Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

あるいは、他の人たちがすべての前提を覆すようなことを成し遂げることができたとき、あなたはどう説明するのだろうか？

For example, why is Apple so innovative?

例えば、なぜアップルはこれほど革新的なのか？

Year after year after year after year, they're more innovative than all their competition.

毎年、毎年、毎年、彼らはすべての競合他社よりも革新的だ。

And yet, they're just a computer company.

それでも、彼らはただのコンピューター会社だ。

They're just like everyone else.

みんなと同じだよ。

They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media.

彼らは同じタレント、同じ代理店、同じコンサルタント、同じメディアにアクセスできる。

Then why is it that they seem to have something different?

では、なぜ彼らは何か違うものを持っているように見えるのか？

Why is it that Martin Luther King led the civil rights movement?

キング牧師が公民権運動を主導したのはなぜか？

He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day.

公民権以前のアメリカで苦しんでいたのは彼だけではないし、当時の偉大な演説家も彼だけではなかった。

Why him?

なぜ彼が？

And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded, and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it?

そして、なぜライト兄弟は制御された動力飛行を実現できたのだろうか。もっと優秀で資金力のあるチームが他にいたはずなのに、動力飛行を実現できず、ライト兄弟に先を越されてしまったのだろうか？

There's something else at play here.

ここには別の何かがある。

About three and a half years ago, I made a discovery, and this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

年半ほど前、私はある発見をした。この発見は、世界がどのように機能しているかという私の考えを大きく変え、さらには私が世界の中で活動する方法をも大きく変えた。

As it turns out, there's a pattern.

結論から言うと、パターンがある。

As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act, and communicate the exact same way, and it's the complete opposite to everyone else.

結局のところ、アップルであれ、キング牧師であれ、ライト兄弟であれ、世界中の偉大で感動的なリーダーや組織はみな、まったく同じように考え、行動し、コミュニケーションをとっている。

All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea.

私がやったのはそれを体系化しただけで、おそらく世界で最もシンプルなアイデアだろう。

I call it the golden circle.

私はこれをゴールデンサークルと呼んでいる。

Why, how, what?

なぜ、どうやって、何を？

This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

このちょっとした考え方が、なぜある組織やある指導者が、他の組織にはないインスピレーションを与えることができるのかを説明している。

Let me define the terms really quickly.

用語の定義を簡単に説明しよう。

Every single person, every single organization on the planet knows what they do 100%.

地球上のすべての人、すべての組織が、自分たちの仕事を100％知っている。

Some know how they do it, whether you call it your differentiating value proposition or your proprietary process or your USP, but very, very few people or organizations know why they do what they do.

それを差別化価値提案と呼ぼうが、独自のプロセスと呼ぼうが、USPと呼ぼうが、その方法を知っている人はいるが、なぜそうするのかを知っている人や組織はほとんどいない。

And by why, I don't mean to make a profit.

なぜかというと、利益を上げるためではない。

That's a result.

それが結果だ。

It's always a result.

常に結果だ。

By why, I mean what's your purpose, what's your cause, what's your belief?

その理由とは、つまり、あなたの目的、大義、信念は何ですか？

Why does your organization exist?

あなたの組織はなぜ存在するのか？

Why do you get out of bed in the morning, and why should anyone care?

なぜ朝ベッドから起き上がるのか、そしてなぜ誰も気にする必要があるのか。

Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in.

その結果、私たちの考え方、行動、コミュニケーションの仕方は、外側から内側へと向かうことになる。

It's obvious.

当たり前のことだ。

We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

明確なものから曖昧なものへと変化していく。

But the inspired leaders and the inspired organizations, regardless of their size, regardless of their industry, all think, act, and communicate from the inside out.

しかし、感化されたリーダーや感化された組織は、その規模や業種に関係なく、すべて内側から考え、行動し、コミュニケーションをとっている。

Let me give you an example.

例を挙げよう。

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

僕がアップルを使っているのは、アップルはわかりやすいし、誰もが理解できるからだ。

If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this.

