Name: 「スターバックス」はなぜ80億ドル規模の大企業に成長したのか？
Uploaded: 2023-05-04T21:01:10.000Z
Duration: 7 min 40 s

程度の副詞

With nearly 30,000 cafes across the globe, Starbucks has become more than just a household name.

世界中に約30,000店舗を展開するスターバックスは、単なる有名ブランド以上の存在になりました。

From its iconic cups, often adorned with misspelled names, to the espresso inside them,

スペルミスされた名前で飾られることの多い象徴的なカップから、その中のエスプレッソまで、

Starbucks has catapulted from one coffee bean shop in Seattle to a sprawling 80-billion-dollar business over the last 47 years.

スターバックスは、この47年間でシアトルの1つのコーヒー豆店から800億ドル規模の巨大ビジネスへと成長しました。

Starbucks sales account for 57% of the total café market.

スターバックスの売上は、カフェ市場全体の57%を占めています。

Nearly two-thirds of all coffee sold at cafés in the US comes from a Starbucks.

米国のカフェで販売されるすべてのコーヒーの3分の2近くがスターバックスから来ています。

But this impressive expansion hasn't come without growing pains.

しかし、この印象的な拡大には成長痛が伴いました。

With more than 14,000 locations in the US alone, Starbucks has spread itself too thin.

米国だけで14,000以上の店舗があり、スターバックスは自らを広げすぎました。

Having too many stores has led to fewer transactions at individual stores.

店舗が多すぎることで、個々の店舗での取引が減少しました。

To compensate, the company has raised prices.

これを補うため、同社は価格を引き上げました。

But doing this too quickly, or too often, can drive customers away.

しかし、これをあまりにも早く、またはあまりにも頻繁に行うと、顧客を遠ざける可能性があります。

では、これはどのようにして起こったのでしょうか？

And what's a coffee giant to do about it?

そして、コーヒーの巨人はこれについて何をすべきでしょうか？

Three college friends⏤Zev Siegl, Jerry Baldwin, and Gordon Bowker⏤decide to get into the coffee business.

3人の大学の友人、ゼブ・シーグル、ジェリー・ボールドウィン、ゴードン・バウカーがコーヒービジネスに参入することを決めます。

They found a mentor in Alfred Peet, founder of Peet's Coffee and the man responsible for bringing custom coffee roasting to the US.

彼らは、ピーツコーヒーの創業者で、カスタムコーヒー焙煎を米国に持ち込んだ人物、アルフレッド・ピートをメンターとして見つけます。

He knew the coffee industry inside and out, especially the gourmet end.

彼はコーヒー業界を隅々まで知っていました、特にグルメ分野を。

He was the most educated coffee guy in the country at that time.

彼は当時、国内で最も教育を受けたコーヒー専門家でした。

So, with Peet's help, the three friends open Starbucks, a coffee bean shop and roastery at Seattle's famous Pike Place Market in 1971.

そこで、ピートの助けを借りて、3人の友人は1971年、シアトルの有名なパイクプレイスマーケットにコーヒー豆店兼焙煎所であるスターバックスをオープンします。

Peet provided the young entrepreneurs with roasted coffee beans

ピートは若い起業家たちに焙煎したコーヒー豆を提供し、

and connected them with coffee brokers until they could set up their own roastery and source their own beans.

彼らが独自の焙煎所を設立し、独自の豆を調達できるようになるまで、コーヒー仲買人と彼らをつなぎました。

For the first decade, the founders opened five more locations in Seattle.

最初の10年間、創業者たちはシアトルにさらに5店舗をオープンしました。

At this point, contemporary coffee consumers might have noticed a glaring absence: actual coffee drinks.

この時点で、現代のコーヒー消費者は目立つ欠落に気づいたかもしれません：実際のコーヒードリンクです。

But that's the thing about the 70s coffee culture⏤it didn't really exist outside the home.

しかし、それが70年代のコーヒー文化というものです。家庭の外ではほとんど存在しませんでした。

There were no coffee bars, nor was there much of a demand for espresso-based drinks.

コーヒーバーはなく、エスプレッソベースのドリンクへの需要もあまりありませんでした。

You purchased coffee beans, and you either took them home as beans or we ground them for you in the store.

コーヒー豆を購入し、豆のまま家に持ち帰るか、店で挽いてもらうかのどちらかでした。

Nobody expected to get a beverage at a Starbucks coffee store until after 1980.

1980年以降まで、スターバックスのコーヒー店で飲料を手に入れることを誰も期待していませんでした。

Starbucks' initial focus was bringing high-quality beans to consumers who were more accustomed to instant or canned coffee.

スターバックスの当初の焦点は、インスタントコーヒーや缶入りコーヒーに慣れていた消費者に高品質の豆を提供することでした。

But that changed with the addition of one man.

