Name: なぜビジョンを持つだけでは有能なリーダーになれない？
Uploaded: 2025-01-27T12:55:02.000Z
Duration: 5 min 5 s
Description: VoiceTubeの動画で発音を聞きながら英語表現を覚えよう！学べる英語：

to 不定詞

If you're a manager or a leader and all you do is dream big dreams and think and talk about the future in lofty visionary terms and you don't actually get anything done, everyone is going to hate you.

もしあなたがマネージャーやリーダーで、やっていることが大きな夢を描いて未来について高尚なビジョンの言葉で考えたり語ったりするだけで、実際には何も成し遂げないのであれば、みんなから嫌われるでしょう。

未来形

And meanwhile, if you're a person who's in the trenches and all you do is sort of the logistical tactical, this is what we do tomorrow, grunty stuff, and you never go up to the mountaintop and say, here's our vision, everybody is going to hate you.

一方で、もしあなたが現場にいて、やっていることがロジスティックで戦術的な、「明日これをやる」というような力仕事ばかりで、一度も山の頂に登って「これが私たちのビジョンだ」と言わないのであれば、やはりみんなから嫌われるでしょう。

比較級形容詞

When I teach managerial skills, I refuse to use the word manager or leader, and I've created this very unattractive word, lanager, which of course is a blend of those two words, because it's only academics who debate what leaders do versus what managers do.

私がマネジメントスキルを教えるとき、マネージャーとかリーダーという言葉を使うのを拒否します。そして私はとても魅力のない言葉「ラナジャー」を作りました。もちろんこれは2つの言葉のブレンドです。なぜならリーダーが何をするか、マネージャーが何をするかを議論するのは学者だけだからです。

And I actually believe from living in the real world of business that there's really a blend of those two jobs in real life.

そして私は実際のビジネスの現実世界で生きてきて、本当に両方の仕事が現実には混ざっていると信じています。

And it doesn't make any difference if you're managing three people or 300,000 people, the very best people at the top of teams or organizations are doing a little bit of managing and a little bit of leading.

そしてそれは、3人を管理しているか30万人を管理しているかに違いはありません。チームや組織のトップにいる最も優れた人たちは、少しマネジメントをし、少しリードをしているのです。

こんにちは、私はスージー・ウェルチです。

I'm a professor of management practice at NYU Stern School of Business.

私はNYUスターンスクール・オブ・ビジネスのマネジメント実務の教授です。

You can't execute or you can't ask people to do what you're asking them to if you don't explain to them why you're asking them to do it.

実行できない、あるいは人々に何かをやってもらおうとしても、それをなぜやるのか説明しなければ、彼らにやってもらうことはできません。

One of my favorite lines, and I use it over and over again when I'm teaching, is you have to tell the drummer what the words of the song are about.

私のお気に入りの言葉の一つで、授業で繰り返し使うのは「ドラマーにその曲の歌詞が何についてなのかを伝えなければならない」というものです。

You can't just give the drummer the music and tell him to hit it.

楽譜だけをドラマーに渡して「さあ叩け」と言うわけにはいきません。

He's not going to be half as good or she's not going to be half as good as if they know what the song is about so they can put their whole selves into it.

彼や彼女は、その曲が何についてかを知らなければ、全力を注ぐことはできず、半分も良い演奏にはならないでしょう。

This is what managers and leaders should be doing, okay?

これがマネージャーやリーダーがやるべきことなんです。

Telling the drummer and all the other musicians on stage what the words of the song mean, why you're doing the work.

つまりドラマーやステージ上の他のミュージシャン全員に、その曲の歌詞が意味すること、なぜこの仕事をするのかを伝えることです。

そして次に、「これがやり方だ」と伝える。

And the job of the manager and the leader at the same time is to be going back and forth between the why and the how and the why and the how, sometimes in one conversation and certainly always in the same day.

マネージャーとリーダーの仕事は同時に、「なぜ」と「どうやって」の間を行き来することです。時には一つの会話の中で、そして必ず同じ一日の中で。

Part of what makes you very good as a person running a team in the manager role is to be the simultaneous translator between your team and the people up there.

チームを率いる人として非常に優れている部分の一つは、自分のチームと上の人々との間の同時通訳者になることです。

When I see simultaneous translators at the UN and I see them going back and forth translating a conversation between, say, the Chinese delegation and the Bulgarian delegation and you can see how exhausting this is,

私は国連で同時通訳者たちが、中国代表団とブルガリア代表団の間の会話を行ったり来たり訳していて、それがどれほど消耗するかを見て、

I think, yeah, that's the work of a good manager.