もしアップルが他の企業と同じだったら、彼らからのマーケティング・メッセージはこう聞こえるかもしれない。

We make great computers.

私たちは素晴らしいコンピュータを作っています。

They're beautifully designed, simple to use, and user-friendly.

美しくデザインされ、使いやすく、ユーザーフレンドリーだ。

Want to buy one?

買いたい？

Meh.

メッ。

And that's how most of us communicate.

そして、私たちのほとんどはそうやってコミュニケーションをとっている。

That's how most marketing is done.

ほとんどのマーケティングがそうだ。

That's how most sales are done.

ほとんどのセールスはそうやって行われる。

And that's how most of us communicate interpersonally.

そして、私たちの多くはそうやって対人コミュニケーションをとっている。

We say what we do.

私たちは自分たちの行動を口にする。

We say how we're different or how we're better, and we expect some sort of behavior, a purchase, a vote, something like that.

私たちは自分たちがどう違うか、どう優れているかを言い、何らかの行動、購買、投票、そういったものを期待する。

Here's our new law firm.

これが新しい法律事務所だ。

We have the best lawyers with the biggest clients.

私たちには、最大の顧客を持つ最高の弁護士がいる。

We always perform for our clients, do business with us.

私たちは常にお客様のために行動します。

Here's our new car.

これが新しい車だ。

It gets great gas mileage.

燃費もいい。

It has, you know, leather seats.

シートはレザーだ。

Buy our car.

私たちの車を買ってください。

But it's uninspiring.

しかし、刺激に欠ける。

Here's how Apple actually communicates.

アップルの実際のコミュニケーションはこうだ。

Everything we do, we believe in challenging the status quo.

私たちは現状に挑戦することを信条としています。

We believe in thinking differently.

私たちは異なる考え方をすることを信条としている。

The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use, and user-friendly.

私たちが現状に挑戦する方法は、製品を美しくデザインし、使いやすく、ユーザーフレンドリーにすることです。

We just happen to make great computers.

私たちはたまたま素晴らしいコンピュータを作ることができただけです。

Want to buy one?

買いたい？

Totally different, right?

全然違うでしょ？

You're ready to buy a computer from me.

私からコンピューターを買う準備はできている。

All I did was reverse the order of the information.

私がしたことは、情報の順序を逆にしただけだ。

What it proves to us is that people don't buy what you do.

私たちに証明されたのは、人々はあなたのすることを買わないということだ。

People buy why you do it.

人々は、あなたがそれをする理由を買う。

People don't buy what you do.

人々はあなたがすることを買わない。

They buy why you do it.

なぜそれをするのかを買ってくれる。

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

この部屋にいるすべての人が、アップルからコンピュータを買うことにまったく抵抗がない理由がこれでわかる。

But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple or a phone from Apple or a DVR from Apple.

しかし、アップルからMP3プレーヤーを買ったり、アップルから携帯電話を買ったり、アップルからDVRを買ったりすることにも、私たちはまったく抵抗がない。

But as I said before, Apple's just a computer company.

しかし、前にも言ったように、アップルはただのコンピューター会社だ。

There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors.

構造的に競合他社と差別化できるものは何もない。

Their competitors are all equally qualified to make all of these products.

競合他社は皆、これらの製品を作る資格を等しく持っている。

In fact, they tried.

実際、彼らはそうしようとした。

A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs.

数年前、ゲートウェイは薄型テレビを発売した。

They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

薄型テレビを作る資格は十分にある。

They've been making flat-screen monitors for years.

同社は何年も前から薄型モニターを製造している。

Nobody bought one.

誰も買わなかった。

And Dell.

そしてデル。

Dell came out with MP3 players and PDAs.

デルはMP3プレーヤーとPDAを発売した。

And they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products.

そして、彼らは素晴らしい品質の製品を作り、完璧にデザインされた製品を作ることができる。

And nobody bought one.

そして誰も買わなかった。

In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell.

