In the industry, Kirkland Signature is seen as really a shining example of what a retailer can do with its house brand.

業界では、カークランド・シグネチャーは、小売業者が自社ブランドで何ができるかを示す輝かしい例とみなされている。

Today, the Kirkland brand accounts for around one-third of a company's sales.

今日、カークランド・ブランドは企業の売上の約3分の1を占めている。

But the decision to create just one private label 30 years ago was risky, especially in a world where the most successful ones were divided up by product type.

しかし、30年前にプライベートブランドを1つしか作らないという決断は、特に、最も成功しているプライベートブランドが商品の種類ごとに分かれていた世界では、リスクが大きかった。

We were kind of flying right in the face of that success story.

私たちはそのサクセスストーリーを目の当たりにしているようなものだった。

Here's the case study on how Costco went against industry standards and in the process created a negotiation tool that would forever change big box retail.

コストコがいかにして業界標準に逆らい、その過程で大型小売店を永遠に変えることになる交渉ツールを生み出したか、その事例を紹介しよう。

When Costco first started in 1983, the premise was simple, carry a limited number of name brands in each product category, but sell a lot of them.

1983年にコストコがスタートした当初は、商品カテゴリーごとに限られた数の有名ブランドを扱い、それを大量に販売するというシンプルなものだった。

One of the significant disciplines of our business is the limited selection.

私たちのビジネスの重要な規律のひとつは、限られた品揃えである。

We weren't going to carry all the SKUs the other retailers carried.

他の小売店が扱っているSKUをすべて扱うつもりはなかった。

We were only going to carry the highest quality goods. 4,000 items as opposed to 140,000 items because everything that's presented at Costco is presented pretty big, hits you right in the face whenever you walk in there.

私たちは最高品質の商品だけを扱うつもりでした。なぜならコストコで売られている商品はどれも大きく、店内に入った瞬間に目に飛び込んでくるからです。

But just a few years into this, data showed that the price of these name brand items were going up, even while the cost for brands to make them were going down.

しかし、その数年後、これらの有名ブランド品の価格は上昇し、その一方でブランドの製造コストは下がっていることがデータで示された。

Every year they had to raise their price to continue to satisfy Wall Street.

毎年、ウォール街を満足させ続けるために価格を上げなければならなかった。

But Costco co-founder Jim Sinicle saw an opportunity.

しかし、コストコの共同設立者であるジム・シニクルは、このチャンスに目をつけた。

We were seeing articles being written about what was happening with private label.

プライベートブランドで何が起きているのかについて書かれた記事を目にした。

This 1991 Forbes article in particular outlined how consumers in Europe were turning away from name brand items and instead buying products manufactured by stores directly, known as private labels.

特に1991年のフォーブス誌の記事では、ヨーロッパの消費者がいかに有名ブランドの商品を敬遠し、その代わりにプライベートブランドと呼ばれる、店舗が直接製造した商品を購入しているかを概説している。

He wrote a whole bunch of his observations on this article and then asked all of his executives to kind of initial it to acknowledge they had read it.

彼はこの記事について自分の見解を書き連ね、それを読んだことを認めるために幹部全員にイニシャルを入れるように頼んだ。

It's this moment where you can see his wheels turning about, look, their price increases are our opportunity.

彼らの値上げは我々のチャンスだ。

That opportunity came down to profit margins.

そのチャンスは利益率に帰結した。

While retailers typically markup name brand items anywhere from 24 to 30 percent, Costco had a strict maximum markup of 14 percent.

小売業者は通常、有名ブランド品には24％から30％の値引きをするものだが、コストコは最大14％という厳しい値引きをした。

But with a private label, Costco could now control more of the manufacturing costs for a lower starting price.

しかし、プライベートブランドであれば、コストコはより低いスタート価格で、より多くの製造コストをコントロールすることができる。

So?

それで？

We allowed a private label to take one more percentage point higher in a markup.

私たちは、プライベートブランドがマークアップでさらに1ポイント高く取ることを認めた。

The private labels quickly started piling up.

プライベート・レーベルは瞬く間に山積みになった。

We had Chelsea toilet paper.

チェルシーのトイレットペーパーがあった。

Clout detergent.

クラウト洗剤。

Traditions.

伝統。

Pinnacle.

ピナクル

We were just making up names as we went along.

私たちはただ、適当に名前を作っていたんだ。

But then something happened that would change everything.

しかし、すべてを変える出来事が起こった。

I was in one of our warehouses down in Los Angeles and I asked the warehouse manager, did you get the new legal tablet that we had in our private label?

