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  • Recently, the leadership team of an American supermarket chain

    翻訳: Kazunori Akashi 校正: Eriko Tsukamoto

  • decided that their business needed to get a lot more efficient.

    最近 あるアメリカの スーパーマーケット・チェーンの経営陣が

  • So they embraced their digital transformation with zeal.

    効率性をさらに高める 必要があると判断しました

  • Out went the teams supervising meat, veg, bakery,

    そこで 業務のデジタル化を 熱心に推進したんです

  • and in came an algorithmic task allocator.

    精肉、青果、ベーカリーの 管理部門は廃止され

  • Now, instead of people working together,

    アルゴリズムによる業務割り振りが 導入されました

  • each employee went, clocked in, got assigned a task, did it,

    従業員は 協力して一緒に働くのではなく

  • came back for more.

    各自が出勤し タイムレコーダーを押すと 作業が割り当てられ それを終えて戻ると

  • This was scientific management on steroids,


  • standardizing and allocating work.


  • It was super efficient.

    作業が標準化され 割り当てられ

  • Well, not quite,


  • because the task allocator didn't know

    でも 結果はいまひとつ

  • when a customer was going to drop a box of eggs,


  • couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display,

    お客さんが 卵のパックを いつ落とすかは わかりません

  • or when the local high school decided

    暴れん坊の子どもが商品ディスプレーを いつひっくり返すかとか

  • that everybody needed to bring in coconuts the next day.


  • (Laughter)

    次の日ココナッツを持参するよう 指示するかまでは予測不能です

  • Efficiency works really well


  • when you can predict exactly what you're going to need.


  • But when the anomalous or unexpected comes along --

    何が必要なのかが はっきり予想できる時です

  • kids, customers, coconuts --

    でも 先ほどの例のような 例外的な事態や

  • well, then efficiency is no longer your friend.


  • This has become a really crucial issue,


  • this ability to deal with the unexpected,


  • because the unexpected is becoming the norm.


  • It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything

    それは不測の事態が起こることが 普通になりつつあるからです

  • more than 400 days out.

    だから専門家も予報士も 400日以上先のことを

  • Why?


  • Because over the last 20 or 30 years,


  • much of the world has gone from being complicated

    それは この20~30年に渡って

  • to being complex --

    世界の大部分は複雑な状態から 複合的に入り組んだ状態へと

  • which means that yes, there are patterns,


  • but they don't repeat themselves regularly.

    言い換えると 確かにパターンはありますが

  • It means that very small changes can make a disproportionate impact.


  • And it means that expertise won't always suffice,

    ごく小さな変化でも 極端に大きな影響を 与えうるということでもあります

  • because the system just keeps changing too fast.

    また 専門的な知識が 常に役に立つとは限りません

  • So what that means

    システムがすごいスピードで 変化し続けるからです

  • is that there's a huge amount in the world


  • that kind of defies forecasting now.

    今や社会は 予測を超える事態で

  • It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash,


  • but we don't know why or when.

    だからイングランド銀行は 「大暴落はまた起こるだろうが

  • We know that climate change is real,


  • but we can't predict where forest fires will break out,


  • and we don't know which factories are going to flood.

    どこで山火事が起こるかは わからないし

  • It's why companies are blindsided

    どの工場が浸水するかまでは 予測できないのです

  • when plastic straws and bags and bottled water

    プラスチック製のストロー ビニール袋や ペットボトルが

  • go from staples to rejects overnight,

    一夜にして 必需品から 忌み嫌われる品物になって

  • and baffled when a change in social mores


  • turns stars into pariahs and colleagues into outcasts:


  • ineradicable uncertainty.

    花形社員が嫌われるようになり 同僚がのけ者になって 当惑したりするのです

  • In an environment that defies so much forecasting,


  • efficiency won't just not help us,


  • it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.

    効率性は 単に役に立たないだけでなく

  • So if efficiency is no longer our guiding principle,

    特に 状況に対処し適応する能力を 蝕み 損なってしまいます

  • how should we address the future?