実際、今この話をすると、デルからMP3プレーヤーを買うなんて想像すらできない。

Why would you buy an MP3 player from a computer company?

なぜコンピューター会社からMP3プレーヤーを買うのか？

But we do it every day.

でも、私たちは毎日そうしている。

People don't buy what you do.

人々はあなたがすることを買わない。

They buy why you do it.

なぜそれをするのかを買ってくれる。

The goal is not to do business with everybody who needs what you have.

ゴールは、あなたが持っているものを必要としているすべての人とビジネスをすることではない。

The goal is to do business with people who believe what you believe.

目標は、あなたが信じていることを信じている人たちとビジネスをすることだ。

Here's the best part.

ここが一番いいところだ。

None of what I'm telling you is my opinion.

私が話していることは、どれも私の意見ではない。

It's all grounded in the tenets of biology.

すべては生物学の教義に根ざしている。

Not psychology.

心理学ではない。

Biology.

生物学だ。

If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle.

人間の脳の断面を上から下に見てみると、実は人間の脳は3つの主要な構成要素に分かれており、それらはゴールデンサークルと完全に相関している。

Our newest brain, our homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the what level.

私たちの最新の脳、ホモ・サピエンスの脳である大脳新皮質は、「何」のレベルに対応している。

The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language.

大脳新皮質は、私たちの理性的で分析的な思考と言語のすべてをつかさどっている。

The middle two sections make up our limbic brains.

真ん中の2つのセクションは大脳辺縁系を構成している。

And our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty.

そして大脳辺縁系は、信頼や忠誠といった私たちの感情すべてをつかさどっている。

It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

また、人間のすべての行動、すべての意思決定を司り、言語能力を持たない。

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information, like features and benefits and facts and figures.

つまり、私たちが外から内に向かってコミュニケーションを取れば、そう、人々は機能や利点、事実や数字のような膨大で複雑な情報を理解することができる。

It just doesn't drive behavior.

ただ、それは行動を促すものではない。

When we communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

私たちが内面からコミュニケーションをとるとき、私たちは脳の行動をコントロールする部分に直接語りかけ、そして私たちの言動を具体的なものとして人々に合理化させるのだ。

This is where gut decisions come from.

直感的な決断はここから生まれる。

You know, sometimes you can give somebody all the facts and your figures, and they say, I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right.

事実や数字をすべて伝えても、相手は、事実や詳細がどうなっているかは知っているが、どうもしっくりこない、と言うことがある。

Why would we use that verb, it doesn't feel right?

どうしてそんな動詞を使うんだろう？

Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language.

なぜなら、脳の意思決定を司る部分は言語を司らないからだ。

And the best we can muster up is, I don't know, it just doesn't feel right.

そして、私たちにできることは、わからないけど、しっくりこないということだ。

Or sometimes you say you're leading with your heart, or you're leading with your soul.

あるいは、ハートでリードしているとか、魂でリードしていると言うこともある。

Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior.

まあ、言いたくはないが、それはあなたの行動をコントロールしている他の体の部分ではない。

It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

すべては大脳辺縁系、つまり言語ではなく意思決定を司る脳の部分で起こっているのだ。

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you or buy something from you, or more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do?

しかし、もしあなたがなぜそのようなことをするのか、そして人々はなぜそのようなことをするのかに反応するのかがわからなければ、どのようにして人々に投票してもらったり、何かを買ってもらったり、もっと重要なことだが、忠誠心をもって、あなたがしていることの一部でありたいと思ってもらえるだろうか？

Again, the goal is not just to sell people who need what you have, the goal is to sell to people who believe what you believe.

繰り返しになるが、ゴールはあなたが持っているものを必要としている人々に売ることではなく、あなたが信じているものを信じている人々に売ることなのだ。

The goal is not just to hire people who need a job, it's to hire people who believe what you believe.

目標は、単に仕事を必要としている人を雇うことではなく、あなたが信じていることを信じている人を雇うことだ。

I always say that if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money.

