I think you must spend a lot of time reading or whatever, but you're always so incredibly thoughtful and well-read in every single detail of what's going on in the industry.

あなたは読書などに多くの時間を費やしているに違いないと思うのですが、いつもとても思慮深く、業界で起こっていることの隅々までよく読んでいます。

How to stay so on top of things while running one of the world's largest companies.

世界有数の大企業を経営しながら、いかにして物事を把握し続けるか。

Wow.

ワオ。

Let's see, what's the answer to that?

さて、その答えは？

Well, first, I'm surrounded by amazing people.

まず、私の周りには素晴らしい人たちがいる。

When I went to visit you, you were surrounded by amazing people.

私がお見舞いに行ったとき、あなたは素晴らしい人々に囲まれていた。

And they're generous to teach me.

そして、惜しみなく教えてくれる。

And so you have to make the effort to learn.

だから、学ぶ努力をしなければならない。

People love teaching people who are great students.

みんな、優秀な生徒に教えるのが好きなんだ。

And so I dedicate myself a lot to being a good student.

だから、いい生徒でいることに専念している。

And of course, we're in a whole lot of domains from self-driving cars to climate research to digital biology.

そしてもちろん、自動運転車から気候変動研究、デジタル生物学に至るまで、さまざまな分野に進出している。

And so the vastness, the breadth of impact that we can have in the world is great.

だから、私たちが世界に与えることのできる影響力の広さ、大きさは計り知れない。

But we also have to learn.

しかし、私たちも学ばなければならない。

And so you're in a very tech-driven industry, solving and creating solutions for companies.

そして、あなたは非常に技術主導型の業界にいて、企業のためにソリューションを解決し、創造している。

I'm in a very tech-driven industry.

私は技術主導の業界にいる。

And so for both of us, it's essential we understand the underpinnings of the technology.

だから、私たち2人にとって、技術の基礎を理解することが不可欠なんだ。

So you have an intuition for how the industry is going to change.

だからあなたは、業界がどのように変化していくかを直感している。

You have an intuition for which one of the technologies is a little bit of a left turn and which one is fundamental.

あなたは、どの技術が少し左寄りで、どれが基本的な技術なのかを直感的に理解している。

To realize that maybe the early works that we did with generative adversarial models to variational autoencoders to diffusion models, that they were somewhat cousins of each other.

生成的敵対モデル、変分オートエンコーダ、拡散モデルなど、私たちが初期に行った研究は、互いにいとこ同士だったのかもしれない。

And that realizing the impact of one could lead to a breakthrough in another which opens up the horizon for now diffusion models that are utterly incredible.

そして、あるインパクトの実現が、別のブレークスルーにつながる可能性があり、それが今、まったく信じられないような普及モデルの地平を開いている。

And so I think having an intuition for technology allows you to better extrapolate.

だから、技術に対する直感を持つことで、より良い推測ができるようになると思う。

And our ability to extrapolate and see down the road is really vital because, gosh, technology is changing fast, but it still takes us several years to build a great solution.

テクノロジーは急速に変化しているが、優れたソリューションを構築するにはまだ数年かかる。

And so how do you, on the one hand, dedicate yourself to build something that's going to take years to do, building it on top of technology that's utterly changing by a factor of a thousand every few years.

その一方で、数年ごとに1000分の1に変化するテクノロジーの上に、何年もかかるようなものを作ることにどうやって専念するのか。

How do you do that unless you have an intuition for it?

直感がない限り、どうやってそれをやるんだ？

And so I think that the fact that you're so deeply gifted in technology and so you understand it and you have great interest and curiosity in technology is essential to running a technology driven company.

テクノロジーに深い才能があり、それを理解し、テクノロジーに大きな関心と好奇心を持っていることは、テクノロジー主導の会社を経営する上で不可欠なことだと思います。

So I think it's, I love that part of my job and I'm surrounded by people who are generous to teach me and I've got to just dedicate myself to be a good student.

だから、私はこの仕事が大好きだし、惜しみなく教えてくれる人たちに囲まれている。

So one area I'm very intrigued by as well is how you run the company.

だから、私がとても興味を持っているのは、あなたがどのように会社を経営しているかということなんだ。

I've understood you don't have one-on-ones, you know, can you talk me through some of the sort of classic management playbook that you've challenged and evolved?

