decided that their business needed to get a lot more efficient.

最近 あるアメリカの スーパーマーケット・チェーンの経営陣が

So they embraced their digital transformation with zeal.

効率性をさらに高める 必要があると判断しました

Out went the teams supervising meat, veg, bakery,

そこで 業務のデジタル化を 熱心に推進したんです

and in came an algorithmic task allocator.

精肉、青果、ベーカリーの 管理部門は廃止され

Now, instead of people working together,

アルゴリズムによる業務割り振りが 導入されました

each employee went, clocked in, got assigned a task, did it,

従業員は 協力して一緒に働くのではなく

came back for more.

各自が出勤し タイムレコーダーを押すと 作業が割り当てられ それを終えて戻ると

This was scientific management on steroids,

また更なる作業が待っています

standardizing and allocating work.

これは科学的管理法の極端な例で

It was super efficient.

作業が標準化され 割り当てられ

Well, not quite,

非常に効率的なはずでした

because the task allocator didn't know

でも 結果はいまひとつ

when a customer was going to drop a box of eggs,

業務割り当てアルゴリズムには

couldn't predict when some crazy kid was going to knock over a display,

お客さんが 卵のパックを いつ落とすかは わかりません

or when the local high school decided

暴れん坊の子どもが商品ディスプレーを いつひっくり返すかとか

that everybody needed to bring in coconuts the next day.

いつ地元の高校が全生徒に

(Laughter)

次の日ココナッツを持参するよう 指示するかまでは予測不能です

Efficiency works really well

（笑）

when you can predict exactly what you're going to need.

効率性が役立つのは

But when the anomalous or unexpected comes along --

何が必要なのかが はっきり予想できる時です

kids, customers, coconuts --

でも 先ほどの例のような 例外的な事態や

well, then efficiency is no longer your friend.

予期せぬ事が起こると

This has become a really crucial issue,

効率は役に立ちません

this ability to deal with the unexpected,

予測不能な事態に対応する能力は

because the unexpected is becoming the norm.

とても重要な課題となりました

It's why experts and forecasters are reluctant to predict anything

それは不測の事態が起こることが 普通になりつつあるからです

more than 400 days out.

だから専門家も予報士も 400日以上先のことを

Why?

予測することを躊躇します

Because over the last 20 or 30 years,

なぜでしょう？

much of the world has gone from being complicated

それは この20～30年に渡って

to being complex --

世界の大部分は複雑な状態から 複合的に入り組んだ状態へと

which means that yes, there are patterns,

変化しているからです

but they don't repeat themselves regularly.

言い換えると 確かにパターンはありますが

It means that very small changes can make a disproportionate impact.

それらが規則的に繰り返すことはありません

And it means that expertise won't always suffice,

ごく小さな変化でも 極端に大きな影響を 与えうるということでもあります

because the system just keeps changing too fast.

また 専門的な知識が 常に役に立つとは限りません

So what that means

システムがすごいスピードで 変化し続けるからです

is that there's a huge amount in the world

変化が速いということは

that kind of defies forecasting now.

今や社会は 予測を超える事態で

It's why the Bank of England will say yes, there will be another crash,

あふれているということです

but we don't know why or when.

だからイングランド銀行は 「大暴落はまた起こるだろうが

We know that climate change is real,

理由や時期はわからない」と言うのです

but we can't predict where forest fires will break out,

気候変動が事実だとわかってはいても

and we don't know which factories are going to flood.

どこで山火事が起こるかは わからないし

It's why companies are blindsided

どの工場が浸水するかまでは 予測できないのです

when plastic straws and bags and bottled water

プラスチック製のストロー ビニール袋や ペットボトルが

go from staples to rejects overnight,

一夜にして 必需品から 忌み嫌われる品物になって

and baffled when a change in social mores

会社が不意打ちをくらったり

turns stars into pariahs and colleagues into outcasts:

社会規範の変化によって

ineradicable uncertainty.

花形社員が嫌われるようになり 同僚がのけ者になって 当惑したりするのです

In an environment that defies so much forecasting,

この不確実性は根深いものです

efficiency won't just not help us,

これほど予測が難しい環境では

it specifically undermines and erodes our capacity to adapt and respond.

効率性は 単に役に立たないだけでなく

So if efficiency is no longer our guiding principle,

特に 状況に対処し適応する能力を 蝕み 損なってしまいます

how should we address the future?

効率性が行動原理でなくなったとき 私たちは どうやって未来に

What kind of thinking is really going to help us?

