And welcome to another instance of Hello Interviews.

そしてまた新たなハロー・インタビューへようこそ。

Very clever name, where we're interviewing about interviews.

とても気の利いたネーミングだ。

I kind of love the idea here.

このアイデアはちょっと気に入っている。

Today, I'm really excited to introduce you guys to Austin McDonald.

今日は、皆さんにオースティン・マクドナルドを紹介できることをとても嬉しく思います。

Austin is a friend of mine.

オースティンは私の友人だ。

He's also a former senior engineering manager at Meta slash Facebook, where he was actually working as the hiring committee chair for iOS and Android Pipeline.

また、彼は元メタ、つまりフェイスブックのシニアエンジニアリングマネージャーで、実際にiOSとアンドロイドのパイプラインの採用委員長として働いていた。

So very familiar.

とても親しみやすい。

I think you were working in recruiting tools.

あなたはリクルートツールで仕事をしていたと思う。

Is that right?

そうなのか？

Yeah, that's right.

そう、その通りだ。

My last four years, I was building the tools that the recruiters and the sourcers and even the candidates would use every day for their interviews.

最後の4年間は、リクルーターやソーサー、そして候補者が毎日面接で使うツールを作っていた。

So I can't think of anyone more qualified to tell us about the interviewing process than you.

だから、あなたほど面接プロセスについて語るのにふさわしい人物はいない。

Austin also has a passion for behavioral interviews.

オースティンは行動面接にも情熱を注いでいる。

And I know on this channel, we really haven't gone into that enough.

このチャンネルでは、そのことについてまだ十分に説明していない。

We really focused a lot of our content on system design.

私たちはシステム設計に多くの内容を集中させた。

So I'm really excited to kind of talk with him about behavioral interviewing.

だから、彼と行動面接について話すのがとても楽しみなんだ。

And then also, if you guys are interested in learning more, I'll put a link in the description, but Austin has a great sub stack where he shares tips and advice on, you know, how you can actually think about behavioral interviews and some preparation steps and things.

それから、もっと詳しく知りたい人は、説明文にリンクを貼っておくけど、オースティンは素晴らしいサブスタックを作っていて、行動面接について実際にどう考えたらいいかとか、準備の手順とかを教えてくれるんだ。

Definitely worth a subscribe and a checkout if you haven't looked at it already.

まだ見ていないなら、購読してチェックアウトする価値は間違いなくある。

I sometimes hear from candidates and they say, oh, you know, I'm good.

私は時々、候補者から話を聞くことがある。

I can talk about my experience or, you know, I don't think that's as important as my technical interviews.

自分の経験を話すこともできるし、技術面接ほど重要だとは思わない。

Why should candidates care about behavioral interviews?

なぜ候補者は行動面接を気にしなければならないのか？

If they've got a lot of good experience, isn't that good enough?

良い経験をたくさん積んでいるなら、それで十分じゃないか？

Great, great question.

素晴らしい、素晴らしい質問だ。

A classic response.

古典的な反応だ。

And I hear this a lot.

そして、これはよく耳にすることだ。

So to me, behavioral interviews is the number one interview type that is underprepared for.

だから私にとって、行動面接は準備不足の面接タイプのナンバーワンだ。

And I think if you, you know, just gone online and read some article about the STAR method or whatever, that is not going to be enough, I think, for you to really shine.

ネットでSTARメソッドなどの記事を読んだだけでは、本当に輝くには不十分だと思う。

And so I have a couple of things that, well, things that I tell candidates.

だから、候補者に言うことがいくつかあるんだ。

So number one thing is if you get good at behavioral interviewing, if you really understand what it means to communicate your experience and what you've done in a successful way, you will actually become a better engineer.

つまり、行動面接がうまくなれば、自分の経験ややってきたことをうまく伝えるとはどういうことかを本当に理解すれば、より優れたエンジニアになれるということだ。

So, you know, with some limitations, I would say that practicing coding interviews is not going to necessarily make you a better engineer on a day-to-day basis.

