In a saturated retail market, Japanese Uniqlo is an outlier.

飽和した小売市場において、日本のユニクロは異色の存在だ。

In fiscal year 2014, the company's international business brought in $2 billion in revenue.

2014年度、同社の海外事業は20億ドルの収益を上げた。

Ten years later, that number reached $11 billion.

10年後、その数字は110億ドルに達した。

Uniqlo's success lies in its ability to offer essential basics that are timeless, the kinds of things that you want to have in your closet, regardless of what's going on with trends.

ユニクロの成功は、トレンドに関係なく、クローゼットに持っておきたい、タイムレスな必需品を提供する能力にある。

After initially launching in 2005 and shutting down within a year, the international segment has brought in over 20 percent in operating profits over the past three years.

2005年に最初に展開し1年以内に閉鎖した後、海外部門は過去3年間で20パーセントを超える営業利益を上げている。

In its most recent quarter, the company's operating profits rose to just under a billion dollars and maintained its forecast for a fourth consecutive year of record earnings.

直近の四半期では、同社の営業利益は10億ドル近くまで上昇し、4年連続の過去最高益の予想を維持している。

However, sales growth in China declined due to what parent company Fast Retailing said was unseasonably warm weather.

しかし、親会社のファーストリテイリングによると、中国での売上成長は季節外れの暖かい天候により減少した。

In 2021, it became the most valuable clothing company by market capitalization.

2021年、時価総額で最も価値のある衣料品会社となった。

As of January 2025, Uniqlo is the second largest, trailing Zara owner Inditex.

2025年1月時点で、ユニクロはザラの親会社インディテックスに次ぐ2位となっている。

CNBC took a closer look at Uniqlo to learn more about the quiet retailer's success, how it differentiates itself from competitors, and see why CEO Tadashi Yanai considers the brand a tech company and not a fashion company.

CNBCは、この控えめな小売業者の成功、競合他社との差別化方法、そしてなぜCEOの柳井正氏が同ブランドをファッション企業ではなくテクノロジー企業と考えているのかについて、詳しく調査した。

Uniqlo opened its first store in Hiroshima, Japan, in 1984.

ユニクロは1984年、広島に最初の店舗をオープンした。

It was originally called Unique Clothing Warehouse, and the parent company, originally named Menshop Ogoro Shoji, now Fast Retailing, is one of Japan's biggest retailers.

当初はユニーク・クロージング・ウェアハウスと呼ばれ、親会社は当初メンズショップ小郡商事、現在のファーストリテイリングは日本最大の小売業者の一つだ。

It owns a total of nine brands, including Helmet Lang, Theory, J Brand, and GU. 2000 was a breakthrough year for the company.

ヘルムート・ラング、セオリー、Jブランド、GUを含む計9つのブランドを所有している。2000年は同社の飛躍の年となった。

Its 1900 yen fleece apparel campaign, which at the time was equal to about $15, was a massive success for the company.

当時約15ドルに相当する1900円のフリースアパレルキャンペーンは、同社にとって大きな成功を収めた。

It sold 2 million units in 1998, 8.5 million in 1999, and 20 million in 2000.

1998年に200万枚、1999年に850万枚、2000年に2000万枚を売り上げた。

Overall sales grew 459% between 1997 and 2001, which led to its global expansion, first in London, then Shanghai.

1997年から2001年の間に総売上高は459%成長し、これがロンドン、次いで上海への世界展開につながった。

Uniqlo then opened its first U.S. store in 2005 in New Jersey, but problems like low brand recognition and weak differentiation caused it to shutter its stores within a year.

ユニクロは2005年にニュージャージーで最初のアメリカ店舗をオープンしたが、ブランド認知度の低さや差別化の弱さなどの問題により、1年以内に店舗を閉鎖することになった。

The brand was back in the U.S. in 2012.

2012年にブランドはアメリカに再進出した。

It plans to reach more than 200 stores in North America by 2027, nearly triple its current store count.

2027年までに北米での店舗数を現在の約3倍となる200店舗以上に増やす計画だ。

Fast Retailing CEO Tadashi Yanai is now Japan's richest person with a net worth of $44.6 billion.

ファーストリテイリングのCEO柳井正氏は、現在446億ドルの資産を持つ日本一の富豪だ。

Yanai unseated SoftBank leader Masayoshi San as the country's wealthiest in 2019.

柳井氏は2019年にソフトバンクの孫正義氏を抜いて国内最富裕者となった。

Fast forward to today.

現在に至る。

In just the last four years, its international business has largely outpaced its domestic.

