Name: リーダーシップについて｜ジェンセン・ファンとジョエル・ヘラーマーク (On leadership | Jensen Huang and Joel Hellermark)
Uploaded: 2024-10-13T10:03:56.000Z
Duration: 19 min 42 s

One thing I admire so deeply about you is how technically current you stay.

私があなたについて深く敬服していることのひとつは、技術的に常に最新であることだ。

頻度を表す副詞

I think you must spend a lot of time reading or whatever, but you're always so incredibly thoughtful and well-read in every single detail of what's going on in the industry.

あなたは読書などに多くの時間を費やしているに違いないと思うのですが、いつもとても思慮深く、業界で起こっていることの隅々までよく読んでいます。

to 不定詞

How to stay so on top of things while running one of the world's largest companies.

世界有数の大企業を経営しながら、いかにして物事を把握し続けるか。

Well, first, I'm surrounded by amazing people.

まず、私の周りには素晴らしい人たちがいる。

When I went to visit you, you were surrounded by amazing people.

私がお見舞いに行ったとき、あなたは素晴らしい人々に囲まれていた。

そして、惜しみなく教えてくれる。

And so you have to make the effort to learn.

だから、学ぶ努力をしなければならない。

People love teaching people who are great students.

みんな、優秀な生徒に教えるのが好きなんだ。

And so I dedicate myself a lot to being a good student.

だから、いい生徒でいることに専念している。

And of course, we're in a whole lot of domains from self-driving cars to climate research to digital biology.

そしてもちろん、自動運転車から気候変動研究、デジタル生物学に至るまで、さまざまな分野に進出している。

And so the vastness, the breadth of impact that we can have in the world is great.

だから、私たちが世界に与えることのできる影響力の広さ、大きさは計り知れない。

しかし、私たちも学ばなければならない。

And so you're in a very tech-driven industry, solving and creating solutions for companies.

そして、あなたは非常に技術主導型の業界にいて、企業のためにソリューションを解決し、創造している。

And so for both of us, it's essential we understand the underpinnings of the technology.

だから、私たち2人にとって、技術の基礎を理解することが不可欠なんだ。

So you have an intuition for how the industry is going to change.

だからあなたは、業界がどのように変化していくかを直感している。

You have an intuition for which one of the technologies is a little bit of a left turn and which one is fundamental.

あなたは、どの技術が少し左寄りで、どれが基本的な技術なのかを直感的に理解している。

To realize that maybe the early works that we did with generative adversarial models to variational autoencoders to diffusion models, that they were somewhat cousins of each other.

生成的敵対モデル、変分オートエンコーダ、拡散モデルなど、私たちが初期に行った研究は、互いにいとこ同士だったのかもしれない。

And that realizing the impact of one could lead to a breakthrough in another which opens up the horizon for now diffusion models that are utterly incredible.

そして、あるインパクトの実現が、別のブレークスルーにつながる可能性があり、それが今、まったく信じられないような普及モデルの地平を開いている。

And so I think having an intuition for technology allows you to better extrapolate.

だから、技術に対する直感を持つことで、より良い推測ができるようになると思う。

And our ability to extrapolate and see down the road is really vital because, gosh, technology is changing fast, but it still takes us several years to build a great solution.

テクノロジーは急速に変化しているが、優れたソリューションを構築するにはまだ数年かかる。

And so how do you, on the one hand, dedicate yourself to build something that's going to take years to do, building it on top of technology that's utterly changing by a factor of a thousand every few years.

その一方で、数年ごとに1000分の1に変化するテクノロジーの上に、何年もかかるようなものを作ることにどうやって専念するのか。

How do you do that unless you have an intuition for it?

直感がない限り、どうやってそれをやるんだ？

And so I think that the fact that you're so deeply gifted in technology and so you understand it and you have great interest and curiosity in technology is essential to running a technology driven company.

テクノロジーに深い才能があり、それを理解し、テクノロジーに大きな関心と好奇心を持っていることは、テクノロジー主導の会社を経営する上で不可欠なことだと思います。

So I think it's, I love that part of my job and I'm surrounded by people who are generous to teach me and I've got to just dedicate myself to be a good student.