ロサンゼルスのある倉庫で、倉庫の責任者に『プライベートブランドで販売している新しいリーガル・タブレットは手に入りましたか？

And he said, no, I don't think so.

すると彼は、いや、そうは思わないと言った。

So we went to the section and we had it under the Pinnacle name.

だから、私たちはピナクルの名前でセクションに行ったんだ。

So I showed it to the manager.

だから私はそれをマネージャーに見せた。

I said, well, here it is right here.

だから、ここにあるじゃないか、と言ったんだ。

He said, I didn't know that was our label.

彼は、それが私たちのレーベルだとは知らなかったと言った。

And it was like a bell.

そして、それは鐘のようだった。

Hell, if we don't understand within the organization what we're doing with our label, how are the customers going to?

もし私たちが、自分たちのレーベルで何をしているのか組織内で理解していなければ、顧客はどうやって理解するのだろうか？

We decided we need to get one name.

私たちはひとつの名前を手に入れる必要があると考えた。

Consolidating all of these labels under one brand would go against every proven best practice.

これらのレーベルをすべて1つのブランドに統合することは、実績のあるあらゆるベストプラクティスに反する。

Retailers tend to not use one private label brand because they're afraid that if you have a bad experience with one item, it might translate across the whole store.

小売業者は、1つの商品で悪い経験をすると、それが店全体に波及することを恐れて、1つのプライベートブランドを使わない傾向がある。

If they don't trust the brand in the golf ball, they don't trust the mixed nuts.

ゴルフボールの銘柄が信用できなければ、ミックスナッツも信用できない。

You look at Sears, which was a successful retailer at the time.

当時成功していた小売業者シアーズを見ればわかるだろう。

They had multiple brands that were their store brands in different categories.

異なるカテゴリーで複数のブランドを展開していた。

You can't argue with the success that that Sears had.

シアーズの成功に異論はないだろう。

That one warehouse manager who couldn't tell me where the tablets were was an illustration of where you could go wrong and something like that.

錠剤がどこにあるのか私に教えられなかった倉庫管理者は、あなたが間違っている可能性のある場所やそのようなものを示す例だった。

And then the question was, what would that name be?

そして問題は、その名前を何にするかということだった。

We thought Costco was not the right name to put on it.

コストコという名前はふさわしくないと思った。

Because we did so much business with other people and we decided on Kirkland name.

他の人たちとのビジネスが多かったので、カークランドの名前に決めたんだ。

At the time, the headquarters were in Kirkland, Washington.

当時、本社はワシントン州カークランドにあった。

We promptly moved the home office to Issaquah.

私たちはすぐにホームオフィスをアイサカに移した。

Nobody could spell Issaquah anyway, so we'll just keep Kirkland.

どうせ誰もアイサカなんて書けないんだから、カークランドにしておけばいい。

And we've used that same label ever since.

それ以来、私たちは同じラベルを使っている。

Over the next few years, Costco slowly rolled out the Kirkland name.

それから数年かけて、コストコはカークランドの名前を徐々に広めていった。

I do remember when Kirkland Signature Shampoo came out.

カークランド・シグネチャー・シャンプーが発売されたときのことは覚えている。

It was the first hair care that we did.

私たちが最初にやったヘアケアだった。

And then we had some vitamins that came out shortly after that.

その直後にビタミン剤も出た。

Today, Kirkland has over 350 products across a variety of categories.

現在、カークランドは様々なカテゴリーで350以上の商品を取り扱っている。

But the company still operates with a limited selection in each of these, what the industry calls a limited-skew environment.

しかし、同社はまだこれらのそれぞれで限られたセレクション、業界でいうところのリミテッド・スキュー環境で営業している。

I think the limited-skew environment is a very misunderstood or under-understood secret of a lot of things about Costco, including private label.

限定スキューの環境は、プライベートブランドを含むコストコの多くのことについて、非常に誤解されている、あるいはあまり理解されていない秘密だと思う。

When a new Kirkland item hits the shelf, that category becomes even more competitive.

カークランドの新商品が棚に並ぶと、そのカテゴリーはさらに競争が激しくなる。

If you're a supplier at Costco, it's kind of existential.

もしあなたがコストコのサプライヤーなら、それはある種の存亡に関わることだ。

It could reduce your sales.

売り上げが減るかもしれない。

It could kick you off the slot entirely.

スロットから完全に追い出される可能性もある。

So it's a real moment of head-on competition for a supplier.

つまり、サプライヤーにとってはまさに真っ向勝負の瞬間なのだ。

It's an $80 billion brand, so it drives a lot of sales.