あなたが1対1で話すことはないと聞いていますが、あなたが挑戦し、進化させてきた古典的な経営手法のようなものを教えてもらえますか？

Well, first, with respect to building a company, the first thing that you have to go, as with all problems, and Joe, you do this very naturally, you start from first principles.

まず、会社を作るということに関して、すべての問題と同じように、ジョーもそうだが、あなたはごく自然に、最初の原則から始めている。

What is this machine that we're trying to create?

私たちが作ろうとしているマシンとは何なのか？

And what is its output?

出力は？

What is its input?

インプットとは何か？

What is its output?

出力は？

What are the conditions that it's in?

コンディションはどうですか？

What is the industry like?

この業界はどんなところですか？

Is it a fast-moving industry?

動きの速い業界なのだろうか？

Is it a bureaucratic industry?

官僚主義的な業界なのか？

Is it a highly regulated industry?

規制の厳しい業界なのか？

You know, what kind of industry is it?

どんな業界なんですか？

And what are you trying to build?

何を作ろうとしているのか？

And so I think you think about it from that perspective.

だから、そういう観点から考えるんだと思う。

There are several things that I wanted to do with the company.

会社でやりたかったことはいくつかある。

I wanted to create something, a company that naturally attracts amazing people.

私は何かを作りたかった。素晴らしい人たちが自然と集まってくるような会社を作りたかった。

And the reason for that is because we're solving problems.

その理由は、問題を解決しているからだ。

Our company's mission is to solve computing problems that are barely possible.

私たちの会社の使命は、ほとんど不可能なコンピューティングの問題を解決することです。

And if a problem could be solved by normal computers, we don't do it.

普通のコンピューターで解決できる問題なら、私たちはやらない。

And so we have to go find problems that are impossible for normal computers to solve or barely possible.

だから私たちは、通常のコンピューターでは解決不可能な問題や、かろうじて解決可能な問題を見つけに行かなければならない。

And so you want to attract amazing people who want to invent this new form of computing and apply it to solving some really difficult problems.

だから、この新しい形のコンピューティングを発明し、それを本当に難しい問題の解決に応用しようとする素晴らしい人材を引き付けたいのだ。

And so I wanted amazing people.

だから、すごい人たちが欲しかったんだ。

Second, I wanted a company that was smaller, not larger.

第二に、私はより大きな会社ではなく、より小さな会社を求めていた。

You want a company that's as small as possible, not as large as possible.

できるだけ大きな会社ではなく、できるだけ小さな会社がいい。

You know, it needs to be as large as necessary to do the job well, but to be as small as possible.

仕事をうまくこなすためには必要なだけの大きさが必要だが、可能な限り小さくなければならない。

And so naturally, you want to empower people.

だから当然、人々に力を与えたいと思う。

Well, if you want an organization that obeys command and control, then you make it a pyramid, just like the old military, all the way back to the Roman Empire.

命令と統制に従う組織を望むなら、ローマ帝国に遡る昔の軍隊のように、ピラミッド型にすればいい。

But if you want to empower people, then you want to make it as flat as possible so that information travels quickly.

しかし、人々に力を与えたいのであれば、情報が素早く行き渡るように、できるだけフラットにしたいものだ。

And so in order to make something as flat as possible, the first layer has to be well-considered.

だから、可能な限りフラットなものを作るためには、最初のレイヤーは十分に考慮されたものでなければならない。

Well, the first layer happens to be the most senior people, and you would think that they need the least amount of management.

まあ、最初の層はたまたま最も年上の人たちであり、彼らは最小限の管理しか必要としないと思うだろう。

Nobody's coming to me, none of my management team is coming to me for career advice.

誰も私のところに来ないし、経営陣も誰も私のところにキャリア相談に来ない。

They made it and they're doing great.

彼らは成功し、素晴らしい結果を残している。

And so I have a whole lot of people reporting to me because I don't need to do one-on-ones.

だから、一対一で話す必要がない。

I don't have to do career coaching.

キャリアコーチングをする必要はない。

They're all fabulously happy and they know what they're doing.

彼らはみんな素晴らしく幸せで、自分たちが何をしているのかわかっている。

They're experts in their field.

彼らはその分野のエキスパートだ。

And so those one-on-ones are really not necessary.

だから1対1は必要ないんだ。

And if there's a strategic direction, why do you tell one person?

