in the 21st century.

21世紀のリーダーシップにおける

In the 21st century, we need to actually look at --

真実について話しましょう。

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

今世紀、考えるべきことですが―

is to go back to our school days

皆さん、思い出してみてください。

when we learned how to count.

小学校時代に

But I think it's time for us to think about what we count.

「測る」ことを習いましたね。

Because what we actually count

今の私達が考えるべきことは

truly counts.

「何を」測るか。

Let me start by telling you a little story.

それが肝心なのです。

This is Van Quach.

はじめに紹介したいのが

She came to this country in 1986 from Vietnam.

ヴァン・クアッシュです。

She changed her name to Vivian

86年にベトナムからアメリカに移民し

because she wanted to fit in here in America.

ビビアンと改名しました。

Her first job was at an inner-city motel

アメリカに溶け込みたかったのです。

in San Francisco as a maid.

サンフランシスコ市内の小さなホテルで

I happened to buy that motel

メイドとして働き始めました。

about three months after Vivian started working there.

それから3ヵ月後に

So Vivian and I have been working together for 23 years.

私がそのホテルを買い取ったので

With the youthful idealism of a 26-year-old,

ビビアンとの付き合いは23年になります。

in 1987,

私は26歳の若さと理想主義を胸に

I started my company and I called it Joie de Vivre,

1987年

a very impractical name,

ジョワ・ド・ヴィーヴルという会社を設立。

because I actually was looking to create joy of life.

呼びづらい名前ですが

And this first hotel that I bought, motel,

「生きる喜び」を創り出したかった。

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

最初に買ったこのホテルは

in the inner-city of San Francisco.

時間貸しのラブホテル。

As I spent time with Vivian,

サンフランシスコの街中にありました。

I saw that she had sort of a joie de vivre

ビビアンを見ていて気づいたのです。

in how she did her work.

彼女は自分の仕事に

It made me question and curious:

「生きる喜び」を感じている。

How could someone actually find joy

不思議に思いました。

in cleaning toilets for a living?

どうしたら、トイレ掃除の仕事に

So I spent time with Vivian, and I saw that

喜びを見出せるのだろうか？

she didn't find joy in cleaning toilets.

そのうち、わかったのです。

Her job, her goal and her calling

喜びを感じる理由はそこではなかった。

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

ビビアンの目標、使命は

What counts for Vivian was the emotional connection

トイレ磨きで世界一になることではなく

she created with her fellow employees and our guests.

彼女にとって本当に大切だったのは

And what gave her inspiration and meaning

同僚達や滞在客との心の交流でした。

was the fact that she was taking care of people

見知らぬ土地に滞在する人々の

who were far away from home.

助けとなっているという事実が

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

仕事に意義を与えていたのです。

That very human lesson,

彼女自身も異国で暮らしていましたから。

more than 20 years ago,

もう20年前ですが

served me well during the last

ビビアンから学んだことが

economic downturn we had.

過去数年の不景気の中

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

私を救ってくれたのです。

San Francisco Bay Area hotels

9.11テロとITバブル崩壊によって

went through the largest percentage revenue drop

サンフランシスコとベイエリアのホテルの収益は

in the history of American hotels.

業界の歴史に例を見ないほど

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

激減しました。

so we were particularly vulnerable.

ベイエリア最大規模のホテル経営をしていたうちは

But also back then,

特に大変な打撃を受けました。

remember we stopped eating French fries in this country.

そのうえ、ちょうどその頃

Well, not exactly, of course not.

アメリカ人がフレンチ・フライを食べなくなった。

We started eating "freedom fries,"

実際は食べていましたが。

and we started boycotting anything that was French.

「フリーダム・フライ」と呼んでね。

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

フランス製品のボイコットも始まった。

so I started getting these letters

うちの会社の名前はフランス語。

from places like Alabama and Orange County

手紙がくるようになりました。

saying to me that they were going to boycott my company

アラバマとか、オレンジカウンティーから。

because they thought we were a French company.

うちのホテルをボイコットするというのです。

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

フランスの会社だと思っていたんですね。

We're an American company. We're based in San Francisco."

なので、返事を書いた。

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

『うちはサンフランシスコの会社です』

(Laughter)

返事は一言、『なお悪い』

So one particular day

（笑い）

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

そんなある日

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

落ち込んで、「生きる喜び」も感じられず

And I initially ended up in the business section of the bookstore

オフィスの近くの本屋に立ち寄って

looking for a business solution.

最初は、ビジネス本コーナーにいました。

But given my befuddled state of mind, I ended up

仕事の解決策を探していたので。

in the self-help section very quickly.

だが、混乱した頭で気がつけば

That's where I got reacquainted with

自己啓発本のコーナーにいた。

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

そこで再会したのが

I took one psychology class in college,

マズローの欲求階層説でした。

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

大学で一度だけ心理学の授業をとり

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

アブラハム・マズローについて学んだ。

But as I sat there for four hours,

彼の欲求階層説は有名ですね。

the full afternoon, reading Maslow,

その日の午後、本屋で4時間座り込み

I recognized something

マズローを読みふけったのですが

that is true of most leaders.