800億ドルのブランドですから、多くの売上を牽引しています。

Nobody wants to be that dramatically higher priced than them.

誰も彼らより劇的に高い価格にはなりたくない。

I see it as a tremendous negotiation tool.

私はこれを、とてつもない交渉ツールだと考えている。

One of the clearest examples of this leverage is Kirkland diapers.

このテコ入れの最も明確な例のひとつが、カークランドの紙おむつだ。

Costco knew that they wanted to have a Kirkland version of a diaper.

コストコは、カークランド版のおむつを用意したいと考えた。

But because of its limited-skew environment.

しかし、その限られたスキューの環境のためだ。

We weren't going to carry both Huggies and Pampers.

ハギーズとパンパースの両方を扱うつもりはなかった。

We were going to carry one brand and a Kirkland signature.

あるブランドとカークランドのシグネチャーを扱う予定だった。

To see who might make the Kirkland diapers, Costco approached two market leaders, Procter & Gamble of Pampers and Kimberly Clark of Huggies.

コストコは、カークランドの紙おむつを製造する可能性のある企業を探すため、パンパースを製造するプロクター・アンド・ギャンブル社とハギーズを製造するキンバリー・クラーク社という2つの市場リーダーに接触した。

There was a series of negotiations.

一連の交渉があった。

Kimberly Clark agreed.

キンバリー・クラークも同意した。

And although Costco says Kirkland manufacturing negotiations are separate from conversations about shelf space.

また、コストコによれば、カークランドの製造に関する交渉は、棚のスペースに関する話とは別のものだという。

There's always been only Huggies diapers and Kirkland diapers on Costco shelves for many, many years.

コストコの棚には、昔からずっと、ハギーズの紙おむつとカークランドの紙おむつしかない。

It was decided on the basis of who came in and presented the best deal for the diapers.

おむつを購入する際、誰が一番お得かを提示したかによって決定された。

Even after a product is established, Costco buyers continue to monitor that category.

商品が確立された後も、コストコのバイヤーはそのカテゴリーを監視し続ける。

Our buyers are very aware of the commodity inputs, the raw ingredients that go into something.

私たちのバイヤーは、商品に投入される原材料をよく理解している。

They know everything.

彼らは何でも知っている。

And this knowledge can lead the company to change its Kirkland vendors.

そしてこの知識は、カークランドのベンダーを変更することにつながる。

Recently, Costco shifted to the cuties manufacturer, First Quality.

最近、コストコはキューティー・メーカーのファースト・クオリティにシフトした。

We felt like we could produce a higher quality product at a lower price for our members.

より高品質な製品を、より低価格で会員に提供できると考えたからだ。

Having not that many products on shelves compared to other retailers is a huge benefit with Kirkland because they can be very strategic about the fact that there's only a few slots.

他の小売店に比べ、棚に並ぶ商品の数がそれほど多くないことは、カークランドの大きなメリットだ。

It allows them to dictate what they want for their shoppers.

そのため、彼らが買い物客に望むことを指示することができる。

With Kirkland's name on hundreds of products, these negotiations are happening on almost every aisle of the warehouse.

何百もの商品にカークランドの名前がついているため、こうした交渉は倉庫のほとんどすべての通路で行われている。

When I look back at that Forbes article, one thing that really struck me is, wow, brands really had a chance to not charge more than they needed to to give retailers kind of an in to create these really successful private label products.

フォーブス誌の記事を振り返って、私が本当に驚いたことのひとつは、ブランドは本当に、小売業者が本当に成功するプライベートブランド商品を作るために、必要以上の料金を請求しないチャンスがあったということだ。

But that's ancient history.

しかし、それは古い歴史だ。

It's too late now.

もう手遅れだ。

Consumers again have really turned to store brands.

消費者は再びストアブランドに目を向けた。

While national brands are still a bigger industry than private labels, in 2024, sales for private labels like Kirkland grew about four times faster than the national brands, hitting a record high.

ナショナル・ブランドは依然としてプライベート・ブランドよりも大きな産業であるが、2024年には、カークランドのようなプライベート・ブランドの売上高はナショナル・ブランドの約4倍の速さで成長し、過去最高を記録した。

And with $86 billion in sales last year, Kirkland is now a bigger brand than Procter & Gamble and Kraft Heinz.

昨年の売上高は860億ドルで、カークランドは今やプロクター・アンド・ギャンブルやクラフト・ハインツよりも大きなブランドとなっている。

Is it the most significant thing for the company?

会社にとって最も重要なことですか？

I'd certainly say it's up there with the top three or four.