また、戦略的な方向性があるのなら、なぜ一人に伝えるのか？

You tell everybody.

みんなに言うんだ。

And so after we're swimming in the soup of strategizing and how to formulate the path to the future, when the time comes, I just send it out to everybody at the same time or I'll tell everybody at the same time.

そうして戦略を練り、未来への道筋をどう立てるかというスープの中を泳いだ後、時が来たら、私はただそれをみんなに同時に送るか、みんなに同時に伝えるだけだ。

And people will give me feedback and we'll refine it.

そして、みんながフィードバックしてくれて、それを改良していく。

And because the company is so flat and you've empowered the organization so much with knowledge of the company and their access to information, the company is also agile.

また、会社が非常にフラットであり、会社に関する知識や情報へのアクセスで組織に大きな権限を与えているため、会社も機敏である。

And so it turns out that by having a lot of direct reports, not having one-on-ones made the company flat, information travels quickly, employees empowered, which made it possible for me not to do one-on-ones.

そして、直属の部下を多く持つことで、1対1を行わず、会社をフラットにし、情報を素早く伝達し、従業員に力を与えることで、私が1対1を行わないことを可能にしたのだ。

That algorithm was well-conceived and the architecture is well-implemented.

そのアルゴリズムはよく考えられており、アーキテクチャもよく実装されている。

We also don't have business units.

また、私たちには事業部もない。

We don't have divisions.

私たちには部門はない。

Everybody works as one and the company is shaped in a way that allows us to build accelerated computing best.

全員が一丸となって働き、会社は最高の加速コンピューティングを構築できるように形作られている。

If you asked me to go do fried chicken, we'd have a hard time doing fried chicken.

フライドチキンをやってくれと言われたら、フライドチキンをやるのは難しいだろうね。

Swedish meatballs, no chance.

スウェーデンのミートボールはダメだ。

But accelerated computing, very well.

しかし、加速コンピューティングは非常によくできている。

I think you have 40 direct reports, right?

直属の部下は40人いるんでしょう？

Something like that.

そんな感じだ。

The challenge is getting everybody together.

課題は全員を集めることだ。

When I want to get everybody together, but either somebody's out or somebody's on vacation or somebody's doing something.

みんなを集めたいと思っても、誰かが出かけていたり、休暇を取っていたり、何かをしていたりするんだ。

The odds of everybody sitting at the office is approximately 0%.

全員がオフィスに座っている確率は約0％。

How did your leadership style change over time?

時間の経過とともに、あなたのリーダーシップ・スタイルはどのように変化しましたか？

You've been going on for decades now.

もう何十年も続けているじゃないか。

How did that evolve as you learned?

学んでいく中で、それはどのように進化していったのですか？

Well, I don't really have a style.

まあ、僕にはスタイルというものがないんだ。

It's just me.

僕だけだよ。

There are a lot of things that I want to do better.

もっとうまくやりたいことはたくさんある。

If something's happening at work and I don't like its direction, I'll just say it.

職場で何かが起きていて、その方向性が気に入らなければ、私はそれを口にする。

I don't take anybody aside, do one-on-one coaching.

誰かを脇に置いて、1対1のコーチングをすることはない。

If something's not right, I'll just say it.

何かおかしいことがあれば、すぐに言うよ。

If I have a different opinion, I'll just say it.

違う意見があれば、それを言うだけだ。

It could be a little too direct, but if people just realize that I'm not trying to do anything except be direct, then I spend a lot of time reasoning through my decisions, which empowers employees because they learn how leaders think through problems.

少し直接的すぎるかもしれないが、私が直接的であること以外は何もしようとしていないことを理解してもらえれば、私は自分の決断を推論することに多くの時間を費やす。

Just by every meeting I'm in, I'm explaining how do I think through this?

ミーティングに参加するたびに、どうすればこの問題を解決できるかを説明している。

Let me reason through this.

理路整然と説明しよう。

Let me explain why I did that.

その理由を説明しよう。

How do we compare and contrast these ideas?

これらの考えをどのように比較対照するのか？

That process of management, I think, is really empowering.

そのマネジメントのプロセスは、本当に力を与えてくれると思う。

We also don't do just vice president meetings or just director and board meetings.

また、副会長だけのミーティングや、監督や理事だけのミーティングも行わない。

The meetings I have, there's new college grads in there.

僕のミーティングには、大卒の新入社員がいるんだ。

There are people from every different organization, and we're just all sitting in there.

