への挑戦の仕方

is by making our products beautifully designed,

は、私たちの製品を美しくデザインすることである。

simple to use and user friendly.

シンプルで使いやすい

We just happen to make great computers.

私たちはたまたま素晴らしいコンピュータを作っているだけです。

Wanna buy one?"

"買わない？"

Totally different right? You're ready to buy a computer from me.

全然違うでしょ？ 私からパソコンを買う気になったのか？

All I did was reverse the order of the information.

情報の順番を逆にしただけです。

People don't buy what you do, they buy why you do it.

人はあなたがすることを買うのではなく、あなたがする理由を買うのです。

People don't buy what you do, they buy why you do it.

人はあなたがすることを買うのではなく、あなたがする理由を買うのです。

This explains why every single person in this room

この部屋にいる全員が

is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

は、アップルのパソコンを買うのに全く問題ありません。

But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple,

でも、AppleのMP3プレーヤーを買っても全く問題ありません。

or a phone from Apple, or a DVR from Apple.

またはアップルの電話、またはアップルのDVR。

But, as I said before, Apple's just a computer company.

でもさっきも言ったように、アップルはただのコンピューター会社なんだよね。

There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors.

競合他社と構造的に区別するものは何もありません。

Their competitors are all equally qualified to make all of these products.

彼らの競合他社は、これらの製品のすべてを作るために平等に資格を持っています。

In fact, they tried.

実際、彼らは試みた。

A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs.

数年前、ゲートウェイから薄型テレビが出てきました。

They're eminently qualified to make flat screen TVs.

薄型テレビを作る資格を持っている。

They've been making flat screen monitors for years.

何年も前からフラットスクリーンモニターを作っていたそうです。

Nobody bought one.

誰も買わなかった

Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products,

デルはMP3プレーヤーやPDAで出てきて、素晴らしい品質の製品を作っています。

and they can make perfectly well-designed products --

そして、彼らは完璧にデザインされた製品を作ることができます。

and nobody bought one.

と誰も買わなかった。

In fact, talking about it now, we can't even imagine

実際、今の話をすると、想像もつかないような

buying an MP3 player from Dell.

デルのMP3プレーヤーを購入。

Why would you buy an MP3 player from a computer company?

なぜパソコン会社のMP3プレーヤーを買うのか？

But we do it every day.

でも毎日やっています。

People don't buy what you do, they buy why you do it.

人はあなたがすることを買うのではなく、あなたがする理由を買うのです。

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

自分の持っているものを必要としている全ての人とビジネスをすることが目的ではありません。

The goal is to do business with people who believe what you believe.

自分の信じるものを信じてくれる人とビジネスをすることが目標です。

Here's the best part:

ここが一番の見どころです。

None of what I'm telling you is my opinion.

私の意見ではありません。

It's all grounded in the tenets of biology.

全ては生物学の原則に基づいています。

Not psychology, biology.

心理学ではなく、生物学。

If you look at a cross-section of the human brain,

人間の脳の断面を見てみると

looking from the top down,

上から下を見て

what you see is the human brain is actually broken into three major components

人間の脳は三つの主要な部分に分かれている

that correlate perfectly with the golden circle.

金色の円と完全に相関しています。

Our newest brain, our Homo Sapien brain,

私たちの最新の脳、ホモ・サピエンの脳。

our neocortex, corresponds with the "what" level.

私たちの大脳新皮質は、「何を」レベルに対応しています。

The neocortex is responsible for all of our

大脳新皮質は、私たちのすべての

rational and analytical thought and language.

合理的で分析的な思考と言語。

The middle two sections make up our limbic brains,

真ん中の2つのセクションが私たちの大脳辺縁系を構成しています。

and our limbic brains are responsible for all of our feelings,

と私たちの大脳辺縁系の脳がすべての感情を司っています。

like trust and loyalty.