ここ4年間だけでも、海外事業は国内事業を大きく上回っている。

Uniqlo's claim to fame is its minimalistic, durable and functional style.

ユニクロの特徴は、ミニマルで耐久性があり機能的なスタイルだ。

Its stores very much display the aesthetic.

店舗はその美学をよく表現している。

Uniqlo increasingly over the last 20 years, but maybe in particular the last 10 years, have been very fit for our times.

ユニクロは過去20年、特にここ10年で、時代に非常にフィットしてきた。

And what do I mean by that?

それはどういう意味か。

They provide functional basics, decent design, unflattered stores, a color palette that kind of probably speaks to most of us.

機能的なベーシックアイテム、適度なデザイン、飾り気のない店舗、多くの人に受け入れられるカラーパレットを提供している。

It kind of operates in its own little world because retailers have been kind of trained to respond to the latest trends very quickly.

小売業者は最新のトレンドに素早く対応するよう訓練されてきたため、独自の世界で運営している。

And of course, that works.

もちろん、それは機能する。

And there's always going to be a customer for those types of stores.

そのような店舗には常に顧客がいるだろう。

But to find a retailer that's just focused on the everyday essentials and offering you every color and fit of those everyday essentials, then they are in a league of their own.

しかし、日常的な必需品に焦点を当て、それらの日常必需品のあらゆる色とフィットを提供する小売業者を見つけることは、彼らを独自のリーグに位置づける。

Its Heatech and Aerism lines have become the company's staples.

ヒートテックとエアリズムのラインは同社の主力商品となっている。

The Heatech collection exceeded $1.5 billion in cumulative unit sales through 2022, 19 years after the brand launched the collection.

ヒートテックコレクションは、ブランドがコレクションを立ち上げてから19年後の2022年までに、累計販売数15億点を超えた。

Aerism, once called Silky Dry for Men and Seraphine for Women, has done well for the brand, too.

かつてメンズはシルキードライ、ウィメンズはセラファインと呼ばれていたエアリズムも、ブランドにとって好調だ。

We've all been there where we're wearing something in the summer, a cotton T-shirt or cotton pants that are just making us sweat.

夏に汗をかかせる綿のTシャツやズボンを着ている経験は誰にでもある。

They're heavy.

重たい。

You're not wicking away moisture.

湿気を吸い取らない。

It's not breathable.

通気性がない。

Uniqlo has an offering for people like that.

ユニクロにはそういう人向けの商品がある。

It solves that pain point, which is one of the reasons why it's been such a winner.

その痛点を解決することが、成功の理由の一つとなっている。

The company says product launches are based on a deep focus on customer feedback.

同社は顧客フィードバックに深く焦点を当てて商品を展開している。

During a November presentation, the company highlighted this two-way communication, where consumers asked for a sweater that didn't itch.

11月のプレゼンテーションで同社は、消費者がチクチクしないセーターを求めたという双方向のコミュニケーションを強調した。

Uniqlo responded by developing Soufflé Yarn knitwear.

ユニクロはスフレヤーンニットウェアを開発することで応えた。

It's become a favorite.

それはお気に入りとなった。

Uniqlo is a very customer-centric organization.

ユニクロは非常に顧客中心の組織だ。

It listens very actively to customers, whether it be via social media, by feedback surveys or indeed by people talking to associates in stores.

SNS、フィードバック調査、あるいは店舗のスタッフとの会話を通じて、顧客の声に積極的に耳を傾けている。

It gathers all of that feedback and it really implements that in terms of how it designs products, how it comes up with new iterations.

そのフィードバックを全て集め、商品のデザインや新しいバージョンの開発に実際に活かしている。

That's really important for Uniqlo.

それがユニクロにとって本当に重要なことだ。

Uniqlo excels at the in-store experience.

ユニクロは店舗体験で優れている。

Walking through a location, it's clear the company places a priority on cleanliness and order.

店舗を歩くと、清潔さと秩序を優先していることが明確だ。

The in-store experience garnered enough attention that the Chicago location received the Business Impact of the Year award from Chicago's Magnificent Mile Association, one of the area's most active business associations.

シカゴ店の店舗体験は、地域で最も活発なビジネス協会の一つであるシカゴ・マグニフィセントマイル協会から「年間ビジネスインパクト賞」を受賞するほどの注目を集めた。

The Japanese retailer has since closed the store.

日本の小売業者はその後その店舗を閉鎖した。

It is another location a mile away.

1マイル離れた場所に別の店舗がある。

The in-store experience is the primary marketing channel in itself because, in fact, you don't see much marketing outside the stores.