だから、多少の制限はあるにせよ、コーディング面接の練習をしたからといって、必ずしも日々の業務でより良いエンジニアになれるとは限らない。

I think that maybe practicing system design might make you better.

システム設計の練習をすれば、もっとうまくなるかもしれない。

But really, if you understand what's successful about your career and what's made all those projects that you've done successful, you will be able to repeat those things and be a much better engineer.

しかし、自分のキャリアで何が成功したのか、自分がやってきたプロジェクトがすべて成功したのはなぜなのかを理解すれば、それらを繰り返すことができ、より優れたエンジニアになれるはずだ。

So is this kind of like the reflections on your own career and kind of that framing is actually helpful in a more general sense than just the interview?

あなた自身のキャリアを振り返るようなもので、インタビューだけでなく、より一般的な意味でも役に立つのでしょうか？

Is that what you're saying?

そういうことですか？

Yeah, totally.

ああ、まったくだ。

Exactly.

その通りだ。

So I think just as when you're going to write your performance review and you're thinking about what made your project successful for that season, I think that's going to enable you to apply that going forward in the same way when you're preparing for a behavioral interview.

だから、パフォーマンスレビューを書くときに、そのシーズンのプロジェクトを成功させたのは何だったのかを考えるのと同じように、行動面接の準備をするときにも、それを今後に生かすことができるようになると思うんだ。

A lot of it is thinking about your past experience and thinking about what you've done and what you've accomplished and how you went about accomplishing that.

その多くは、自分の過去の経験について考え、自分が何をしてきたか、何を成し遂げてきたか、そしてそれをどのように成し遂げてきたかを考えることだ。

And I think when you go and you do that reflection, it really helps you understand, oh, like this was the key.

そして、その反省をすることで、ああ、これが鍵だったんだと理解できるようになるんだ。

This was the turning point.

これがターニングポイントだった。

This is where I really added value.

ここが私の本当の付加価値だ。

And then you can take that forward and apply that to the future project.

そして、それを将来のプロジェクトに生かすことができる。

So I think that's number one in terms of why you should invest.

だから、それが投資すべき理由の第一だと思う。

I think number two is that it really is an important part of the hiring process.

2つ目は、採用プロセスの重要な部分だということだ。

It's like important for the companies as they are evaluating you, especially for senior engineers, where every senior engineer starts to look and smell a little bit different than previous senior engineers.

特にシニア・エンジニアの場合、どのシニア・エンジニアも以前のシニア・エンジニアとは少し違って見えるようになる。

And so you get this opportunity to really showcase what your specific skills and what you've brought to the table.

そして、自分のスキルや持ち味をアピールする機会を得るのだ。

And so when you're a hiring manager and you're sitting down thinking about why am I giving this behavioral interview, you're really assessing whether or not this candidate has in the past demonstrated behaviors or actions where they have been successful at building the kinds of projects that you as a hiring manager are hiring someone to do.

あなたが採用マネージャーで、なぜこの行動面接をするのかと考えているとき、あなたはその候補者が過去に、あなたが採用マネージャーとして誰かを雇おうとしている種類のプロジェクトの構築に成功した行動や振る舞いを示したかどうかを本当に評価しているのです。

And because past performance is a predictor of future results with people, like not necessarily with your stock portfolio, but with people, then when you assess the past performance of a person, you're really understanding whether or not they will employ those kinds of repeatable actions, repeatable behaviors in whatever new environment you put them in.

過去の実績は将来の結果を予測するものであり、それは必ずしも株式ポートフォリオに限ったことではなく、人に限ったことでも同じである。

I see tons of candidates who are getting down level from like staff to senior, senior to mid-level.

私は、スタッフからシニア、シニアからミッドレベルへとレベルダウンしていく候補者をたくさん見てきた。

A lot of times actually behavioral ends up showing up here.

多くの場合、実際の行動はここに現れる。

Is this something that you're seeing as well?

あなたにも同じようなことが起こっているのですか？

Oh, huge.

ああ、巨大だ。

Well, as a hiring committee chair, what we would do is we would sit down with the packets, the entire interview packet from their phone screen all the way through the onsite, any kind of follow-ups, whatever.