    効率性が行動原理でなくなったとき 私たちは どうやって未来に

  • What kind of thinking is really going to help us?


  • What sort of talents must we be sure to defend?

    本当に役立つのは どんな発想でしょう?

  • I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management,

    守らなければならないのは どのような才能でしょう?

  • now we have to start thinking about just in case,

    かつては「必要なものを 必要なだけ 必要な時に」という経営手法が提唱されましたが

  • preparing for events that are generally certain

    これからは「もしものために備える」 という発想が必要だと思います

  • but specifically remain ambiguous.

    概して確実に起こり得るけれども 不確実である事態を

  • One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.


  • We know there will be more epidemics in future,

    感染症流行対策イノベーション連合 (CEPI)はその一例です

  • but we don't know where or when or what.


  • So we can't plan.

    いつ どこで どの病気がはやるかは わからない

  • But we can prepare.


  • So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases,


  • knowing that they can't predict which vaccines are going to work

    そこでCEPIは いろいろな病気に対する 様々なワクチンを開発しています

  • or which diseases will break out.

    どの病気が発生して どのワクチンが効くのかまでは

  • So some of those vaccines will never be used.


  • That's inefficient.

    こうしたワクチンの一部は 使われないままでしょう

  • But it's robust,


  • because it provides more options,


  • and it means that we don't depend on a single technological solution.


  • Epidemic responsiveness also depends hugely

    1つの技術的解決策だけに 頼らなくていいからです

  • on people who know and trust each other.

    感染症に対処するスピードは それに関わる人々の 親しさや

  • But those relationships take time to develop,

    信頼し合っているかによって 大きく変わります

  • time that is always in short supply when an epidemic breaks out.

    ただ そのような人間関係を築くには 時間がかかるうえ

  • So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now

    感染症が大流行すると 時間は常に足りないものです

  • knowing that some of those may never be used.

    そこでCEPIは 今のうちに 人脈や友情や連携を築いています

  • That's inefficient, a waste of time, perhaps,

    こういった関係の一部が 活用されずに終わることは織り込み済みです

  • but it's robust.

    これは非効率的ですし おそらく時間の無駄でしょうが

  • You can see robust thinking in financial services, too.


  • In the past, banks used to hold much less capital

    金融業界でも ロバスト性志向が見られます

  • than they're required to today,

    かつては銀行の自己資本は 現在 要求されているより

  • because holding so little capital, being too efficient with it,


  • is what made the banks so fragile in the first place.

    わずかな自己資本しか持たず 過度に効率を追求したことこそ

  • Now, holding more capital looks and is inefficient.


  • But it's robust, because it protects the financial system against surprises.

    自己資本を増やすことは 一見 効率が悪そうですし 実際そうです

  • Countries that are really serious about climate change

    でもロバスト性は増します まさかの事態から金融システムを守るからです

  • know that they have to adopt multiple solutions,


  • multiple forms of renewable energy,

    さまざまな解決策と 多様な再生可能エネルギーを

  • not just one.

    採用する必要があることを よく理解しています

  • The countries that are most advanced have been working for years now,


  • changing their water and food supply and healthcare systems,

    最も取り組みが進んでいる国では 何年も前から

  • because they recognize that by the time they have certain prediction,

    水や食料の供給源と医療制度の 改革に取り組んでいます

  • that information may very well come too late.

    何かが起こると ある程度予測できる頃には すでに手遅れになっている

  • You can take the same approach to trade wars, and many countries do.

    可能性が高いことを 理解しているからです

  • Instead of depending on a single huge trading partner,

    貿易戦争でも 同じアプローチがとれますし 多くの国が実践しています

  • they try to be everybody's friends,


  • because they know they can't predict


  • which markets might suddenly become unstable.


  • It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals,


  • but it's robust

    協定をすべて締結するのは 時間もお金もかかりますが

  • because it makes their whole economy better defended against shocks.


  • It's particularly a strategy adopted by small countries

    経済全体が恐慌に対する 備えを固められるからです

  • that know they'll never have the market muscle to call the shots,


  • so it's just better to have too many friends.