しかし、それは1人の男性の加入で変わりました。

The company hired its first really professional Director of Marketing and Sales, and that man was Howard Schultz,

同社は初めて本当にプロフェッショナルなマーケティング・販売ディレクターを雇用しました。その男性がハワード・シュルツでした。

and he couldn't figure out why we weren't selling beverages.

彼は、なぜ私たちが飲料を販売していないのか理解できませんでした。

In 1983, Schultz travels to Italy and returns with an idea: turn the coffee bean stores into cafés.

1983年、シュルツはイタリアに旅行し、あるアイデアを持って帰ってきます：コーヒー豆店をカフェに変えることです。

Starbucks served its first latte the next year.

スターバックスは翌年、最初のラテを提供しました。

The experiment was a success, and four years later, Schultz partnered with investors and bought Starbucks for 3.8 million.

実験は成功し、4年後、シュルツは投資家と提携し、380万ドルでスターバックスを買収しました。

当時、彼はわずか34歳でした。

Schultz pursued a strategy of aggressive expansion.

シュルツは積極的な拡大戦略を追求しました。

By the time the company went public in 1992, it had 165 stores.

1992年に株式公開された時点で、同社は165店舗を展開していました。

By 1996, it had opened more than a thousand locations, including its first international cafés in Japan and Singapore.

1996年までに、日本とシンガポールで最初の海外カフェを含む1,000店舗以上をオープンしました。

Growth was so rapid that, just three years later, Starbucks opened its 2,000th location.

成長は非常に急速で、わずか3年後、スターバックスは2,000店舗目をオープンしました。

Schultz switched from CEO to Executive Chairman in 2000, at which time Starbucks operated 3,500 stores in more than a dozen countries.

シュルツは2000年にCEOから会長に転身しました。その時点でスターバックスは12か国以上で3,500店舗を運営していました。

Between 2000 and 2007, the number of Starbucks cafés more than quadrupled, from 3,500 to over 15,000.

2000年から2007年の間に、スターバックスのカフェ数は3,500から15,000以上へと4倍以上になりました。

During this period, the company opened an average of 1,500 stores every year, including 2,500 in 2007 alone.

この期間中、同社は毎年平均1,500店舗をオープンし、2007年だけで2,500店舗をオープンしました。

Sales shot up from 2 billion to 9.4 billion.

売上は20億ドルから94億ドルへと急増しました。

Consumers were increasingly ditching their kitchen mugs for these iconic paper to-go cups.

消費者は、キッチンのマグカップをこの象徴的な紙のテイクアウトカップに次々と切り替えていました。

しかしその後、スターバックスは壁にぶつかりました。

That year, its rapid growth screeched to a halt and its stock price plummeted by 50%

その年、急速な成長は急停止し、株価は50%急落しました。

as cash-strapped consumers backed away from pricey coffee habits.

資金不足の消費者が高価なコーヒー習慣から遠ざかったためです。

The Great Recession was devastating for the restaurant industry.

大不況はレストラン業界にとって壊滅的でした。

What we typically saw was more trading out, so consumers taking a pause on that everyday luxury that Starbucks offered.

私たちが通常見たのは、より多くの節約行動でした。つまり、消費者がスターバックスが提供する日常の贅沢を一時停止したのです。

So Starbucks brought back Howard Schultz.

そこでスターバックスはハワード・シュルツを呼び戻しました。

This news alone caused Starbucks stock to shoot up by 9%.

このニュースだけでスターバックスの株価は9%上昇しました。

Schultz halted growth and focused on customer experience.

シュルツは成長を停止し、顧客体験に焦点を当てました。

He shuttered cafés⏤more than 600 in 2008, and another 300 in 2009⏤and laid off around 6,700 baristas.

彼はカフェを閉鎖しました。2008年に600店舗以上、2009年にさらに300店舗、そして約6,700人のバリスタを解雇しました。

A month after his return, Schultz ordered Starbucks to close all of its US locations for one afternoon

復帰から1か月後、シュルツはスターバックスのすべての米国店舗をある午後に閉鎖するよう命じました。

so he could retrain more than 135,000 baristas about how to make its signature espresso.

135,000人以上のバリスタに、シグネチャーエスプレッソの作り方を再トレーニングするためです。

Schultz's goal was to remind customers what they loved about the brand by making the stores an experience, not just a place to get a quick coffee.

シュルツの目標は、店舗を単にコーヒーを手に入れる場所ではなく、体験にすることで、顧客がブランドについて愛していたものを思い出させることでした。

They stopped selling breakfast sandwiches and brought back in-house grinding, infusing the cafés, once again, with that fresh coffee aroma.

彼らは朝食サンドイッチの販売を中止し、店内での挽きたてを復活させ、カフェに再び新鮮なコーヒーの香りを満たしました。

Schultz even mandated the removal of automatic espresso machines.

シュルツは自動エスプレッソマシンの撤去さえ義務付けました。

These made service faster, but removed much of the romance and theater of watching baristas craft each cup of coffee.