「ああ、これこそ良いマネージャーの仕事だ」と思うのです。

It's more than being a messenger because when you're a messenger you sort of drop the bomb.

単なる伝達者以上のものです。なぜなら伝達者ならただ爆弾を落とすようなものだからです。

You know, you say, this is what they're saying up there and you just sort of keep your poker face about it.

つまり「上の人たちはこう言っている」と伝えて、無表情を保つようなものです。

Or you go up to the top and you say, everybody really wants to work from home two days, you know, blah, blah, blah.

あるいは上に行って「みんな本当に週に2日リモート勤務をしたいと思ってますよ」などと言う。

And then you just sort of stand there and you act like Switzerland, you're neutral.

そしてただ突っ立ってスイスのように中立を装うのです。

The really good manager, they are not just doing that.

本当に良いマネージャーは、それだけをしているわけではありません。

They are explaining both groups to each other and they're taking a stand.

彼らは両方のグループを互いに説明し、立場を取るのです。

I mean, the worst thing in the world is a fingerprintless manager.

つまり、最悪なのは「指紋のないマネージャー」です。

Leave no sign of what you really believe, okay?

自分が本当に信じていることの痕跡を残さないのです。

You sort of agree with the last person in the room.

最後に話した人に同意するような態度を取るんです。

信念を持たなければなりません。

It may shorten your career in some places, but at least you stood on your principle and your reputation for integrity will follow you.

それは場所によってはキャリアを短くするかもしれません。しかし少なくともあなたは自分の原則に立ち、誠実さの評判があなたについて回るでしょう。

People hate making hard calls because when you have put your name with the decision and then it bombs, your name's on it and nobody wants to be exposed to failure because generally people want to keep their jobs.

人は難しい決断をするのを嫌います。なぜなら自分の名前で決断し、それが失敗すると、自分の名前がそこにあり、誰も失敗に晒されたいとは思わないからです。人は仕事を続けたいものですから。

But you have to develop this, otherwise you will get a reputation for a person who cannot be a leader.

しかしこれを身につけなければ、リーダーにはなれないという評判を得ることになります。

You can't move an organization forward if you don't make decisions.

決断をしなければ、組織を前進させることはできません。

You have to decide about pricing, market segmentation, brand.

価格設定、市場セグメンテーション、ブランドについて決めなければなりません。

I mean, you just have to make one decision after another.

つまり一つの決断の後に、また次の決断をしなければならないのです。

The hardest decisions, of course, are people decisions.

もちろん最も難しい決断は「人に関する決断」です。

Who goes into what job and what they actually do.

誰をどの仕事に就け、実際に何をさせるのか。

言い出せばきりがありません。

それは本当に本当に難しいことです。

But once you've failed a few times in business, you realize, oh, life will generally go on.

しかしビジネスで数回失敗してみれば、ああ、人生はだいたい続いていくのだと気づきます。

And I'll be able to say to my team, "Look, we did that once. It didn't work. I own it. This is what I've learned."

そしてチームにこう言えるようになります。「見ろ、あれを一度やってみたけど、うまくいかなかった。責任は私にある。そしてこれが学んだことだ」と。

And the respect you get for saying I made that mistake, I own it, this is what we learned is unbelievable.

「その失敗は私の責任だ、私たちはこれを学んだ」と言うことで得られる尊敬は信じられないほど大きいのです。

And I think you sort of have to do that once before you realize, oh, wow, that's actually so much more effective than actually not even being associated with the mistake.

そして一度それを経験して初めて気づくのです。「ああ、これは失敗とさえ結び付けられないよりも、ずっと効果的なんだ」と。

Everybody makes mistakes and once you sort of say, I made a mistake, I really learned from it, people are like, oh, I really respect that person.

誰でも間違いは犯します。そして「間違いを犯した、そこから本当に学んだ」と言えば、人々は「ああ、この人を本当に尊敬する」と思うのです。

Sometimes I finish the semester teaching about managerial skills and about half the class is like, we're out.

時々、学期の最後にマネジメントスキルについて教え終えると、クラスの半分が「もう無理」となります。

It's very easy by comparison to be an individual contributor or to be, for instance, on a board where you're just big picture.

個人の貢献者でいることや、たとえば大局的な視点だけを持つ取締役会の一員でいることに比べれば、とても簡単です。

Okay, those two different things are quite simple compared to what a manager has to do, which is both of those things at once.

マネージャーがやらなければならないこと、つまりその両方を同時にやることに比べれば、その2つはとても簡単なことなのです。

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