各組織の人たちがいて、みんなそこに座っているだけなんだ。

They're kind of like your office.

オフィスのようなものだ。

Yeah, yeah, yeah.

ええ、ええ、ええ。

Yeah, everybody's just kind of sitting in there.

ああ、みんなそこに座っているようなものさ。

Exactly.

その通りだ。

That's actually one thing that I found very intriguing because that's one of the playbooks.

それはプレーブックの1つで、とても興味をそそられるものだった。

You have a very clear leadership team, and you have leadership team in meetings and so on.

非常に明確なリーダーシップ・チームがあり、ミーティングなどでもリーダーシップ・チームがある。

That's something I've always struggled with because you'll have a lot of the best individual contributors, and of course, they should be in that meeting.

それは、私がいつも苦労していることだ。というのも、最高の個人貢献者がたくさんいるのだから、もちろんその人たちも会議に参加すべきだ。

It shouldn't be just like vice presidents not knowing the craft, so it's fascinating that you can- That's exactly it.

副社長が技術を知らないというようなことがあってはならない。

You got it.

そうだろう。

You want the person who is most informed or best skilled or just had the most experience.

最も情報に精通している人、最も優れた技術を持つ人、あるいは最も多くの経験を積んでいる人がいい。

They actually made the mess, or they actually confronted the situation.

彼らは実際に混乱を引き起こし、あるいは実際に状況に立ち向かった。

You want ground truth.

あなたは真実を知りたいのだろう。

You want ground truth and experts the best you can.

あなたは真実と専門家を求めている。

You have some model for folks to communicate their top priorities.

あなたは、人々が最優先事項を伝えるためのモデルをいくつか持っている。

I've heard something about sending an email.

メールを送るという話は聞いたことがある。

What's that all about?

どういうことなんだ？

We don't do status reports, and so I don't read any status reports.

私たちは現状報告はしないし、だから現状報告も読まない。

The reason why I don't is because status reports are meta information by the time you get it, and so they're barely informative, and so I'm distilled and refined, and bias has been inserted, and perspective has already been added.

なぜそうしないかというと、ステータス・レポートというのは、それを手にした時点ではメタ情報であり、ほとんど情報にはならないからだ。

You're not looking at ground truth anymore, and so I tend to appreciate information that anybody presents, and so you're allowed it.

だから、私はどんな情報でも評価する傾向がある。

If you send out email, and it's called Top Five Things, and just whatever happens to be your top five things, whatever you observed or whatever you did or whatever you learned or things, they're just things.

もしあなたがEメールを送るとしたら、それはトップ5と呼ばれ、たまたまあなたのトップ5になったこと、観察したこと、やったこと、学んだこと、何でもいい。

Oh, really?

そうなんですか？

Yeah, top five things, whatever it is.

そう、上位5つ、何でもいいんだ。

You just went to a great restaurant.

あなたは素晴らしいレストランに行ったばかりだ。

Who doesn't want to hear that?

それを聞きたくない人はいないだろう。

That's important information.

それは重要な情報だ。

Just had a baby.

子供が生まれたばかりだ。

That's important information.

それは重要な情報だ。

So whatever these things are, top five things, if you send it out, I'll read it.

だから、それが何であれ、上位5つであれ、送ってくれたら読むよ。

And so I read every single morning, probably a hundred or so, and I do it every day.

だから毎朝、おそらく100冊くらいは読んでいる。

And it's one giant thread that everyone in the company sends to you, right?

そしてそれは、会社の全員があなたに送る巨大なスレッドなんでしょう？

No, just everybody has their own version of top five things, and they just send it out.

いや、ただ誰もが自分なりのトップ5を持っていて、それを発信しているだけなんだ。

If you send it, I'll read it.

送ってくれたら読むよ。

What's your top five things?

あなたのベスト5は？

Top five things are not meant to be from the center out.

トップ5というのは、中心から外に向かってという意味ではない。

They're meant to be from the outside.

外から見るものなんだ。

That's right.

その通りだ。

Yeah.

そうだね。

Think of it as IoT.

IoTだと考えてほしい。

Yeah.

そうだね。

If I take my top five things and I sent it out, then I contaminated the system, in fact.

もし私が上位5つのことを取り上げてそれを発信したら、実際、私はシステムを汚染したことになる。

That's the reason why I don't do it.