だから、私はこの仕事が大好きだし、惜しみなく教えてくれる人たちに囲まれている。

So one area I'm very intrigued by as well is how you run the company.

だから、私がとても興味を持っているのは、あなたがどのように会社を経営しているかということなんだ。

I've understood you don't have one-on-ones, you know, can you talk me through some of the sort of classic management playbook that you've challenged and evolved?

あなたが1対1で話すことはないと聞いていますが、あなたが挑戦し、進化させてきた古典的な経営手法のようなものを教えてもらえますか？

Well, first, with respect to building a company, the first thing that you have to go, as with all problems, and Joe, you do this very naturally, you start from first principles.

まず、会社を作るということに関して、すべての問題と同じように、ジョーもそうだが、あなたはごく自然に、最初の原則から始めている。

What is this machine that we're trying to create?

私たちが作ろうとしているマシンとは何なのか？

コンディションはどうですか？

この業界はどんなところですか？

動きの速い業界なのだろうか？

And so I think you think about it from that perspective.

だから、そういう観点から考えるんだと思う。

There are several things that I wanted to do with the company.

会社でやりたかったことはいくつかある。

I wanted to create something, a company that naturally attracts amazing people.

私は何かを作りたかった。素晴らしい人たちが自然と集まってくるような会社を作りたかった。

And the reason for that is because we're solving problems.

その理由は、問題を解決しているからだ。

Our company's mission is to solve computing problems that are barely possible.

私たちの会社の使命は、ほとんど不可能なコンピューティングの問題を解決することです。

And if a problem could be solved by normal computers, we don't do it.

普通のコンピューターで解決できる問題なら、私たちはやらない。

And so we have to go find problems that are impossible for normal computers to solve or barely possible.

だから私たちは、通常のコンピューターでは解決不可能な問題や、かろうじて解決可能な問題を見つけに行かなければならない。

And so you want to attract amazing people who want to invent this new form of computing and apply it to solving some really difficult problems.

だから、この新しい形のコンピューティングを発明し、それを本当に難しい問題の解決に応用しようとする素晴らしい人材を引き付けたいのだ。

だから、すごい人たちが欲しかったんだ。

Second, I wanted a company that was smaller, not larger.

第二に、私はより大きな会社ではなく、より小さな会社を求めていた。

You want a company that's as small as possible, not as large as possible.

できるだけ大きな会社ではなく、できるだけ小さな会社がいい。

You know, it needs to be as large as necessary to do the job well, but to be as small as possible.

仕事をうまくこなすためには必要なだけの大きさが必要だが、可能な限り小さくなければならない。

And so naturally, you want to empower people.

だから当然、人々に力を与えたいと思う。

Well, if you want an organization that obeys command and control, then you make it a pyramid, just like the old military, all the way back to the Roman Empire.

命令と統制に従う組織を望むなら、ローマ帝国に遡る昔の軍隊のように、ピラミッド型にすればいい。

But if you want to empower people, then you want to make it as flat as possible so that information travels quickly.

しかし、人々に力を与えたいのであれば、情報が素早く行き渡るように、できるだけフラットにしたいものだ。

And so in order to make something as flat as possible, the first layer has to be well-considered.

だから、可能な限りフラットなものを作るためには、最初のレイヤーは十分に考慮されたものでなければならない。

Well, the first layer happens to be the most senior people, and you would think that they need the least amount of management.

まあ、最初の層はたまたま最も年上の人たちであり、彼らは最小限の管理しか必要としないと思うだろう。

Nobody's coming to me, none of my management team is coming to me for career advice.

誰も私のところに来ないし、経営陣も誰も私のところにキャリア相談に来ない。

彼らは成功し、素晴らしい結果を残している。

And so I have a whole lot of people reporting to me because I don't need to do one-on-ones.

だから、一対一で話す必要がない。

キャリアコーチングをする必要はない。

They're all fabulously happy and they know what they're doing.