立ち向かえばいいのでしょう？

What sort of talents must we be sure to defend?

本当に役立つのは どんな発想でしょう？

I think that, where in the past we used to think a lot about just in time management,

守らなければならないのは どのような才能でしょう？

now we have to start thinking about just in case,

かつては「必要なものを 必要なだけ 必要な時に」という経営手法が提唱されましたが

preparing for events that are generally certain

これからは「もしものために備える」 という発想が必要だと思います

but specifically remain ambiguous.

概して確実に起こり得るけれども 不確実である事態を

One example of this is the Coalition for Epidemic Preparedness, CEPI.

想定しなければならないのです

We know there will be more epidemics in future,

感染症流行対策イノベーション連合 （CEPI）はその一例です

but we don't know where or when or what.

将来的に感染症が増えることは確かですが

So we can't plan.

いつ どこで どの病気がはやるかは わからない

But we can prepare.

だから計画が立てられません

So CEPI's developing multiple vaccines for multiple diseases,

でも備えることはできます

knowing that they can't predict which vaccines are going to work

そこでCEPIは いろいろな病気に対する 様々なワクチンを開発しています

or which diseases will break out.

どの病気が発生して どのワクチンが効くのかまでは

So some of those vaccines will never be used.

予測できないからです

That's inefficient.

こうしたワクチンの一部は 使われないままでしょう

But it's robust,

確かに効率はよくありません

because it provides more options,

でもロバスト（頑強）です

and it means that we don't depend on a single technological solution.

選択肢をたくさん準備すれば

Epidemic responsiveness also depends hugely

１つの技術的解決策だけに 頼らなくていいからです

on people who know and trust each other.

感染症に対処するスピードは それに関わる人々の 親しさや

But those relationships take time to develop,

信頼し合っているかによって 大きく変わります

time that is always in short supply when an epidemic breaks out.

ただ そのような人間関係を築くには 時間がかかるうえ

So CEPI is developing relationships, friendships, alliances now

感染症が大流行すると 時間は常に足りないものです

knowing that some of those may never be used.

そこでCEPIは 今のうちに 人脈や友情や連携を築いています

That's inefficient, a waste of time, perhaps,

こういった関係の一部が 活用されずに終わることは織り込み済みです

but it's robust.

これは非効率的ですし おそらく時間の無駄でしょうが

You can see robust thinking in financial services, too.

それでもロバストです

In the past, banks used to hold much less capital

金融業界でも ロバスト性志向が見られます

than they're required to today,

かつては銀行の自己資本は 現在 要求されているより

because holding so little capital, being too efficient with it,

はるかに少ないものでした

is what made the banks so fragile in the first place.

わずかな自己資本しか持たず 過度に効率を追求したことこそ

Now, holding more capital looks and is inefficient.

銀行が弱体化した元凶でした

But it's robust, because it protects the financial system against surprises.

自己資本を増やすことは 一見 効率が悪そうですし 実際そうです

Countries that are really serious about climate change

でもロバスト性は増します まさかの事態から金融システムを守るからです

know that they have to adopt multiple solutions,

気候変動に真剣に取り組む国々は

multiple forms of renewable energy,

さまざまな解決策と 多様な再生可能エネルギーを

not just one.

採用する必要があることを よく理解しています

The countries that are most advanced have been working for years now,

１つだけではなく

changing their water and food supply and healthcare systems,

最も取り組みが進んでいる国では 何年も前から

because they recognize that by the time they have certain prediction,

水や食料の供給源と医療制度の 改革に取り組んでいます

that information may very well come too late.

何かが起こると ある程度予測できる頃には すでに手遅れになっている

You can take the same approach to trade wars, and many countries do.

可能性が高いことを 理解しているからです

Instead of depending on a single huge trading partner,

貿易戦争でも 同じアプローチがとれますし 多くの国が実践しています

they try to be everybody's friends,

一国の巨大な貿易相手国に頼るのではなく

because they know they can't predict

あらゆる国と関係を保とうとするのです

which markets might suddenly become unstable.

どのマーケットが急に不安定になるか

It's time-consuming and expensive, negotiating all these deals,

予測できないことを理解しているからです

but it's robust

協定をすべて締結するのは 時間もお金もかかりますが

because it makes their whole economy better defended against shocks.

ロバストです

It's particularly a strategy adopted by small countries

経済全体が恐慌に対する 備えを固められるからです

that know they'll never have the market muscle to call the shots,

これは特に小国が採る戦略で

so it's just better to have too many friends.