そこに書かれていたのは

One of the simplest facts in business

リーダーシップにおける真実でした。

is something that we often neglect,

ビジネスでは見落としがちですが

and that is that we're all human.

こんなシンプルな事実がある。

Each of us, no matter what our role is in business,

私たちは皆、人間だということ。

has some hierarchy of needs

仕事での役職にかかわらず

in the workplace.

働く人の一人一人に

So as I started reading more Maslow,

欲求階層があるのです。

what I started to realize is that

マズローの本を何冊も読んでいて

Maslow, later in his life,

知ったのですが

wanted to take this hierarchy for the individual

後年、彼は欲求階層説を

and apply it to the collective,

個人レベルから集団レベルへと

to organizations and specifically to business.

当てはめていこうとしていた。

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

組織、特にビジネス関係に。

and so he wasn't really able to live that dream completely.

残念なことに早世したため、

So I realized in that dotcom crash

最後まで夢を叶えることは至らなかった。

that my role in life was to channel Abe Maslow.

マズローの遺志を継ぐこと

And that's what I did a few years ago

それが自分の役目だと思ったのです。

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

今から数年前のことでした。

and turned it into what I call the transformation pyramid,

マズローの欲求階層に従い考案したのが

which is survival, success and transformation.

自己変革欲求階層。

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

生存、成功、自己変革の3段階がある。

And we started asking ourselves the questions

ビジネスだけでなく、人生全般の基本です。

about how we were actually addressing

そして自分の会社を見直してみました。

the higher needs, these transformational needs

私たちはどのように

for our key employees in the company.

要となる社員たちのより高度な欲求

These three levels of the hierarchy needs

自己変革欲求に応えられているだろうか。

relate to the five levels

自己変革欲求階層の3段階は

of Maslow's hierarchy of needs.

マズローの欲求階層の5段階と

But as we started asking ourselves about how we were addressing

呼応しています。

the higher needs of our employees and our customers,

だが、社員と顧客の自己変革欲求について

I realized we had no metrics.

自社を見直す中で困ったのは

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

はっきりとした測定基準がないのです。

So we started asking ourselves:

物差しとなるものがまったくない。

What kind of less obvious metrics

そこでまた自問自答です。

could we use to actually evaluate

あからさま過ぎず

our employees' sense of meaning,

社員が仕事に感じる意義や

or our customers' sense of emotional connection with us?

顧客と我々の心のつながりを

For example, we actually started asking our employees,

測れる基準は何だろうか？

do they understand the mission of our company,

そこで、社員たちに聞いてみました。

and do they feel like they believe in it,

会社の理念を知っているか？

can they actually influence it,

その理念を信じているか？

and do they feel that their work actually has an impact on it?

自分の仕事は理念の実現に

We started asking our customers,

貢献していると感じられるか？

did they feel an emotional connection with us,

そして、顧客にも聞いてみました。

in one of seven different kinds of ways.

我々との心のつながりを感じるかどうか

Miraculously, as we asked these questions

７つの例を挙げて。

and started giving attention higher up the pyramid,

すると、素晴らしい結果が出ました。

what we found is we created more loyalty.

より高度な欲求に目を向けることで

Our customer loyalty skyrocketed.

より強い忠誠心が得られたのです。

Our employee turnover dropped

リピーター率が飛躍的に上がり

to one-third of the industry average,

離職者率が業界平均の

and during that five year dotcom bust,

3分の1に下がりました。

we tripled in size.

IT業界が不振に苦しんだ5年間で

As I went out and started spending time with other leaders out there

我が社は3倍のビジネス拡張。

and asking them how they were getting through that time,

当時、他のビジネスリーダーたちに会うと

what they told me over and over again

どのように不況を切り抜けているか聞いていました。

was that they just manage what they can measure.

彼らの多くは

What we can measure is that tangible stuff

「測れる」ものだけに目を向けていた。

at the bottom of the pyramid.

「測れる」ものとは、目に見えるもの

They didn't even see the intangible stuff

つまりは欲求階層の最下層。

higher up the pyramid.

階層の上の目に見えない部分には

So I started asking myself the question:

気づいてもいなかったのです。

How can we get leaders to start valuing the intangible?

目に見えないものの大切さを伝えるには

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

どうしたらいいか考えました。

and all we can measure is the tangible in life,

リーダー達が「測れる」ものだけを管理し

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

目に見えるもののことしか考えなかったら

So I went out and studied a bunch of things,

欲求階層の上部は無視されてしまう。

and I found a survey that showed

そこでいろいろと調べてみたところ

that 94 percent

ある研究結果を見つけた。

of business leaders worldwide

世界のビジネスリーダーの

believe that the intangibles are important in their business,

94％が

things like intellectual property,

ビジネスにおいて目に見えないものが大切だと考えている。

their corporate culture, their brand loyalty,

たとえば、知的財産や

and yet, only five percent of those same leaders

会社の文化、ブランドへの忠誠心。

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

だが、そのうちのたった5％しか

So as leaders, we understand

それを「測る」術を持っていなかったのです。

that intangibles are important,

つまり、私たちリーダーは

but we don't have a clue how to measure them.