だからやらないんだ。

But I have my own top five things that I keep to myself.

でも、私には自分だけのベスト5がある。

And how do you balance that with planning?

そして、それとプランニングのバランスをどう取るか。

So sort of bottoms up ideas, having the best engineers on your team decide what to work on combined with, you know, sometimes you also have to execute on a plan.

そのため、アイデアをボトムアップし、チーム内の最高のエンジニアが取り組むべきことを決定し、時には計画を実行に移さなければならない。

How do you balance those two things?

その2つのバランスをどう取るか？

First of all, strategy is not words.

まず第一に、戦略とは言葉ではない。

Strategy is action.

戦略とは行動である。

And so if the company has a set of strategies, but the people's actions, their top five things are not that, then they're obviously not executing the strategy.

そして、もし会社が一連の戦略を持っていても、社員の行動、つまり上位5つのことがそうでないなら、彼らは明らかに戦略を実行していないことになる。

And so the strategy turns out isn't what I say, it's what they do.

だから、私が何を言うかではなく、彼らが何をするかが戦略なんだ。

And so it's really important that I understand what everybody's doing.

だから、みんながやっていることを理解することが本当に重要なんだ。

And you do that by just getting a feel for everybody's top five things.

そして、全員のトップ5を把握することだ。

And you don't have to read all of them.

全部読む必要はない。

You don't have to read them all every week.

毎週全部読む必要はない。

You don't, you just kind of, you know, it's sporadic and, you know, stochastically sampling the system.

ただ、散発的に、確率的にシステムをサンプリングしているんだ。

And you have a feeling for whether the company is going in the direction that you want it to go.

そして、その会社が自分の望む方向に進んでいるかどうかを感じることができる。

Yeah.

そうだね。

That we all agree we go.

私たち全員が同意している。

And so that's one.

それがひとつ。

Second, planning, we don't do a periodic planning system.

次にプランニングだが、私たちは定期的なプランニング・システムは行っていない。

And the reason for that is because the world is a living, breathing thing.

その理由は、世界は生きていて、呼吸しているからだ。

And so we just plan continuously.

だから、私たちは継続的に計画を立てるだけだ。

There's no five year plan.

5年計画なんてない。

There's no one year plan.

1年計画なんてない。

There's no plan.

プランはない。

There's just what we're doing.

僕らがやっていることがあるんだ。

That's really exciting to hear.

それを聞いて本当に興奮している。

I think one thing as you're executing on first principles and you come to some ideas, it can also be hard to trust your intuition if you're doing something that's, you know, contrarian to what the playbook is.

第一原則を実行に移し、いくつかのアイデアを思いついたとしても、自分の直感を信じるのは難しい。

What do you think made you trust your intuition on some of these things?

これらのことについて、自分の直感を信じるようになったのはなぜだと思う？

Well, you know, most everything that you dedicate the company to go after should be reasoned through first principles.

まあ、あなたが知っているように、あなたが会社を捧げて追求するほとんどのことは、第一原理を通して推論されるべきである。

Yeah.

そうだね。

You know, there's a foundation of what are the assumptions, the important assumptions that led to you believing that the computer has to change or the chip architecture has to change or the way that software is developed or how a data center has transformed.

コンピュータが変わらなければならない、チップ・アーキテクチャが変わらなければならない、ソフトウェアの開発方法が変わらなければならない、データセンターが変わらなければならないと考えるに至った前提、重要な前提は何なのかという土台があるんだ。

You know, a data center used to be a place where we store all of our files and we would go retrieve it.

かつてデータセンターは、すべてのファイルを保管し、それを取りに行く場所だった。

But every company in the future will have two more data centers.

しかし、将来的にはどの企業もデータセンターをあと2つ持つことになるだろう。

But one of the data centers will not be a center for data.

しかし、データセンターのひとつはデータのためのセンターではない。

But it's a factory.

でも工場なんだ。

Exactly.

その通りだ。

It's a factory for producing intelligence.

インテリジェンスを生産する工場だ。

And data comes in.

そしてデータも入ってくる。

It's refined through the computer.

コンピューターを通して洗練されるんだ。

And what comes out is this invisible thing, which is the most valuable thing in the world called intelligence.

そして出てくるのが、この目に見えないもの、つまりインテリジェンスと呼ばれる世界で最も価値のあるものだ。