採用委員会の委員長として、私たちがすることは、電話審査から現場での面接、あらゆるフォローアップに至るまで、面接書類一式を持って面接に臨むことです。

And then we would make a higher decision, but we'd also make a level decision.

そして、より高い決断を下すと同時に、レベルの高い決断も下す。

And certainly for level five, level six, so senior engineer, staff engineer, the behavioral interviews start to become really, really important.

そして、レベル5、レベル6、つまりシニア・エンジニア、スタッフ・エンジニアになると、行動面接が本当に本当に重要になってくる。

When you're a staff level engineer, you're somebody who is working on projects that last a year or six months, that last a very long time, that involve a lot of different people.

スタッフ・レベルのエンジニアになると、1年や半年といった長期にわたるプロジェクトに携わることになる。

The actions that that staff person takes outside of their kind of own code and their own technical contribution is really what makes or breaks the success of that person.

そのスタッフが自分のコードや技術的な貢献以外で取る行動が、その人の成功を左右するのだ。

So I would say that we would often see situations where the system design interview for a level five and the system design interview for a level six would kind of look the same, like, hey, we designed a newsfeed, you know, okay.

ですから、レベル5のシステム設計面接とレベル6のシステム設計面接が同じように見えるという状況はよくあることです。

It sort of looks and smells the same.

見た目も匂いもなんとなく同じだ。

Maybe it's a little bit more complete for the six or maybe the six has some depth that they display in the system design.

もしかしたら、6番はもう少し完成度が高いかもしれないし、6番はシステムデザインに深みがあるのかもしれない。

But then the behavior will be totally different because the level five person would be working on a project with one or two other people of a couple of months and they would be generally getting this direction from someone else, whereas the level six is working across the company or across many different teams.

というのも、レベル5の選手は数ヶ月間、1人か2人の同僚と一緒にプロジェクトに取り組み、その指示を他の誰かから受けるのが一般的であるのに対し、レベル6の選手は会社全体、あるいは多くの異なるチームで仕事をするからだ。

They're the person who is setting direction, picking the metrics, partnering with an engineering manager.

方向性を決め、評価指標を選び、エンジニアリング・マネージャーとパートナーを組む。

So that kind of big difference is really seen in the behavioral interview and not the other ones. Well, I think you've sold me.

だから、そのような大きな違いは、他の面接ではなく、本当に行動面接で見られるんだ。 なるほど、納得しました。

Behavioral interviews, very important.

行動面接、とても重要です。

Tell me a little bit more about this evaluation process, like as a hiring committee, as an interviewer, what are people looking for in these behavioral interviews?

この評価プロセスについてもう少し教えてください。採用委員会として、面接官として、人々は行動面接で何を求めているのでしょうか？

I mean, it's not like many of our audience has, it's that, well, I've got, you know, experience, I have some things, I'm not sure actually how to present what I have that lines up with what the interviewer is looking for.

つまり、観客の多くが持っているようなものではなくて、まあ、経験もあるし、持っているものもあるんだけど、面接官が求めているものと一致するように、自分の持っているものをどうプレゼンすればいいのかわからないということなんだ。

Can you explain a little bit more about how interviewers are evaluating behavioral interviews?

面接官が行動面接をどのように評価しているか、もう少し説明していただけますか？

Sure.

もちろんだ。

Yeah.

そうだね。

I have so much to say about this.

これについては言いたいことがたくさんある。

I think one thing I would lead with is your stories are probably better than you think they are.

私がひとつ言いたいのは、あなたのストーリーはおそらく、あなたが思っているよりもいいものだということだ。

Almost every person I've done over 200 in the last year, I think, coaching sessions with other, with, with candidates who are practicing their behaviorals, and I can say that it is almost always the case that your stories are more interesting than you think they are.

私がこの1年で200人以上のコーチング・セッションを行ったと思いますが、ほとんどの人が、ビヘイビアを練習している候補者たちとコーチング・セッションを行いました。

So like, please don't undersell your own experience or think that you're not ready for that next level job or that next level company because of what you've done in the past.