信頼と忠誠のように

It's also responsible for all human behavior,

人間の全ての行動にも責任があります。

all decision-making,

すべての意思決定。

and it has no capacity for language.

と、言語能力を持たない。

In other words, when we communicate from the outside in,

つまり、外からのコミュニケーションをインで行う場合。

yes, people can understand vast amounts of complicated information

煩雑な情報は人にもわかる

like features and benefits and facts and figures.

特徴や利点、事実と数字のように。

It just doesn't drive behavior.

それが行動の原動力になっていないだけです。

When we can communicate from the inside out,

内側からコミュニケーションが取れるようになったら

we're talking directly to the part of the brain that controls behavior,

行動をコントロールする脳の部分に直接話をしているのです。

and then we allow people to rationalize it

それを合理化するために

with the tangible things we say and do.

目に見える形での言動で

This is where gut decisions come from.

ここからが根性論的な判断です。

You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures,

誰かに全ての事実と数字を教えることもあるだろ

and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right."

"全ての事実と詳細を知っているが、ただただ違和感がある "と言うのです。

Why would we use that verb, it doesn't "feel" right?

なぜその動詞を使うかというと、「感じない」からです。

Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language.

意思決定を司る脳の一部が言語を司らないからだ。

And the best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right."

私たちができる最善の方法は、"わからない "ということです。"しっくりこない"

Or sometimes you say you're leading with your heart,

心でリードしていると言うこともありますね。

or you're leading with your soul.

それとも魂を込めてリードしているのか

Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts

言いたくはないが、それは他の体のパーツではない。

controlling your behavior.

あなたの行動をコントロールする

It's all happening here in your limbic brain,

大脳辺縁系の脳の中で起きているのです。

the part of the brain that controls decision-making and not language.

意思決定を司るのは脳の一部であって、言語ではありません。

But if you don't know why you do what you do,

でも、なぜそうするのかがわからないのなら

and people respond to why you do what you do,

と人は、なぜあなたがすることをするのかに反応します。

then how will you ever get people to vote for you,

どうやって投票してもらうの？

or buy something from you, or, more importantly, be loyal

またはあなたから何かを買うか、あるいはもっと重要なのは、忠実であることです。

and want to be a part of what it is that you do?

と、自分がやっていることの一部になりたいと思っていませんか？

Again, the goal is not just to sell to people who need what you have,

繰り返しになりますが、目標は、あなたが持っているものを必要としている人に売ることだけではありません。

the goal is to sell to people who believe what you believe.

目標は、自分の信じるものを信じてくれる人に売ることです。

The goal is not just to hire people who need a job,

仕事を必要としている人を雇うことだけが目的ではありません。

it's to hire people who believe what you believe.

自分の信じるものを信じてくれる人を雇うことです。

I always say that, you know,

いつも言ってますよ。

if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money,

仕事ができるからといって人を雇うと金のために働くことになる

but if you hire people who believe what you believe,

しかし、あなたが信じていることを信じている人を雇えば

they'll work for you with blood and sweat and tears.

血と汗と涙であなたのために働いてくれます。

And nowhere else is there a better example of this than with the Wright brothers.

ライト兄弟よりも良い例は他にはない

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

サミュエル・ピアポン・ラングレーを知らない人が多い。

And back in the early 20th century,

そして20世紀初頭に戻って

the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day.

パワードマンフライトの追求は、当時のドットコムのようなものでした。

Everybody was trying it.

みんなが試していました。

And Samuel Pierpont Langley had, what we assume,

サミュエル・ピアポン・ラングレーは...

to be the recipe for success.

成功のためのレシピになるように

I mean, even now, when you ask people,

今でも人に聞くと

"Why did your product or why did your company fail?"

"あなたの製品がなぜ失敗したのか、あなたの会社がなぜ失敗したのか"

And people always give you the same permutation of the same three things:

そして、人はいつも同じような順列を3つあげています。

under-capitalized, the wrong people, bad market conditions.

過小資本、悪者、市況の悪さ。

It's always the same three things, so let's explore that.

