This year, the company is on a mission to get its stride back.

今年、同社は再び飛躍することを使命としている。

This week, the company posting its first earnings under new CEO Elliot Hill.

今週、同社はエリオット・ヒル新CEOの下で初の決算を発表した。

Nike beating on the top and bottom lines, but its sales fell 8%.

ナイキはトップ・ボトムラインともに好調だが、売上高は8％減。

Analysts say it's the beginning of a long turnaround for the company, after what should have been an Olympic gold-earning summer.

アナリストたちは、オリンピックの金メダル獲得に沸いたはずの夏が終わり、同社にとっては長い事業転換の始まりだと言う。

Nike shocked the market.

ナイキは市場に衝撃を与えた。

Shares of Nike are in freefall after they missed on revenue last night and cut their full-year earnings guidance.

ナイキの株価は、昨晩の売上高が未達となり、通期の業績ガイダンスを下方修正したことで暴落している。

The shares down 20% are on pace for their worst day ever.

株価は20％下落し、過去最悪の一日となる勢いだ。

The plunge wiped out $28 billion of Nike's market cap.

この暴落により、ナイキの時価総額のうち280億ドルが消し飛んだ。

This stock is cut in half since the all-time high in November of 2021.

この株は2021年11月の史上最高値から半減している。

What's happening is competition eating their lunch.

何が起きているかというと、競争が彼らの昼食を食べているのだ。

I mean, that's pretty clear to me.

つまり、私にはそれがはっきりしているんだ。

The company blamed its performance on everything from macro challenges to remote employees.

同社は、マクロ的な課題から遠隔地にいる従業員まで、あらゆるものが業績の原因であるとした。

It turns out it's really hard to develop a boldly disruptive shoe on Zoom.

Zoomで大胆に破壊的なシューズを開発するのは本当に難しいことがわかった。

But experts say this was part of a years-long series of strategic errors.

しかし、専門家によれば、これは数年にわたる一連の戦略ミスの一部だったという。

When a $50 billion business sees a down 10% quarter, it's not an overnight occurrence.

500億ドル規模の企業が10％減の四半期を迎えることは、一朝一夕に起こることではない。

Meanwhile, net sales of emerging competitors Hoka and OnRunning have both increased over 30% in recent quarters.

一方、新興の競合であるホカとオンランニングの売上高は、最近の四半期でともに30％以上増加している。

Even established rivals like Adidas and Asics have seen growth while Nike has declined.

ライバルのアディダスやアシックスでさえ、ナイキが落ち込む一方で成長を遂げている。

Nike has fallen behind, and I think that's illustrative of the fact that they've had a bit of a lull when it comes to innovation.

ナイキが遅れをとっているのは、イノベーションに関して少し小康状態であることを物語っていると思う。

If you don't have that, then the kind of scale that Nike has achieved isn't worth much if you don't have the growth.

それがなければ、ナイキが達成したような規模も、成長がなければあまり意味がない。

Now all eyes are on Nike's new CEO, Elliott Hill, to turn the company around.

今、ナイキの新CEOであるエリオット・ヒルの再建に注目が集まっている。

Company veteran Elliott Hill is going to come out of retirement like Tom Brady to take the helm.

ベテランのエリオット・ヒルが、トム・ブレイディのように引退して指揮を執る。

So what happened?

それで何が起こったのか？

And can Nike's new CEO get the iconic sportswear giant back on track?

そしてナイキの新CEOは、象徴的なスポーツウェアの巨人を軌道に乗せることができるのだろうか？

Since going public in 1980, Nike's formula of marketing around elite athletes helped it become a global superpower.

1980年の株式公開以来、ナイキはエリートアスリートを中心としたマーケティングの方程式によって、世界的な大企業に成長した。

So what makes Nike special?

では、ナイキの何が特別なのか？

Well, that's, I think, part of the magic of the marketing.

まあ、それがマーケティングのマジックの一部だと思う。

So much of retail is storytelling.

小売業の多くはストーリーテリングだ。

Nike dominates, or historically has dominated, storytelling.

ナイキはストーリーテリングを支配している、あるいは歴史的に支配してきた。

We came back from the impossible.

私たちは不可能から生還した。

From being broken.

壊されることから。

And that storytelling resulted in strong sales.

そして、そのストーリーテリングが好調なセールスにつながった。

By 2016, Nike reported annual revenues of $32 billion.

2016年には、ナイキの年間売上高は320億ドルに達した。

Nike co-founder and former chairman Phil Knight decided he wanted to shift the company's focus towards digital growth before he stepped down as chairman in 2016.

ナイキの共同創業者で前会長のフィル・ナイトは、2016年に会長の座を退く前に、会社の重点をデジタルの成長に移したいと考えていた。

In 2020, former Nike board member John Donahoe replaced Mark Parker as CEO of the company.