だから、自分の経験を過小評価したり、過去にやったことを理由に次のレベルの仕事や次のレベルの会社には行けないと考えたりしないでほしい。

There's probably really great nuggets that you need to talk about.

きっと、あなたが話すべき本当に素晴らしいナゲットがあるはずだ。

So let's talk about how a behavioral interviewer, someone on the hiring manager side would extract that signal.

では、行動面接官、つまり採用マネージャー側の人間が、そのシグナルをどのように引き出すかについて話そう。

You got to think about what is their mindset?

彼らの考え方はどうなのか？

Their mindset is like, I have a team, I have a company, I have a position that I'm hiring for.

彼らの考え方は、私にはチームがあり、会社があり、募集しているポジションがある。

That person, once they get into that position, are going to be doing some projects, they're going to be taking some action, working with the team and doing whatever they're doing as a software engineer.

そのポジションについたら、プロジェクトに参加し、行動を起こし、チームと協力し、ソフトウェア・エンジニアとしての仕事をすることになる。

What does that person need to have?

その人に必要なものは何か？

What are the actions they need to take?

彼らが取るべき行動とは何か？

What are those qualities that that person needs to have in order to be successful sometimes in my specific team, or if they're at a bigger company and across the entire company?

私の特定のチームで成功するために、あるいは大企業で全社的に成功するために、その人が持つべき資質とは何だろうか？

And so a lot of companies take a structured approach to this.

そのため、多くの企業が構造的なアプローチをとっている。

In general, the idea is that this hiring manager or this interviewer has an idea of what's the most important things about a candidate.

一般的に、この採用マネージャーや面接官は、候補者の最も重要な点は何かという考えを持っているということだ。

These are things like initiative, perseverance, conflict resolution, leadership, communication skills, those kinds of things, big bucket, and often soft.

主体性、忍耐力、紛争解決能力、リーダーシップ、コミュニケーション能力、そういったものだ。

Those categories, those are, at least for me, when I was first getting started interviewing, felt to me like an unlaw that in general, interviewers are trying to assess these signals and they're using those signals to make a hiring determination.

これらのカテゴリーは、少なくとも私が面接を始めたばかりのころは、一般的に面接官はこれらのシグナルを評価しようとしていて、そのシグナルを使って採用を決定している、という非法則のように感じていた。

Can you talk us through like what that dynamic looks like?

そのダイナミズムがどのようなものか、教えていただけますか？

What are those signals and why do they use them?

その信号とは何か、なぜそれを使うのか。

Yeah.

そうだね。

And actually there's even a whole like a field of industrial psychology called selection science, where people get PhDs and assessing employees and understanding like what are the key elements of success for this company or this team or this, this role.

実際、選択科学と呼ばれる産業心理学の一分野もあり、そこでは博士号を取得した人たちが従業員を評価し、この会社、このチーム、この役割の成功の鍵となる要素は何かを理解する。

But let's talk through, you know, a few of them, ones that are really common across lots of different companies.

しかし、そのうちのいくつか、多くの異なる企業で本当に一般的なものについて話してみよう。

So one of them is initiative.

だから、そのうちのひとつはイニシアチブだ。

So are you able to, are you able to see a problem and then you go after solving that problem?

つまり、あなたは問題を発見し、その問題を解決することができるのですか？

Another one might be handling ambiguity.

もうひとつは、曖昧さへの対応かもしれない。

So if you are going to be able to, you know, look at a problem that is, you don't know what the next step is and you go and you figure out what to do in that situation.

だから、もしできるようになるのであれば、次のステップがわからないような問題を見て、その状況で何をすべきかを考えるんだ。

Perseverance, you know, pushing through challenges and difficulties.

忍耐力、つまり挑戦や困難を押し通すことだ。

Conflict resolution, right?

紛争解決でしょう？

So oftentimes working with other people and especially at higher levels, we may be required to make trade-offs or resolve conflicts that come along the way.

そのため、他の人たち、特により高いレベルの人たちと仕事をする場合、トレードオフをしたり、途中で生じる対立を解決したりすることが求められることがある。

I think that a lot of companies are really interested in people having a growth mindset.