いつも同じ3つなので、それを探ってみましょう。

Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department

サミュエル・ピアポン・ラングレーは 陸軍省から5万ドルを与えられた

to figure out this flying machine.

この飛行機械を理解するために

Money was no problem.

お金は問題ありませんでした。

He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian

ハーバード大学で議席を持ち、スミソニアンで働いていた。

and was extremely well-connected.

と、非常にコネがありました。

He knew all the big minds of the day.

彼は一日の大きな心のすべてを知っていた。

He hired the best minds money could find

彼は最高の頭脳を持った金の使い手を雇った

and the market conditions were fantastic.

と素晴らしい市況でした。

The New York Times followed him around everywhere,

ニューヨーク・タイムズは彼の後をつけまわしていた。

and everyone was rooting for Langley.

みんなラングレーを応援していた

Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

サミュエル・ピアポン・ラングレーを 知らないのはなぜ？

A few hundred miles away in Dayton, Ohio,

数百マイル離れたオハイオ州デイトン。

Orville and Wilbur Wright,

オービルとウィルバー・ライト

they had none of what we consider to be the recipe for success.

彼らには成功のためのレシピと思われるものは何もありませんでした。

They had no money

彼らはお金を持っていませんでした

they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop,

彼らは自転車屋の収益金で夢の代償を払ったのです。

not a single person on the Wright brothers' team had a college education,

ライト兄弟のチームには大学教育を受けた者は一人もいなかった。

not even Orville or Wilbur,

オービルやウィルバーですらない

and The New York Times followed them around nowhere.

とニューヨーク・タイムズ紙は、彼らをどこまでも追いかけてきた。

The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause,

違いは、オービルとウィルバーが原因で追い込まれたことだ。

by a purpose, by a belief.

目的によって、信念によって

They believed that if they could figure out this flying machine,

彼らは、もし彼らがこの空飛ぶ機械を解明できれば、と信じていました。

it'll change the course of the world.

世界の流れを変えてしまう

Samuel Pierpont Langley was different.

サミュエル・ピアポン・ラングレーは違った。

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

お金持ちになりたかったし、有名になりたかった。

He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches.

彼は結果を追求していた彼は富を追求していた

And lo and behold, look what happened.

驚いたことに、何が起きたかというと...

The people who believed in the Wright brothers' dream

ライト兄弟の夢を信じた人々

worked with them with blood and sweat and tears.

血と汗と涙で彼らと一緒に仕事をしました。

The others just worked for the paycheck.

他の人は給料のために働いているだけ。

And they tell stories of how every time the Wright brothers went out,

ライト兄弟が出て行くたびに話をしています

they would have to take five sets of parts,

５つのパーツが必要になります

because that's how many times they would crash before they came in for supper.

夕食に来る前に何度も衝突していたからだ。

And, eventually, on December 17th 1903,

そして、最終的には1903年12月17日に

the Wright brothers took flight,

ライト兄弟が飛び立った

and no one was there to even experience it.

と誰も体験していない状態でした。

We found out about it a few days later.

数日後に知りました。

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing:

ラングレーの動機が間違っていたことの更なる証拠だ

The day the Wright brothers took flight, he quit.

ライト兄弟が飛び立った日、彼は辞めた。

He could have said, "That's an amazing discovery, guys,

みんな、すごい発見だよ」と言ってくれればよかったのに。

and I will improve upon your technology," but he didn't.

と言って、「あなたの技術を向上させます」と言っていましたが、そうではありませんでした。

He wasn't first, he didn't get rich,

彼は最初に金持ちになったわけではありませんでした。

he didn't get famous so he quit.

有名にならなかったから辞めたんだよ。

People don't buy what you do, they buy why you do it.

人はあなたがすることを買うのではなく、あなたがする理由を買うのです。

And if you talk about what you believe,

そして、自分が信じていることを話せば

you will attract those who believe what you believe.