トップ3、4には確実に入ると思う。

But analysts say Kirkland's success is hard to replicate.

しかし、アナリストによれば、カークランドの成功を再現するのは難しいという。

There's a few retailers that have gone to one private label, not many, but a direct competitor like Sam's Club.

サムズクラブのような直接的な競合店ではなく、プライベートブランド1社に移行した小売店もいくつかある。

More recently, 2017, they went to Member's Mark, which is their private label brand.

さらに最近では、2017年にプライベートブランドであるメンバーズマークに移行した。

I'm guessing they got that from us.

彼らは私たちからそれを学んだのだろう。

Since consolidating, Sam's Club private label sales have nearly doubled.

統合後、サムズクラブのプライベートブランド売上はほぼ倍増した。

And when asked about its strategy shift, Sam's Club said in an email to The Wall Street Journal that one reason it simplified its products into a single brand was to reduce confusion for its members.

また、サムズクラブはウォール・ストリート・ジャーナル紙への電子メールで、戦略転換について質問された際、商品を単一ブランドに簡素化した理由の一つは、会員の混乱を減らすためだと答えた。

But despite these successes, many big retailers aren't following Costco's lead.

しかし、こうした成功にもかかわらず、多くの大手小売企業はコストコに追随していない。

Target and Walmart have multiple private label brands.

ターゲットとウォルマートには複数のプライベートブランドがある。

They have to make that choice themselves.

その選択をするのは彼ら自身だ。

I mean, the choice we think in retrospect was right for us, but it could have been wrong.

つまり、振り返ってみれば、その選択は自分たちにとって正しかったと思うが、間違っていた可能性もあったということだ。

I think there's something else so specific to like the club channel, like a Costco, Sam's Club, you pay a membership fee.

コストコやサムズクラブのようなクラブチャンネルは、会費を払う。

So it's a little bit of a different environment.

だから、ちょっと環境が違うんだ。

You're a little bit more bought in.

少しは納得しているのだろう。

You've already shown loyalty to what they have to offer in a way that's just a little bit different.

あなたはすでに、彼らの提供するものに対する忠誠心を、ほんの少し違う形で示している。

Compared to other mass retailers like Target and Walmart, club channels like Costco and Sam's Club are winning the private label food and beverage space shown in their growth over the last year.

ターゲットやウォルマートのような他の量販店に比べ、コストコやサムズクラブのようなクラブチャネルは、昨年の成長率に見られるように、プライベートブランド食品・飲料の分野で勝利している。

We still want to sell name brands.

私たちはまだ有名ブランドを売りたい。

We think that shows value to the membership.

私たちは、それが会員にとっての価値を示すものだと考えている。

So we really use Kirkland Signature strategically to make sure that we're priced correctly on brands and that we're offering a better quality.

ですから、カークランド・シグネチャーを戦略的に使うことで、ブランドに対して適正な価格を設定し、より良い品質を提供できるようにしています。

And the revenue from Kirkland is set to rise as the company looks to expand its offerings like Kirkland Sushi to its U.S. stores.

また、カークランドはカークランド寿司のような商品を米国の店舗に拡大しようとしており、カークランドからの収益は増加する見込みだ。

I don't want to push our employees or our managers and our buyers to go out and hit quotas about number of Kirkland items I want developed out there.

私は、従業員やマネージャー、バイヤーに、カークランドの商品を開発するためのノルマを押し付けるつもりはない。

I want them to do it naturally as they go through their categories.

各カテゴリーに進む中で、自然にできるようになってほしい。

And look for those opportunities.

そして、そのような機会を探す。

We don't need to put our name on a product just to put our name.

製品に名前を入れる必要はない。

It's a lot of work.

大変な仕事だよ。

In fact, every Kirkland product ever made since 1995 has been signed off by the CEO directly.

実際、1995年以降に製造されたカークランドの製品はすべて、CEOが直接サインしている。

The final approval on the products would come to me and I would initial it in green ink.

製品の最終承認は私のところに来て、私は緑色のインクでイニシャルを入れる。

Those were known as green ink meetings because they got the green ink to proceed.

そのような会議はグリーンインク会議と呼ばれていた。

It was as simple as that.

簡単なことだった。

To this day, Costco still holds green ink meetings for all final approvals.

今日に至るまで、コストコはすべての最終承認のためにグリーンインク・ミーティングを開催している。

Even though that pen color is now retired.

そのペンの色はもう引退してしまったが。

I think I'm probably the only person who writes in green around here.

このあたりで緑色で書いているのは、たぶん僕だけだと思う。