多くの企業が、成長マインドを持つ人材にとても興味を持っていると思う。

So are you able to take feedback well, provide feedback to others and then respond actively to, to the feedback that you received?

では、あなたはフィードバックをうまく受け止め、他の人にフィードバックを提供し、受け取ったフィードバックに積極的に応えることができるだろうか？

Communication skills.

コミュニケーション能力。

So are you able to communicate in a written way?

では、筆談でのコミュニケーションは可能ですか？

Are you able to communicate in a verbal way?

言葉でのコミュニケーションはできますか？

Are you able to know when to send a message or when to write a document, when to call a meeting?

いつメッセージを送ればいいのか、いつ文書を書けばいいのか、いつミーティングを招集すればいいのか。

Like those are all skills that a hiring manager is looking for.

これらはすべて、採用担当者が求めているスキルだ。

In general, is the hiring manager going yes or no on initiative or is there like a scale that they're thinking through?

一般的に、採用担当者はイニシアチブに対してイエスかノーで判断しているのか、それとも尺度のようなものがあって、それを通して考えているのか。

If they've thought about it in a structured way, they're certainly thinking about it as a scale because the initiative that say a new engineer might take an initiative that a staff engineer might take very different.

もし彼らがそれを構造的に考えているのであれば、新人エンジニアが取るかもしれないイニシアチブと、スタッフ・エンジニアが取るかもしれないイニシアチブはまったく異なるからだ。

So a new engineer, the initiative is like, I run out of work.

だから、新人のエンジニアがイニシアチブを取ると、仕事がなくなってしまうんだ。

I need to go find work.

仕事を探しに行かないと。

Let me go talk to the senior engineer or the, you know, the the hiring manager or the, and figure out what I'm supposed to do next.

シニア・エンジニアや採用担当者、あるいはマネージャーと話をして、次に何をすべきかを考えたい。

But for a staff engineer, this might be, I see this problem in a company that that has been persistent for many years.

しかし、スタッフ・エンジニアにとっては、この問題は長年続いている企業で見られる問題なのかもしれない。

I'm going to figure out a way to solve that problem.

その問題を解決する方法を考えるつもりだ。

So like the initiative is the same good action, but it's very different and it looks very different.

だから、イニシアチブは同じ良いアクションなんだけど、全然違うし、全然違って見えるんだ。

And this is part of how the hiring manager is deciding what level they want to hire this candidate as based on at which scope actions are you taking.

そしてこれは、採用担当者が、あなたがどの範囲の行動を取っているかによって、この候補者をどのレベルとして採用したいかを決める方法の一部でもある。

Okay.

オーケー。

So it's, it's kind of like a, they're looking at each of these signals according to the various levels of response, which is kind of a mid-level response might look different than a staff level response.

つまり、様々な対応レベルに応じてそれぞれのシグナルを見ているようなもので、中堅レベルの対応はスタッフレベルの対応とは違って見えるかもしれない。

Yeah, totally.

ああ、まったくだ。

Totally.

まったくだ。

When hiring managers are looking at this, how much of this is a sniff test?

採用担当者がこれを見るとき、どこまでが嗅覚テストなのか。

How much of this is they, they like me.

どこまでが彼らで、どこまでが彼らに好かれているのか。

And, and, you know, they're generally looking out to see someone who's like them versus they're taking this objective, Spock-like approach to try to figure out initiative levels and so on and so forth.

そして、そして、彼らは一般的に、自分と同じような人を探しているのに対して、客観的でスポックのようなアプローチで主導権のレベルなどを把握しようとしている。

Yes.

そうだ。

Right.

そうだね。

So I think this is a really good point.

だから、これは本当にいいポイントだと思う。

And I do think, unfortunately, that likability does play a big role.

そして、残念ながら、好感度は大きな役割を果たすと思う。

I think we're, as humans, we're naturally oriented to talk to someone and see, do we trust this person, you know, do we like them, do they feel like us?

