And meanwhile, if you're a person who's in the trenches and all you do is sort of the logistical tactical, this is what we do tomorrow, grunty stuff, and you never go up to the mountaintop and say, here's our vision, everybody is going to hate you.

その一方で、もしあなたが塹壕の中にいて、ロジスティックな戦術的なこと、明日からこうするんだ、みたいな堅苦しいことばかりやっていて、山頂に登って、これが私たちのビジョンだ、と言わないような人だったら、みんなに嫌われることになる。

When I teach managerial skills, I refuse to use the word manager or leader, and I've created this very unattractive word, lanager, which of course is a blend of those two words, because it's only academics who debate what leaders do versus what managers do.

管理職のスキルを教えるとき、私はマネージャーやリーダーという言葉を使うことを拒否している。もちろん、この2つの言葉を混ぜ合わせたラネージャーという非常に魅力のない言葉を作ったのだが、リーダーが何をするのか、マネージャーが何をするのかを議論するのは学者だけだからだ。

And I actually believe from living in the real world of business that there's really a blend of those two jobs in real life.

そして私は、実際のビジネスの世界で生活しているからこそ、実際の生活ではこの2つの仕事が混在していると信じている。

And it doesn't make any difference if you're managing three people or 300,000 people, the very best people at the top of teams or organizations are doing a little bit of managing and a little bit of leading.

チームや組織のトップに立つ優秀な人たちは、管理職と指導職を少しずつ兼任しているのだ。

Hi, I'm Suzy Welch.

こんにちは、スージー・ウェルチです。

I'm a professor of management practice at NYU Stern School of Business.

私はニューヨーク大学スターン・スクール・オブ・ビジネスで経営実務の教授をしています。

You can't execute or you can't ask people to do what you're asking them to if you don't explain to them why you're asking them to do it.

なぜそうするように求めるのかを説明しなければ、実行することはできないし、人に求めることもできない。

One of my favorite lines, and I use it over and over again when I'm teaching, is you have to tell the drummer what the words of the song are about.

私の好きなセリフのひとつで、教えるときに何度も何度も使うんだけど、ドラマーに曲の歌詞の意味を伝えなきゃいけないんだ。

You can't just give the drummer the music and tell him to hit it.

ドラマーに楽譜を渡して叩けというだけではダメなんだ。

He's not going to be half as good or she's not going to be half as good as if they know what the song is about so they can put their whole selves into it.

彼らが曲の意味を知っていて、その曲に全力を注げるなら、彼の良さも彼女の良さも半分にはならないだろう。

This is what managers and leaders should be doing, okay?

これがマネージャーやリーダーのあるべき姿なんだ。

Telling the drummer and all the other musicians on stage what the words of the song mean, why you're doing the work.

ドラマーやステージ上の他のミュージシャン全員に、曲の歌詞の意味や、なぜその仕事をするのかを伝える。

And then, this is the how.

そして、これがその方法だ。

Now we're going to execute.

これから実行する。

And the job of the manager and the leader at the same time is to be going back and forth between the why and the how and the why and the how, sometimes in one conversation and certainly always in the same day.

そして、マネージャーとリーダーの仕事は同時に、なぜとどのように、そしてなぜとどのようにを、時には1つの会話の中で、そして常に同じ日の中で行ったり来たりすることである。

Part of what makes you very good as a person running a team in the manager role is to be the simultaneous translator between your team and the people up there.

あなたがマネージャーとしてチームを率いる人間として非常に優れているのは、チームと上層部の間の同時通訳者であることだ。

When I see simultaneous translators at the UN and I see them going back and forth translating a conversation between, say, the Chinese delegation and the Bulgarian delegation and you can see how exhausting this is,

国連で同時通訳者が、例えば中国代表団とブルガリア代表団との会話を何度も何度も通訳しているのを見ると、これがいかに疲れる作業かわかる。

I think, yeah, that's the work of a good manager.

That takes diplomacy.

それには外交が必要だ。

It takes courage.

勇気がいることだ。

It's more than being a messenger because when you're a messenger you sort of drop the bomb.

メッセンジャーである以上、爆弾を投下するようなものだからね。

You know, you say, this is what they're saying up there and you just sort of keep your poker face about it.