私はいつも言っているんだ。"仕事ができるから "という理由で人を雇えば、彼らはあなたのお金のために働くことになる。

But if you hire people who believe what you believe, they work for you with blood and sweat and tears.

しかし、あなたの信念を信じる人を雇えば、彼らは血と汗と涙を流して働いてくれる。

And nowhere else is there a better example of this than with the Wright Brothers.

ライト兄弟ほどその好例はない。

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.

ほとんどの人はサミュエル・ピアポン・ラングレーについて知らない。

And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot-com of the day.

そして20世紀初頭、動力飛行の追求は当時のドットコムのようなものだった。

Everybody was trying it.

みんな試していたよ。

And Samuel Pierpont Langley had what we assume to be the recipe for success.

そして、サミュエル・ピアポント・ラングレーは、成功の秘訣と思われるものを持っていた。

I mean, even now, when you ask people, why did your product or why did your company fail, and people always give you the same permutation of the same three things.

つまり、今でも人々に、なぜあなたの製品や会社は失敗したのかと尋ねると、人々はいつも同じ3つの事柄を並べ替える。

Undercapitalized, the wrong people, bad market conditions.

資本不足、間違った人材、悪い市場環境。

It's always the same three things.

いつも同じ3つだ。

So let's explore that.

では、それを探ってみよう。

Samuel Pierpont Langley was given $50,000 by the War Department to figure out this flying machine.

サミュエル・ピアポン・ラングレーは、この飛行機械を解明するために陸軍省から5万ドルを与えられた。

Money was no problem.

お金は問題なかった。

He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected.

彼はハーバード大学の席を持ち、スミソニアンで働き、非常に人脈が広かった。

He knew all the big minds of the day.

彼は当時のビッグマインドをすべて知っていた。

He hired the best minds money could find, and the market conditions were fantastic.

彼は金に糸目をつけない最高の人材を雇い、市況も素晴らしかった。

The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley.

ニューヨーク・タイムズ』紙が彼を追いかけ回し、誰もがラングレーを応援していた。

And how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

サミュエル・ピアポン・ラングレーという名前を聞いたことがないのはなぜですか？

A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright.

数百マイル離れたオハイオ州デイトンには、オーヴィルとウィルバー・ライトがいた。

They had none of what we consider to be the recipe for success.

彼らには、私たちが成功の秘訣と考えるものは何もなかった。

They had no money.

彼らにはお金がなかった。

They paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop.

彼らは自転車店の収益で夢を実現した。

Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur.

ライト兄弟のチームには、オービルやウィルバーでさえも大学教育を受けた者は一人もいなかった。

And the New York Times followed them around nowhere.

ニューヨーク・タイムズ』紙も彼らを追いかけ回した。

The difference was Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

オーヴィルとウィルバーの違いは、大義や目的、信念によって突き動かされていたことだ。

They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world.

彼らは、この飛行マシンを解明できれば、世界の流れが変わると信じていた。

Samuel Pierpont Langley was different.

サミュエル・ピアポン・ラングレーは違った。

He wanted to be rich, and he wanted to be famous.

彼は金持ちになりたかったし、有名になりたかった。

He was in pursuit of the result.

彼は結果を追い求めていた。

He was in pursuit of the riches.

彼は富を追い求めていた。

And lo and behold, look what happened.

そして驚いたことに、どうなったかというと......。

The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears.

ライト兄弟の夢を信じた人々は、血と汗と涙を流して彼らとともに働いた。

The others just worked for the paycheck.

他の者はただ給料のために働いていた。

And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts because that's how many times they would crash before they came in for supper.

ライト兄弟が出かけるたびに、部品を5セット持っていかなければならなかったという話もある。

And eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight.

そして1903年12月17日、ライト兄弟は空を飛んだ。

And no one was there to even experience it.

そして、それを体験する者は誰もいなかった。

We found out about it a few days later.

私たちがそのことを知ったのは数日後だった。

And further proof that Langley was motivated by the wrong thing, the day the Wright brothers took flight, he quit.