2020年、マーク・パーカーの後任として元ナイキ取締役のジョン・ドナホーがCEOに就任。

Joining me is John Donahoe.

ジョン・ドナホーだ。

He is the brand new CEO of Nike.

彼はナイキの新CEOである。

Thank you, Sarah.

ありがとう、サラ。

Thrilled to be here with you.

ここで皆さんと一緒にいられることに興奮している。

Nike, under Parker, they were hitting their stride when it came to design, resonating with the consumer.

ナイキはパーカーの下で、消費者の心に響くデザインで本領を発揮していた。

The next wave of growth for Nike was going to be in digital.

ナイキにとって次の成長の波はデジタルだった。

Donahoe made sense because his background is as a tech executive.

ドナホーはハイテク企業の重役という経歴を持つ。

He was the CEO of ServiceNow.

彼はServiceNowのCEOだった。

He was the CEO of eBay.

彼はeBayのCEOだった。

So he came from Silicon Valley.

だから彼はシリコンバレーから来たんだ。

Under Donahoe, Nike began moving towards a more direct-to-consumer model, or DTC, by pushing sales directly from its own platforms and stores.

ドナホの下で、ナイキは自社のプラットフォームや店舗から直接販売を推し進めることで、よりダイレクト・トゥ・コンシューマー（DTC）モデルへと移行し始めた。

What Nike did is they decided, let's focus on DTC.

ナイキがしたことは、DTCに集中しようということだ。

It's a higher-margin business, and of course, they want to keep the best releases for themselves.

より利益率の高いビジネスであり、もちろん、最高のリリースを自分たちのものにしたいのだ。

And therefore, they pulled back from some of their longstanding partners, like Footlocker, for example.

そのため、フットロッカーのような長年のパートナーから手を引いた。

For a while, the plan seemed like it was working.

しばらくの間、その計画はうまくいっているように見えた。

In September 2020, Nike reported digital sales growth of 82%, despite relatively flat revenue for the quarter compared to the previous year.

2020年9月、ナイキは前年同期比で比較的横ばいだったにもかかわらず、デジタル売上が82％伸びたと報告した。

Because of COVID, we all went into lockdown and Nike digital online sales were booming.

COVIDのおかげで、私たち全員がロックダウンし、ナイキのデジタル・オンライン・セールスは好調だった。

They were ahead of the game when it comes to retailers selling online because they were first at it and they did extremely well.

小売業者がオンラインで販売することに関して、彼らは先陣を切っていた。

Encouraged by the success, Nike began officially limiting ties with retail partners like Dick's Sporting Goods and Footlocker and cutting others out altogether.

成功に勇気づけられたナイキは、ディックス・スポーティング・グッズやフットロッカーといった小売パートナーとの関係を公式に制限し始め、その他のパートナーとは完全に手を切った。

This was a bold move.

これは大胆な行動だった。

As of June 2021, these wholesale partners still accounted for around 61% of Nike's But Donahoe seemed to double down on Nike's digital push.

2021年6月現在、これらの卸売パートナーは依然としてナイキの約61％を占めている。 しかし、ドナホーはナイキのデジタルプッシュを倍増させるようだ。

In an earnings call, Donahoe said the consumer is digitally grounded and simply will not revert back.

決算説明会でドナホーは、消費者はデジタルに基盤を置いており、単純に元に戻ることはないだろうと述べた。

Here's the problem.

問題はここからだ。

Research shows that DTC doesn't always work the way businesses hope it will.

調査によると、DTCは必ずしも企業が望むようには機能しない。

A 2024 study by BMO Capital Markets found that retailers who sell directly to consumers didn't actually see a relative increase in revenue, margins or other profit markers.

BMOキャピタル・マーケッツによる2024年の調査では、消費者に直接販売する小売業者は、収益、マージン、その他の利益指標において、実際には相対的な増加は見られなかった。

Everyone thought, oh, if I eliminate the middle person, I eliminate the partner, I'll get their profits, I'll get their margins.

中間業者を排除し、パートナーを排除すれば、彼らの利益とマージンを手に入れることができる。

What we showed is it wasn't happening.

私たちが示したのは、それはなかったということだ。

We realized, no, you don't eliminate the middle person.

私たちは、中間人物を排除してはいけないと悟った。

You become the middle person.

あなたは中間的な存在になる。

And the middle person isn't necessarily a great place to be if you don't have their scale, if you don't have their expertise.

そして、もしあなたが彼らの規模や専門知識を持っていないのであれば、中間的な存在は必ずしも素晴らしい場所ではない。

And so everyone had to absorb all the costs of running those operations.

そのため、そのような事業を運営するためのすべてのコストを誰もが吸収しなければならなかった。

We found those brands did not see a relative improvement in their sales.

これらのブランドは相対的に売上が向上していないことがわかった。

They didn't see a relative improvement in their profits.