目に見えないものの大切さを知っているが

So here's another Einstein quote:

それを測る基準がわからないのです。

"Not everything that can be counted counts,

アインシュタインは言いました。

and not everything that counts can be counted."

『「測れる」ものだけが大切なのではないし

I hate to argue with Einstein,

大切だが「測れない」ものもある』

but if that which is most valuable

アインシュタインに反論したくはないが

in our life and our business

人生やビジネスにおいて

actually can't be counted or valued,

もっとも大切なものが

aren't we going to spend our lives

「測れない」のだとすれば

just mired in measuring the mundane?

私たちの人生の基準はいつも

It was that sort of heady question about what counts

平凡なものになってしまうのだろうか？

that led me to take my CEO hat off for a week

そんな疑問に突き動かされ

and fly off to the Himalayan peaks.

一週間CEOを休業し

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

ヒマラヤ山頂に旅をしました。

a place some folks call Shangri-La.

何世紀も謎に包まれた場所

It's actually moved from the survival base of the pyramid

シャングリラとも呼ばれる場所です。

to becoming a transformational

欲求階層の最下層の状態から

role model for the world.

自己変革を成し遂げ

I went to Bhutan.

世界の国の模範となった。

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

訪れたのはブータンです。

but this was back in 1972,

まだ十代の国王は興味深い人物だった。

when he ascended to the throne

1972年のことで

two days after his father passed away.

彼は2日前に父を亡くし

At age 17, he started asking the kinds of questions

王位を継いだばかりだった。

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

17歳の彼が抱く疑問は

On a trip through India,

初々しさの残るものでした。

early in his reign as king,

王座についてまもなく

he was asked by an Indian journalist

訪問したインドで

about the Bhutanese GDP,

インド人記者に質問されたのが

the size of the Bhutanese GDP.

ブータンの国内総生産が

The king responded in a fashion

どれだけかということでした。

that actually has transformed us four decades later.

その時の国王の答えが

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

40年後の私たちを変えたのです。

and focused with gross domestic product?

『どうしてそんなに

Why don't we care more about

国の生産量にこだわるのですか？

gross national happiness?"

それよりも考えるべきなのは

Now, in essence, the king was asking us to consider

国の幸福量ではないのですか？』

an alternative definition of success,

つまり、国王が提唱していたのは

what has come to be known as

成功の新たな定義。

GNH, or gross national happiness.

今ではこう呼ばれています。

Most world leaders didn't take notice,

GNH（国民総幸福量）。

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

当時はほとんどの国が関心を持たなかったか

But the king was serious.

単に「仏教的経済思考」だと考えた。

This was a notable moment,

だが、国王は真剣だった。

because this was the first time a world leader

それは歴史的瞬間でした。

in almost 200 years

200年間で初めて

had suggested

一国の指導者が

that intangible of happiness --

目に見えない幸せについて

that leader 200 years ago,

発言した――

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

200年前の例は

200 years later,

トーマス・ジェファーソンのアメリカ独立宣言ですが

this king was suggesting that intangible of happiness

その200年後

is something that we should measure,

ブータン国王が主張したのは

and it's something we should actually value

政府は目に見えない幸せを

as government officials.

重んじるべきではないのか

For the next three dozen years as king,

ということでした。

this king actually started measuring

その後、36年間

and managing around happiness in Bhutan --

国王は実際に国の幸福量を測り

including, just recently, taking his country

管理し始めたのです。

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

そして近年ではブータンを

with no bloodshed, no coup.

絶対王政から立憲君主制に移行しました。

Bhutan, for those of you who don't know it,

血はまったく流さずに。

is the newest democracy in the world, just two years ago.

ご存知かもしれませんが、ブータンは

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

たった2年前に民主主義国になったばかり。

I got to really understand what they're doing.

GNH運動のリーダーたちと出会う中で

And I got to spend some time with the prime minister.

私はだんだん理解を深めました。

Over dinner, I asked him an impertinent question.

元国王の総理大臣と話す機会もあり

I asked him,

ディナーの席で

"How can you create and measure

生意気な質問をした。

something which evaporates --

『いつかは消えてしまう幸福のようなものを

in other words, happiness?"

どうやって生産し、

And he's a very wise man, and he said,

測れるというのですか？』

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

賢明な総理は答えました。

We create the conditions for happiness to occur.

『わが国の目標は幸福を生産することではなく

In other words, we create a habitat of happiness."

幸福が起こりやすい環境を生み出すこと。

Wow, that's interesting.

つまりは幸福の住処をつくるのです』

He said that they have a science behind that art,

非常に面白い考えです。

and they've actually created four essential pillars,

科学的な分析が行われているそうで

nine key indicators

4つの必須事項と

and 72 different metrics

9つの主要指標

that help them to measure their GNH.

72の測定基準を使い

One of those key indicators is:

GNHを測っているのだそうです。

How do the Bhutanese feel about

主要指標のうちの1つは、

how they spend their time each day?

一日の時間の使い方について