    優位に立てるほどの 経済力が 自国にはないので

  • But if you're stuck in one of these organizations

    友人は多いに越したことはないと わかっているのです

  • that's still kind of captured by the efficiency myth,

    一方 もし「効率の神話」に

  • how do you start to change it?

    いまだに囚われているような 組織から逃れられないなら

  • Try some experiments.


  • In the Netherlands,


  • home care nursing used to be run pretty much like the supermarket:


  • standardized and prescribed work

    以前 訪問介護はまるでスーパーのように 経営されていました

  • to the minute:

    業務は分刻みで 規格化され

  • nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday,


  • eight minutes on Friday.

    月曜は9分間 水曜は7分間

  • The nurses hated it.


  • So one of them, Jos de Blok,

    看護師はみんな それを嫌っていました

  • proposed an experiment.

    そこで看護師の1人 ヨス・デ・ブロックが

  • Since every patient is different,


  • and we don't quite know exactly what they'll need,


  • why don't we just leave it to the nurses to decide?

    何が必要なのかを正確には 把握できません

  • Sound reckless?

    では 看護師に決めさせてはどうでしょう?

  • (Laughter)


  • (Applause)


  • In his experiment, Jos found the patients got better


  • in half the time,

    ヨスの実験を通じて 利用者の健康状態が

  • and costs fell by 30 percent.


  • When I asked Jos what had surprised him about his experiment,

    コストを3割削減できたことが 分かりました

  • he just kind of laughed and he said,

    私がヨスに 実験をして 何が意外だったか尋ねると

  • "Well, I had no idea it could be so easy

    彼はちょっと笑って こう言いました

  • to find such a huge improvement,

    「これほど大きな改善を こんなに簡単にできるとは

  • because this isn't the kind of thing you can know or predict


  • sitting at a desk or staring at a computer screen."

    いくら机に向かおうと コンピュータの画面を睨もうと

  • So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands


  • and around the world.

    現在では このような介護のやり方は オランダ中 そして世界中に

  • But in every new country it still starts with experiments,


  • because each place is slightly and unpredictably different.

    ただ 国が変われば また試行錯誤から始めます

  • Of course, not all experiments work.

    どの場所にもわずかな そして 予測不能な違いがあるからです

  • Jos tried a similar approach to the fire service

    当然 実験が全部 成功するとは限りません

  • and found it didn't work because the service is just too centralized.

    ヨスは消防署でも 似たアプローチを試しましたが

  • Failed experiments look inefficient,

    集中型の組織だったために うまくいかないことがわかりました

  • but they're often the only way you can figure out

    実験が失敗すると 効率が悪かったように見えますが

  • how the real world works.

    失敗は 現実の世界が どう回っているかを理解する

  • So now he's trying teachers.


  • Experiments like that require creativity

    ヨスは今 教師たちと この手法を試しています

  • and not a little bravery.

    このような実験には 創造性と

  • In England --


  • I was about to say in the UK, but in England --


  • (Laughter)

    イギリスと言いそうになりました イングランドで—

  • (Applause)


  • In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams,


  • is Saracens.

    イングランドで 有数のラグビー・チームが

  • The manager and the coach there realized that all the physical training they do


  • and the data-driven conditioning that they do

    マネージャーとコーチは このチームが採用している体力トレーニングや

  • has become generic;

    データを活用したコンディション調整が 平凡になっていることに気づきました

  • really, all the teams do exactly the same thing.

    どのチームも まったく同じことを しているのですから

  • So they risked an experiment.

    そこでリスクを承知で 実験を試みました

  • They took the whole team away, even in match season,


  • on ski trips


  • and to look at social projects in Chicago.

    シカゴの社会事業の視察に 連れて行ったのです

  • This was expensive,

    確かにお金も時間も かかる取り組みでしたし

  • it was time-consuming,


  • and it could be a little risky

    ゲレンデに送り込むのは ちょっと危険だったかもしれません

  • putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?


  • (Laughter)

    ただ マネージャーたちが 気づいたのは

  • But what they found was that the players came back

    選手が忠誠心と団結力という 絆を新たにしたことでした