相対的な利益の改善は見られなかった。

It just didn't happen.

ただ、そうはならなかった。

What Nike thought was a sales boost from its new digital model may have just been fortunate timing as the world went into COVID lockdown and shopping went virtual.

ナイキが新しいデジタルモデルによって売上が伸びると考えていたのは、世界がCOVIDに封じ込められ、買い物がバーチャルになった幸運なタイミングだったのかもしれない。

In 2021, as lockdowns lifted and consumers started to seek out in-store experiences, Nike's digital growth started stalling.

2021年、ロックダウンが解除され、消費者が店舗での体験を求めるようになると、ナイキのデジタル成長は失速し始めた。

Internally, the company was undergoing layoffs and cost-cutting measures that it said were focused on shifting resources and creating capacity to reinvest in our highest potential growth areas.

社内的には、レイオフやコスト削減策を実施中で、リソースをシフトさせ、潜在成長力の高い分野に再投資する能力を生み出すことに重点を置いているという。

It does appear, according to analysts, that Nike over-rotated toward the direct to consumer.

アナリストによれば、ナイキは消費者に直接販売する方向に回転しすぎたようだ。

And then when it came back time for Americans and folks around the world to go shopping again after COVID, Nike just didn't have the same kind of priority and placement on the shelves.

そして、COVIDの後、アメリカ人や世界中の人々が再び買い物に出かけた時、ナイキは同じような優先順位で棚に並べられていなかった。

And it didn't have those styles that were really resonating with consumers.

それに、消費者の心に響くようなスタイルもなかった。

Nike had also pulled back on developing its running business during a time when a record number of athletes joined the sport during COVID.

ナイキはまた、COVID期間中に記録的な数のアスリートがこのスポーツに参加した時期に、ランニング事業の開発から手を引いていた。

It had a big impact.

大きなインパクトがあった。

Nike previously was really integrated into that running community and always speaking to that community.

ナイキは以前、ランニング・コミュニティに溶け込み、常にそのコミュニティに語りかけていた。

And that gives you authority and credibility in the category.

そして、そのカテゴリーにおける権威と信用を与える。

They pulled back on that.

彼らはそれを撤回した。

At the same time, Nike was also grappling with a slowdown in consumer spending in China.

同時に、ナイキは中国での個人消費の鈍化にも悩まされていた。

There's no question Nike can blame some of it on macro, but it's the flatline growth in North America, which is more suspect and harder to blame on the macro, especially when Adidas is growing its chief competitor because it has more innovative styles that people are really gravitating toward.

ナイキがその一部をマクロのせいにできるのは間違いないが、北米での成長が横ばいなのはより疑わしいし、マクロのせいにするのは難しい。

It became clear that Nike not firing on all cylinders on the innovation front was really when the problem started beginning.

ナイキが技術革新の面ですべてのシリンダーをフル回転させられなかったのは、本当に問題が始まったときだったことが明らかになった。

And it seeded market share to players, particularly in the running space, like On and Hoka.

そして、OnやHokaのような、特にランニング分野のプレーヤーに市場シェアの種をまいた。

Everybody wears these.

みんなこれを履いている。

Yes.

そうだ。

This is the Hoka Clifton 9.

これはホカクリフトン9。

It is the hottest running shoe of the summer.

この夏、最もホットなランニングシューズだ。

Inventory piled up as consumers started to pull back and turn to other brands.

消費者が手を引いて他のブランドに目を向け始めたため、在庫が山積みになった。

The core problem at the end of the day is that the North American consumer started seeing Nike as being a little bit cheapened because there was such an excess of product.

結局のところ、核心的な問題は、北米の消費者がナイキを少し安っぽく見始めたことだ。

And this goes back to the idea of when you have too much, you become less interesting, you become less popular, you become less cool.

そしてこれは、持ちすぎると面白くなくなる、人気がなくなる、かっこ悪くなるという考えにも通じる。

If there's no line outside of a club, most people aren't walking in.

クラブの外に列がなければ、ほとんどの人は中に入らない。

Experts say the lesson learned is for retailers to remember what they do best, something Nike may have lost sight of in its effort to become a tech operation.

専門家によれば、この教訓は、小売業者が自分たちの最も得意とすることを忘れないようにすることであり、ナイキがハイテク事業への取り組みで見失ってしまったかもしれないことだという。

Being a technology company is not what makes you special.

テクノロジー企業であることが特別なわけではない。

The mantra of tech is disrupt.

ハイテク業界のマントラはディスラプト（破壊）だ。

Everyone wants to disrupt.

誰もが破壊を望んでいる。

If you're doing a really great job, sometimes disrupting yourself is a bad thing.

もしあなたが本当に素晴らしい仕事をしているのであれば、時に自分を乱すことは悪いことだ。

And so figuring out how to evolve rather than break, I think, is really important.