店舗外ではあまりマーケティングを見かけないため、店舗体験自体が主要なマーケティングチャネルとなっている。

Data shows that 72 percent of consumers still shop in-store over online.

データによると、72パーセントの消費者はオンラインよりも店舗で買い物をしている。

So the idea of making your store the main marketing channel is something many retailers are emphasizing, including Uniqlo.

そのため、ユニクロを含む多くの小売業者が、店舗をメインのマーケティングチャネルとすることを重視している。

When you enter into a Uniqlo store, you're obviously captivated by the large windows.

ユニクロの店舗に入ると、まず大きな窓に目を奪われる。

It's also very bright.

また、非常に明るい。

It becomes what we call the very modern light in retail.

小売業界で言う非常にモダンな照明となっている。

But the stores are also very uncluttered.

しかし、店内は雑然としていない。

They are easily divided between genders, between seasons, between what items you're going to get at.

性別、シーズン、アイテムの種類によって分かりやすく区分けされている。

Everyone is friendly.

スタッフは皆フレンドリーだ。

There's no boxes flying around in the aisles.

通路に箱が散乱していることはない。

And it's not too complicated to go into a Uniqlo store.

ユニクロの店舗に入るのは複雑すぎることはない。

Uniqlo uses RFID technology or radio frequency identification as part of the checkout process.

ユニクロは決済プロセスの一部としてRFID技術（無線周波数識別）を使用している。

It allows customers to pay for items without any scanning.

これにより、スキャンなしで商品の支払いが可能だ。

No tags, no barcodes, a streamlined process.

タグもバーコードも不要で、合理化されたプロセスとなっている。

When you go to Uniqlo stores, you notice a lot of innovations, things that set it apart from other retailers.

ユニクロの店舗に行くと、他の小売業者とは異なる多くのイノベーションに気付く。

For example, when you go to the checkout at a lot of their stores, you don't necessarily need a cashier to ring up every individual item.

例えば、多くの店舗のレジでは、店員が各アイテムを一つ一つスキャンする必要がない。

They have these bins where you can put all of your clothes into one bin and it automatically reads QR codes that are in the tags.

全ての衣類を入れることができるビンがあり、タグのQRコードを自動的に読み取る。

And it just automatically knows every single item that you have in there.

そこに入れた全てのアイテムを自動的に認識する。

H&M and Zara are some other retailers that have adopted such technology.

H&MやZARAなども、このような技術を採用している。

RFID tech as a whole has been around for a while, but advances in the technology have increased retail adoption.

RFID技術自体は以前からあったが、技術の進歩により小売業での採用が増加している。

Ninety three percent of retailers are using the radio frequency tech in some fashion.

93パーセントの小売業者が何らかの形で無線周波数技術を使用している。

Local activations is another emphasis of Uniqlo's.

地域活性化もユニクロの重点項目の一つだ。

The Uniqlo experience that I would expect to have in Barcelona, in Tokyo or New York City, it has to be all in all the same thing.

バルセロナ、東京、ニューヨークで期待するユニクロの体験は、全体として同じものでなければならない。

But obviously, when you have a local face showing up in the store in activation campaigns, I as a Chinese, as an American, I feel that the brand speaks to me and it's kind of understand my culture and that's what you need to do.

しかし明らかに、地域の顔が店舗やキャンペーンに登場すると、中国人として、アメリカ人として、ブランドが自分に語りかけ、自分の文化を理解していると感じる。それが必要なことだ。

Uniqlo stores sell clothing made by local artists and businesses.

ユニクロの店舗では、地元のアーティストや企業が作った衣類を販売している。

Uniqlo is very good at localness and most of the products are international.

ユニクロは地域性に非常に長けており、商品の大部分は国際的だ。

They sell across the world.

世界中で販売している。

But there is a fraction of them that they change up from store to store and they make sure that there is a local flavor.

しかし、店舗ごとに変更する部分があり、地域の特色があることを確認している。

Now, that's important because tastes can vary locally.

これは、好みが地域によって異なるため重要だ。

But it's also important because it makes the stores feel very grounded and very relevant to each location.

また、店舗が各地域に根ざし、関連性を持つように感じさせるため重要だ。

It really shows that Uniqlo is thinking about local markets.

これは、ユニクロが地域市場について考えていることを本当によく示している。

Personalized and interactive demos enhance customer loyalty.

パーソナライズされたインタラクティブなデモが顧客ロイヤルティを高めている。

The Uniqlo studio allows customers to tailor or hand their Uniqlo products.