これらはサービスを速くしましたが、バリスタが一杯一杯のコーヒーを作る様子を見るロマンスと演劇性の多くを取り除きました。

シュルツの改革は成功しました。

The company's stock soared more than 143% in 2009, and same-store sales rebounded.

2009年、同社の株価は143%以上急騰し、既存店売上高も回復しました。

Starbucks has posted positive same-store sales ever since.

スターバックスはそれ以来、プラスの既存店売上高を記録しています。

During Schultz's makeover of the cafés, Starbucks barely opened any new stores.

シュルツによるカフェの改革中、スターバックスはほとんど新店舗をオープンしませんでした。

しかし、ペースは2012年に再び加速しました。

By 2017, Starbucks opened nearly 3,000 more locations, ending the year with 28,000 cafés around the world.

2017年までに、スターバックスはさらに3,000店舗近くをオープンし、世界中で28,000のカフェで年を終えました。

However, this brings us back to the first problem: profit cannibalization.

しかし、これは最初の問題に私たちを引き戻します：利益の共食いです。

Over-saturation, particularly in urban locations, has spread sales thin.

過剰飽和、特に都市部の店舗では、売上が薄く広がっています。

Because Starbucks has so many locations, customers don't have to be loyal to just one.

スターバックスには非常に多くの店舗があるため、顧客は1つの店舗だけに忠実である必要がありません。

So even if Starbucks' overall sales are growing, its individual same-store sales won't reflect it.

したがって、スターバックスの全体的な売上が成長していても、個々の既存店売上高はそれを反映しません。

Compounding this problem are changing consumer preferences.

この問題をさらに複雑にしているのは、変化する消費者の好みです。

People are shying away from sugar-laden calorie bombs, which happens to be one of Starbucks' staples.

人々は砂糖が多く高カロリーの飲み物を避けています。これはスターバックスの定番の一つです。

These signature Frappuccinos contain an average of 57 grams of sugar.

これらのシグネチャーフラペチーノには平均57グラムの砂糖が含まれています。

That's more than double the recommended daily limit of sugar.

これは推奨される1日の砂糖摂取量の2倍以上です。

So, to combat these problems, Starbucks is changing once again.

そこで、これらの問題に対処するため、スターバックスは再び変化しています。

The company announced the closure of 150 stores in 2019.

同社は2019年に150店舗の閉鎖を発表しました。

That may seem like a drop in the bucket for a sprawling company like Starbucks, but it's three times the number of stores it usually closes each year.

スターバックスのような巨大企業にとっては些細なことのように思えるかもしれませんが、通常毎年閉鎖する店舗数の3倍です。

The company will still open stores, but future growth will be more focused.

同社は依然として店舗をオープンしますが、将来の成長はより焦点を絞ったものになります。

Additionally, decadent drinks topped with whipped cream are taking a backseat.

さらに、ホイップクリームをトッピングした贅沢なドリンクは後回しになっています。

Instead, the company is pushing lighter drinks like cold brew and its fruity Refreshers.

代わりに、同社はコールドブリューやフルーティーなリフレッシャーズのような軽めのドリンクを推進しています。

The company also plans to roll out delivery to a quarter of its company-owned stores by the middle of 2019.

同社はまた、2019年半ばまでに直営店の4分の1にデリバリーを展開する計画です。

Perhaps the company's biggest undertaking is its new line of upscale stores: Starbucks Reserve Roasteries.

おそらく同社の最大の取り組みは、高級店舗の新ライン、スターバックス・リザーブ・ロースタリーです。

These massive, 20,000-square-foot stores are designed to be a tourist destination.

これらの大規模な20,000平方フィートの店舗は、観光地として設計されています。

Here, Starbucks baristas and bartenders experiment with different brewing methods and craft new, innovative beverages.

ここでは、スターバックスのバリスタとバーテンダーがさまざまな抽出方法を試し、新しい革新的な飲料を作り出します。

これらは人気が証明されています。

In the first weeks, the Shanghai Roastery made an average of $64,000 every day, which is double what a regular café makes in a week.

最初の数週間で、上海のロースタリーは毎日平均64,000ドルを稼ぎました。これは通常のカフェが1週間で稼ぐ額の2倍です。

The company has opened four Roasteries so far, with plans for two more.

同社はこれまでに4つのロースタリーをオープンし、さらに2つを計画しています。

It doesn't look and feel like anything else that Starbucks has.

スターバックスが持っている他のどのものとも見た目も感じも異なります。

Those are the kinds of experiential stores, the high-end experience stores, that consumers are really looking for.

それらは、消費者が本当に求めている、体験型店舗、ハイエンド体験店舗の種類です。

But I think what's gonna be more interesting, coming out of this, is the halo effect that puts the brand in a higher light among consumers.

しかし、より興味深いのは、これから生まれるハロー効果で、消費者の間でブランドをより高い位置に置くことです。

ええ、なかなか意味深ですね。