だから、壊れるのではなく、進化する方法を見つけることが本当に重要だと思う。

By early 2024, Nike started quietly returning to wholesale partners.

2024年初頭には、ナイキは卸売りパートナーに静かに戻り始めた。

You're also leaning into wholesale, which is a bit of a change from from Nike.

ナイキから少し変わって、卸売りにも傾倒していますね。

It's been all about direct to consumer, sell on your website, sell in your stores.

これまでは消費者への直接販売、ウェブサイトでの販売、店舗での販売が中心だった。

And now there's a shift.

そして今、変化が起きている。

Why?

なぜですか？

Coming out of COVID, it was quite clear consumers were also going back into physical retail.

COVIDを終えて、消費者が実店舗に戻りつつあることは明らかだった。

And we recognized that in our movement toward digital, we had over-rotated away from wholesale a little more than we intended.

そして、デジタルへの動きの中で、私たちが意図していたよりも卸売りから少し離れすぎていたことを認識した。

So we've corrected that.

だから、それを修正したんだ。

We're investing heavily with our retail partners.

私たちは小売パートナーに多額の投資をしている。

Foot Locker's relationship with Nike seems to have improved substantially.

フットロッカーとナイキの関係は大幅に改善されたようだ。

Nike needs them more than Nike thought.

ナイキが考えている以上に、ナイキは彼らを必要としている。

That's very important.

それはとても重要なことだ。

It ain't just old DTC.

古いDTCだけじゃない。

In September 2024, the company announced Elliott Hill would take over for Donahoe as CEO.

2024年9月、同社はドナホーの後任としてエリオット・ヒルがCEOに就任すると発表した。

Elliott Hill is someone that Wall Street doesn't know well, but internally at Nike, what I hear is he's known very well and very popular.

エリオット・ヒルはウォール街ではあまり知られていない人物だが、ナイキ社内では非常に有名で人気があると聞いている。

This is a guy that started as an intern at Nike and has now worked his way all the way up to become CEO.

ナイキでインターンからスタートし、今ではCEOにまで上り詰めた男だ。

He's a 32-year veteran.

彼は32年のベテランだ。

He also came up through the sales channel.

彼もまた、販売ルートを通じて出世した。

So there are great expectations that he will know what produces a hit and will help turn around the innovation problem that Nike has suffered under John Donahoe.

そのため、彼は何がヒットを生み出すかを熟知しており、ジョン・ドナホの下でナイキが苦しんできたイノベーションの問題を好転させる手助けをしてくれるだろうと大きな期待が寄せられている。

In its most recent earnings call, Hill said the company will focus on clearing out excess inventory and reinvesting in sports marketing.

直近の決算説明会でヒルは、余剰在庫の一掃とスポーツマーケティングへの再投資に注力すると述べた。

We lost our obsession with sport.

私たちはスポーツへの執着を失った。

Moving forward, we will lead with sport and put the athlete at the center of every decision.

今後、私たちはスポーツでリードし、すべての決断の中心にアスリートを据える。

This is not a story that six months from now we're going to be cheering about.

これは、半年後に私たちが歓喜するような話ではない。

This is going to be an 18-month plus show me how you're going to compete with all the smaller brands that have come from behind and the customers fallen in love with.

これは1年半プラスアルファの期間となる。

They need to reinvigorate.

彼らは再活性化する必要がある。

They need to remind people that Nike is special.

ナイキが特別であることを人々に思い出させる必要がある。

And so I think if I'm Elliott right now, I think what I'm doing is I'm going back to my product people and I'm saying, I don't know what you've been working on in the past.

だから、もし今私がエリオットだとしたら、私がしていることは、製品担当者に戻って、あなたが過去に取り組んできたことを知らない、と言うことだと思う。

Maybe you have something new.

もしかしたら、何か新しいものがあるかもしれない。

Maybe you don't.

そうでないかもしれない。

Let's see, what is this innovation pipeline?

イノベーション・パイプラインとは何か？

And as soon as we can start telling people we have good product, then we will put really good marketing.

そして、私たちが良い製品を持っていることを人々に伝えられるようになったら、すぐに本当に良いマーケティングを行う。

Why does Nike win?

なぜナイキが勝つのか？

Nike has the largest research and development budget and Nike has the largest marketing budget.

ナイキは最大の研究開発予算を持っており、ナイキは最大のマーケティング予算を持っている。

Last time I checked, winning is winning.

最後に確認したのは、勝つことが勝利だということだ。

As long as they use that effectively, it's very hard to compete against.

それを効果的に使う限り、対抗するのは非常に難しい。

It doesn't mean that new brands can't emerge, doesn't mean the new brands can't take some share, but it means that Nike should always be able to get it back as long as they have the right on the ball.

新しいブランドが台頭できないということでも、新しいブランドがシェアを奪えないということでもない。