ユニクロスタジオでは、顧客がユニクロ製品を調整したり、手作業で仕上げたりすることができる。

Uniqlo's road ahead isn't all clear.

ユニクロの前途は必ずしも明るくない。

Competition from popular retailers like Gap and H&M.

GAPやH&Mなどの人気小売業者との競争がある。

It's lagging e-commerce operation and an unclear succession plan are all some of its challenges ahead.

遅れをとるEコマース事業と不明確な後継者計画が、今後の課題となっている。

There is a risk that retailers like Gap could find their feet again and that may put more pressure on Uniqlo.

GAPのような小売業者が再び力を取り戻し、ユニクロにさらなる圧力をかける可能性があるリスクがある。

You also, of course, have the rise of some of the fast fashion players like Shein and Teemu.

また、SheinやTemuのようなファストファッションプレーヤーの台頭もある。

And whilst they're in a slightly different segment because they tend to be much more about disposable fashion, they are moving into the arena.

彼らは使い捨てファッションに重点を置く少し異なるセグメントにいるが、この分野に進出している。

So Uniqlo is not going to have an easy time of it going forward.

そのため、ユニクロは今後、楽な道のりではないだろう。

And I think they can still remain distinct and I think that they have a very strong position.

彼らは依然として独自性を保ち、非常に強い立場を維持できると思う。

But there are definitely threats on the horizon.

しかし、確実に脅威が迫っている。

Zara, owned by Spanish Inditex, Swedish H&M and the United States Gap are all Uniqlo's direct competitors and the company lags far behind them all in e-commerce.

スペインのインディテックス傘下のZARA、スウェーデンのH&M、アメリカのGAPは全てユニクロの直接の競合であり、Eコマースでは全てに大きく後れを取っている。

One of the areas where Uniqlo could do a little bit more is with e-commerce, especially in the U.S., because it doesn't have a huge number of stores.

ユニクロがもう少し力を入れられる分野の一つがEコマースだ。特にアメリカでは、店舗数が多くないため。

And therefore it sort of punches under its weight in terms of the number of consumers it can reach.

そのため、到達できる消費者数の面で実力以下の成績となっている。

So it could use e-commerce as a vehicle to really fill in those gaps as it opens more stores.

より多くの店舗を開設する中で、その隙間を埋めるための手段としてEコマースを活用できるだろう。

In 2023, Uniqlo announced its goal to reach 200 stores in the U.S. by 2027.

2023年、ユニクロは2027年までにアメリカで200店舗に到達する目標を発表した。

As of February 2025, it has 69.

2025年2月時点で69店舗だ。

That means 131 more stores in just three years.

これは、わずか3年で131店舗を増やす必要があることを意味する。

Of course, they're going to be careful not to overexpand.

もちろん、過度な拡大を避けるよう注意するだろう。

And we have seen that back in history.

過去にそういった例を見てきた。

The history books are full of that.

歴史書にはそういった例が満ちている。

When brands suddenly became kind of everyday brands for people and they got a little tired of it.

ブランドが突然人々の日常的なブランドとなり、人々が少し飽きてしまった時のことだ。

But I think they have a longer leeway for Uniqlo in order to reach that.

しかし、ユニクロにはそこに到達するためのより長い余地があると思う。

Fast retailing CEO Tadashi Inai is looked at as a visionary.

ファーストリテイリングのCEO柳井正は先見の明のある人物とされている。

However, he's 75 and any great company has to consider a qualified succession plan.

しかし、75歳であり、優れた企業は適切な後継者計画を考慮する必要がある。

So much of a company's success is based on management.

企業の成功の多くは経営に基づいている。

It doesn't matter how great your product is or how great your stores are.

商品がどれほど素晴らしくても、店舗がどれほど素晴らしくても関係ない。

If you're managed poorly and if your balance sheet and your growth plans aren't managed appropriately by that CEO and its team of executives, then you're going to crash and burn.

経営が下手で、CEOと経営陣チームによってバランスシートと成長計画が適切に管理されていなければ、破綻することになる。

So for a company like Uniqlo that does have a 75 year old CEO at the helm.

そのため、75歳のCEOが舵を取るユニクロのような企業にとって。

If they're not succession planning already, then that's a huge risk for the company.

既に後継者計画を立てていないのであれば、それは企業にとって大きなリスクとなる。

Succession is always a concern.

後継者問題は常に懸念事項だ。

But this is something that Uniqlo will have on its radar.

しかし、これはユニクロが注目している問題だ。

And there is a very strong brand vision that goes beyond Unite.

そして、ユナイトを超える非常に強いブランド・ビジョンがある。