私たちは、人間として、誰かと話して、その人が信頼できるか、その人が好きか、その人が自分に好意を抱いてくれているかを確かめたいと思うのが自然だと思う。

And I think that these, this approach where you structure or companies would structure what they're looking for is actually an attempt to get away from simple, like, do I want to get a beer with this candidate?

そして、このような、あなたが、あるいは企業が探しているものを構造化するというアプローチは、実際、この候補者とビールを飲みたいかというような単純なものから離れようとする試みだと思う。

Right.

そうだね。

Which is a very bad way to hire people.

これは人を雇うには非常に悪い方法だ。

And I think that, but I, at the same time as a candidate, I think you, especially in the beginning part of the interview where you're establishing rapport and you're telling, talking about yourself and you're talking about the, maybe a favorite project.

しかし、同時に候補者としては、特に面接の最初の部分では、信頼関係を築き、自分のことを話し、好きなプロジェクトについて話すものだと思う。

So be impactful that you've done.

だから、あなたがやったことはインパクトがある。

I think how you engage with the interviewer and whether or not you come across as confident, whether or not you come across as relaxed, I do think those things make a difference and probably more of a difference than most hiring managers would, would it. Yeah.

面接官とどう関わるか、自信があるように見えるかどうか、リラックスしているように見えるかどうか、そういったことが違いを生むと思う。 そうですね。

It does feel like there is maybe a bit of a, a standard that we'd all like to aspire to, which is this unbiased objective process where we find the best talent.

それは、最高の人材を見つけるための公平で客観的なプロセスである。

And then the reality on the ground, which is interviewers are humans.

そして現場の現実、つまりインタビュアーも人間だ。

They kind of see themselves in other people and that impacts their subjective assessments of their, their capabilities.

他人の中に自分を重ね合わせ、それが自分の能力に対する主観的な評価に影響する。

Yeah, for sure.

ああ、確かにそうだ。

I mean, these structured interviewing approaches where you identify what's important in candidates and then you assess them based on those signal areas that we're talking about have been proven scientifically via psychology studies to reduce bias.

つまり、構造化された面接のアプローチでは、候補者の何が重要かを見極め、私たちが話しているようなシグナル・エリアに基づいて候補者を評価するのですが、バイアスを減らすことが心理学の研究によって科学的に証明されているのです。

And so this is why you see the best run companies or largest companies employing this kind of structured approach.

だからこそ、最高の経営者や大企業がこのような構造的なアプローチを採用しているのだ。

You can oftentimes see this when you're a candidate, when you're listening to people's questions, you can see them move from sort of one signal area to another, or the question that they ask fits in with a totally different sort of part aspect of, of, of working.

あなたが候補者であるとき、人々の質問を聞いていると、彼らがある種の信号エリアから別のエリアに移動したり、彼らが質問したことが仕事のまったく別の側面と合致したりするのをしばしば目にすることができる。

And honestly, I think that those systems are really good.

そして正直なところ、それらのシステムは本当に優れていると思う。

I think they do at times cause interviewers to jump around instead of having a conversation and keeping the candidate at ease, they can be like, okay, we're done with the conflict resolution now onto growth.

面接官が、候補者と会話をしたり、候補者を安心させたりする代わりに、「よし、対立の解決は終わったから、次は成長だ」というように、飛び回ってしまうこともあると思います。

You know, I think that that kind of a structured approach with an interviewer who is not skilled and who's not good at helping the candidate, you know, feel at ease can, can feel a little bit, you know, block, you know, jerky to the, to the candidate.

熟練していない面接官や、候補者が安心できるように手助けするのが下手な面接官による、構造的なアプローチは、候補者にとっては、少し、ブロック的で、ぎくしゃくしたものに感じられると思います。

Yeah.

そうだね。

Well, so this is a helpful foundation.

まあ、だからこれは役に立つ基礎なんだ。

So you've got these signals that these interviewers are looking for both to make a leveling determination and to decide whether you're going to be hired.

つまり、面接官がレベル分けをするためと、採用するかどうかを判断するために、これらのシグナルを探っているわけだ。

Now, candidates come in obviously with their own experience.

今、候補者は明らかに自分の経験を持ってやってくる。