優位に立てるほどの 経済力が 自国にはないので

But if you're stuck in one of these organizations

友人は多いに越したことはないと わかっているのです

that's still kind of captured by the efficiency myth,

一方 もし「効率の神話」に

how do you start to change it?

いまだに囚われているような 組織から逃れられないなら

Try some experiments.

どうやって変化を起こせばいいでしょう？

In the Netherlands,

ぜひ実験してみてください

home care nursing used to be run pretty much like the supermarket:

オランダでは

standardized and prescribed work

以前 訪問介護はまるでスーパーのように 経営されていました

to the minute:

業務は分刻みで 規格化され

nine minutes on Monday, seven minutes on Wednesday,

指示されていました

eight minutes on Friday.

月曜は９分間 水曜は７分間

The nurses hated it.

金曜は８分間という感じで

So one of them, Jos de Blok,

看護師はみんな それを嫌っていました

proposed an experiment.

そこで看護師の１人 ヨス・デ・ブロックが

Since every patient is different,

ある実験を提案したのです

and we don't quite know exactly what they'll need,

利用者は一人一人違うものだし

why don't we just leave it to the nurses to decide?

何が必要なのかを正確には 把握できません

Sound reckless?

では 看護師に決めさせてはどうでしょう？

(Laughter)

無謀でしょうか？

(Applause)

（笑）

In his experiment, Jos found the patients got better

（拍手）

in half the time,

ヨスの実験を通じて 利用者の健康状態が

and costs fell by 30 percent.

半分の時間で改善し

When I asked Jos what had surprised him about his experiment,

コストを３割削減できたことが 分かりました

he just kind of laughed and he said,

私がヨスに 実験をして 何が意外だったか尋ねると

"Well, I had no idea it could be so easy

彼はちょっと笑って こう言いました

to find such a huge improvement,

「これほど大きな改善を こんなに簡単にできるとは

because this isn't the kind of thing you can know or predict

思いませんでした

sitting at a desk or staring at a computer screen."

いくら机に向かおうと コンピュータの画面を睨もうと

So now this form of nursing has proliferated across the Netherlands

予測できそうにないことでしたから」

and around the world.

現在では このような介護のやり方は オランダ中 そして世界中に

But in every new country it still starts with experiments,

急速に広まっています

because each place is slightly and unpredictably different.

ただ 国が変われば また試行錯誤から始めます

Of course, not all experiments work.

どの場所にもわずかな そして 予測不能な違いがあるからです

Jos tried a similar approach to the fire service

当然 実験が全部 成功するとは限りません

and found it didn't work because the service is just too centralized.

ヨスは消防署でも 似たアプローチを試しましたが

Failed experiments look inefficient,

集中型の組織だったために うまくいかないことがわかりました

but they're often the only way you can figure out

実験が失敗すると 効率が悪かったように見えますが

how the real world works.

失敗は 現実の世界が どう回っているかを理解する

So now he's trying teachers.

唯一の方法であることも多いのです

Experiments like that require creativity

ヨスは今 教師たちと この手法を試しています

and not a little bravery.

このような実験には 創造性と

In England --

かなりの勇気が必要です

I was about to say in the UK, but in England --

イングランドで—

(Laughter)

イギリスと言いそうになりました イングランドで—

(Applause)

（笑）

In England, the leading rugby team, or one of the leading rugby teams,

（拍手）

is Saracens.

イングランドで 有数のラグビー・チームが

The manager and the coach there realized that all the physical training they do

サラセンズです

and the data-driven conditioning that they do

マネージャーとコーチは このチームが採用している体力トレーニングや

has become generic;

データを活用したコンディション調整が 平凡になっていることに気づきました

really, all the teams do exactly the same thing.

どのチームも まったく同じことを しているのですから

So they risked an experiment.

そこでリスクを承知で 実験を試みました

They took the whole team away, even in match season,

シーズン中でもメンバー全員を

on ski trips

スキー旅行や

and to look at social projects in Chicago.

シカゴの社会事業の視察に 連れて行ったのです

This was expensive,

確かにお金も時間も かかる取り組みでしたし

it was time-consuming,

ラグビー選手の大軍を

and it could be a little risky

ゲレンデに送り込むのは ちょっと危険だったかもしれません

putting a whole bunch of rugby players on a ski slope, right?

（笑）

(Laughter)

ただ マネージャーたちが 気づいたのは

But what they found was that the players came back

選手が忠誠心と団結力という 絆を新たにしたことでした