彼らはみんな素晴らしく幸せで、自分たちが何をしているのかわかっている。

彼らはその分野のエキスパートだ。

And so those one-on-ones are really not necessary.

And if there's a strategic direction, why do you tell one person?

また、戦略的な方向性があるのなら、なぜ一人に伝えるのか？

And so after we're swimming in the soup of strategizing and how to formulate the path to the future, when the time comes, I just send it out to everybody at the same time or I'll tell everybody at the same time.

そうして戦略を練り、未来への道筋をどう立てるかというスープの中を泳いだ後、時が来たら、私はただそれをみんなに同時に送るか、みんなに同時に伝えるだけだ。

And people will give me feedback and we'll refine it.

そして、みんながフィードバックしてくれて、それを改良していく。

And because the company is so flat and you've empowered the organization so much with knowledge of the company and their access to information, the company is also agile.

また、会社が非常にフラットであり、会社に関する知識や情報へのアクセスで組織に大きな権限を与えているため、会社も機敏である。

And so it turns out that by having a lot of direct reports, not having one-on-ones made the company flat, information travels quickly, employees empowered, which made it possible for me not to do one-on-ones.

そして、直属の部下を多く持つことで、1対1を行わず、会社をフラットにし、情報を素早く伝達し、従業員に力を与えることで、私が1対1を行わないことを可能にしたのだ。

That algorithm was well-conceived and the architecture is well-implemented.

そのアルゴリズムはよく考えられており、アーキテクチャもよく実装されている。

また、私たちには事業部もない。

Everybody works as one and the company is shaped in a way that allows us to build accelerated computing best.

全員が一丸となって働き、会社は最高の加速コンピューティングを構築できるように形作られている。

If you asked me to go do fried chicken, we'd have a hard time doing fried chicken.

フライドチキンをやってくれと言われたら、フライドチキンをやるのは難しいだろうね。

スウェーデンのミートボールはダメだ。

しかし、加速コンピューティングは非常によくできている。

I think you have 40 direct reports, right?

直属の部下は40人いるんでしょう？

The challenge is getting everybody together.

When I want to get everybody together, but either somebody's out or somebody's on vacation or somebody's doing something.

みんなを集めたいと思っても、誰かが出かけていたり、休暇を取っていたり、何かをしていたりするんだ。

The odds of everybody sitting at the office is approximately 0%.

全員がオフィスに座っている確率は約0％。

How did your leadership style change over time?

時間の経過とともに、あなたのリーダーシップ・スタイルはどのように変化しましたか？

もう何十年も続けているじゃないか。

学んでいく中で、それはどのように進化していったのですか？

まあ、僕にはスタイルというものがないんだ。

There are a lot of things that I want to do better.

もっとうまくやりたいことはたくさんある。

If something's happening at work and I don't like its direction, I'll just say it.

職場で何かが起きていて、その方向性が気に入らなければ、私はそれを口にする。

I don't take anybody aside, do one-on-one coaching.

誰かを脇に置いて、1対1のコーチングをすることはない。

If something's not right, I'll just say it.

何かおかしいことがあれば、すぐに言うよ。

If I have a different opinion, I'll just say it.

違う意見があれば、それを言うだけだ。

It could be a little too direct, but if people just realize that I'm not trying to do anything except be direct, then I spend a lot of time reasoning through my decisions, which empowers employees because they learn how leaders think through problems.

少し直接的すぎるかもしれないが、私が直接的であること以外は何もしようとしていないことを理解してもらえれば、私は自分の決断を推論することに多くの時間を費やす。

Just by every meeting I'm in, I'm explaining how do I think through this?

ミーティングに参加するたびに、どうすればこの問題を解決できるかを説明している。

How do we compare and contrast these ideas?

これらの考えをどのように比較対照するのか？

That process of management, I think, is really empowering.

そのマネジメントのプロセスは、本当に力を与えてくれると思う。

We also don't do just vice president meetings or just director and board meetings.

また、副会長だけのミーティングや、監督や理事だけのミーティングも行わない。

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