彼らがあそこで言っていることはこういうことなんだ。

Or you go up to the top and you say, everybody really wants to work from home two days, you know, blah, blah, blah.

あるいは、トップに上り詰めて、みんな本当は2日間家で仕事をしたいんだ、と言うんだ。

And then you just sort of stand there and you act like Switzerland, you're neutral.

そして、ただそこに立って、スイスのように振る舞い、中立を装うんだ。

The really good manager, they are not just doing that.

本当に優秀なマネージャーは、それだけをやっているわけではない。

They are explaining both groups to each other and they're taking a stand.

両グループを互いに説明し合い、毅然とした態度で臨んでいる。

I mean, the worst thing in the world is a fingerprintless manager.

つまり、この世界で最悪なのは、指紋のない監督だ。

Leave no sign of what you really believe, okay?

あなたが本当に信じていることは、何も痕跡を残さないでくれ、いいね？

Everybody comes to resent that.

誰もがそれを恨むようになる。

You sort of agree with the last person in the room.

あなたは、この部屋にいる最後の人に同意しているようなものだ。

You've got to have conviction.

信念を持たなければならない。

It may shorten your career in some places, but at least you stood on your principle and your reputation for integrity will follow you.

場所によってはキャリアを縮めることになるかもしれないが、少なくとも自分の信念を貫いたのだから、誠実さという評判はついて回るだろう。

People hate making hard calls because when you have put your name with the decision and then it bombs, your name's on it and nobody wants to be exposed to failure because generally people want to keep their jobs.

というのも、自分の名前を決断に添えたにもかかわらず、その決断が大失敗に終わると、自分の名前がその決断にかかってしまうからだ。

But you have to develop this, otherwise you will get a reputation for a person who cannot be a leader.

しかし、これを身につけなければ、リーダーになれない人間という評価を受けてしまう。

You can't move an organization forward if you don't make decisions.

決断しなければ組織を前進させることはできない。

You have to decide about pricing, market segmentation, brand.

価格設定、市場セグメンテーション、ブランドについて決めなければならない。

I mean, you just have to make one decision after another.

つまり、次から次へと決断しなければならないんだ。

The hardest decisions, of course, are people decisions.

最も難しい決断は、もちろん人間的な決断だ。

Who goes into what job and what they actually do.

誰がどんな仕事に就き、実際に何をするのか。

Don't get me started.

もう勘弁してくれ。

That's very, very hard.

それはとてもとても難しいことだ。

But once you've failed a few times in business, you realize, oh, life will generally go on.

でも、ビジネスで何度か失敗すると、ああ、人生はだいたい続いていくものなんだと気づく。

And I'll be able to say to my team, "Look, we did that once. It didn't work. I own it. This is what I've learned."

そして、自分のチームに、ほら、一度やったじゃないか、と言えるようになる。うまくいかなかった。 私はそれを所有している。 これが私が学んだことだ。

And the respect you get for saying I made that mistake, I own it, this is what we learned is unbelievable.

そして、私はミスを犯した。

And I think you sort of have to do that once before you realize, oh, wow, that's actually so much more effective than actually not even being associated with the mistake.

そして、一度はそうしてみないと、ああ、これは間違いとは無縁でいるよりもずっと効果的なことなんだと気づかないんだと思う。

Everybody makes mistakes and once you sort of say, I made a mistake, I really learned from it, people are like, oh, I really respect that person.

誰にでもミスはあるし、ひとたび「私はミスを犯したが、そこから本当に学んだ」と言えば、人々は「ああ、あの人は本当に尊敬できる人だ」と思うものだ。

Sometimes I finish the semester teaching about managerial skills and about half the class is like, we're out.

学期を終えて、経営的なスキルについて教えることがあるんだけど、クラスの半分くらいは、もうやめようって感じなんだ。

It's hard.

難しいよ。

It's very easy by comparison to be an individual contributor or to be, for instance, on a board where you're just big picture.

それに比べれば、個人的な貢献者になることや、例えば大局的な見方しかできない役員になることは、とても簡単なことだ。

Okay, those two different things are quite simple compared to what a manager has to do, which is both of those things at once.

なるほど、この2つの異なることは、マネジャーがしなければならないことに比べれば、非常に単純なことだ。

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