そして、ラングレーが間違ったことに突き動かされていたことのさらなる証拠に、ライト兄弟が飛行に成功した日、彼は辞めている。

He could have said, that's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology.

彼は、それは素晴らしい発見だ、君たちの技術を改良しよう、と言うこともできただろう。

But he didn't.

しかし、彼はそうしなかった。

He wasn't first.

彼が最初ではない。

He didn't get rich.

彼は金持ちにはなれなかった。

He didn't get famous.

彼は有名にならなかった。

So he quit.

だから彼は辞めた。

People don't buy what you do, they buy why you do it.

人々はあなたが何をするかではなく、なぜそれをするのかを買うのだ。

And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

そして、自分が信じていることを話せば、自分が信じていることを信じる人たちを引き寄せることができる。

But why is it important to attract those who believe what you believe?

しかし、なぜ自分が信じていることを信じる人々を惹きつけることが重要なのか？

Something called the Law of Diffusion of Innovation.

イノベーションの普及の法則と呼ばれるものだ。

And if you don't know the law, you definitely know the terminology.

そして、法律を知らなくても、用語は間違いなく知っている。

The first 2.5% of our population are our innovators.

人口の最初の2.5％がイノベーターである。

The next 13.5% of our population are our early adopters.

次の13.5％はアーリーアダプターである。

The next 34% are your early majority, your late majority, and your laggards.

次の34％は、アーリー・マジョリティ、レイト・マジョリティ、そしてラガードだ。

The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

これらの人々がタッチトーン式電話を買う唯一の理由は、回転式電話がもう買えないからだ。

We all sit at various places at various times on this scale, but what the Law of Diffusion of Innovation tells us is that if you want mass market success or mass market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15% and 18% market penetration, and then the system tips.

しかし、イノベーションの普及の法則が教えてくれるのは、あるアイデアを大量市場で成功させたい、あるいは大量市場に受け入れられたいのであれば、市場浸透率が15％から18％の間の転換点を達成するまで、そのアイデアを手にすることはできないということだ。

And I love asking businesses, what's your conversion on new business?

そして、私は企業に、新規ビジネスの転換率はどれくらいですかと尋ねるのが好きだ。

And they love to tell you, oh, it's about 10% proudly.

そして、彼らは誇らしげに10％ぐらいだと言うのが好きなんだ。

Well, you can trip over 10% of the customers.

まあ、客の10％以上はトリップできるだろう。

We all have about 10% who just get it.

誰にでも、それを理解してくれる人が10％くらいはいるものだ。

That's how we describe them, right?

それが私たちの表現方法でしょう？

That's like that gut feeling, oh, they just get it.

直感のようなものだ。

The problem is, how do you find the ones that just get it before you're doing business with them versus the ones who don't get it?

問題は、ビジネスをする前に、それを理解している人とそうでない人をどうやって見分けるかということだ。

So it's this here, this little gap, that you have to close, as Geoffrey Moore calls it, crossing the chasm.

ジェフリー・ムーアが「キャズムを超える」と呼ぶように、この小さなギャップを埋めなければならない。

Because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first.

というのも、アーリー・マジョリティは、誰かが先に試すまでは、何かを試そうとしないからだ。

And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions.

そして、イノベーターやアーリーアダプターと呼ばれる人たちは、直感的な決断を下すことに抵抗がない。

They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.

どのような製品が入手可能かではなく、世界について自分が信じていることに基づいて、直感的に決断を下す方が快適なのだ。

These are the people who stood on line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf.

iPhoneが発売されたばかりの頃、6時間も並んでiPhoneを買った人たちだ。

These are the people who spent $40,000 on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard.

薄型テレビが発売された当初、標準以下の技術だったにもかかわらず、4万ドルも出して買った人たちだ。

And by the way, they didn't do it because the technology was so great.

ところで、彼らがそれをしなかったのは、技術が非常に優れていたからではない。

They did it for themselves.