Name: アバクロンビー＆フィッチの株価がNvidiaより急騰した理由｜WSJケーススタディ (Why Abercrombie & Fitch’s Stock Exploded Faster Than Nvidia’s | WSJ Case Study)
Uploaded: 2024-07-09T03:07:40.000Z
Duration: 9 min 48 s

程度の副詞

In the early 2000s, nearly every teenager knew the name.

2000年代初頭、ティーンエイジャーのほとんどがこの名前を知っていた。

It was all about our Abercrombie & Fitch logo, and the company was on fire.

私たちのアバクロンビー＆フィッチのロゴがすべてで、会社は燃えていました。

物事はどんどん上がっていった。

But then, those sales started to move in the other direction.

しかし、その後、その売り上げは別の方向に動き始めた。

Abercrombie & Fitch is learning the hard way that sex doesn't always sell.

アバクロンビー＆フィッチは、セックスが必ずしも売れるとは限らないことを痛感している。

Abercrombie faced rising fast fashion competition and mounting lawsuits over discrimination, and the CEO who built the company's exclusive image retired abruptly.

アバクロはファストファッションの競争激化と差別をめぐる訴訟増加に直面し、同社の高級イメージを築いたCEOが突然引退した。

And everyone was left thinking, well, maybe that was the end of Abercrombie & Fitch.

そして誰もが、アバクロンビー＆フィッチはこれで終わりだと思った。

But Abercrombie's team began wondering, who could have convinced to buy the brand again?

しかし、アバクロンビーのチームは、誰がこのブランドを再び買うように説得できたのだろうかと考え始めた。

I just knew that the Abercrombie adult brand had a huge opportunity.

アバクロンビーのアダルトブランドには大きなチャンスがあると思ったんだ。

Here's the case study on how Abercrombie went against industry standards, abandoned its teenage consumer, and aged up.

アバクロンビーがいかにして業界の標準に逆らい、10代の消費者を捨て、年齢を重ねたのか、その事例を紹介しよう。

First, the company had to distance itself from its former leadership.

まず、同社はかつての指導者たちから距離を置く必要があった。

誰が新しいリーダーになるのか？

Everyone was kind of looking internally at Fran Horowitz.

誰もがフラン・ホロウィッツを内心で見ていたようなものだ。

She's an industry veteran who had an eye for trend, who understood merchandising.

彼女は業界のベテランで、トレンドを見抜き、マーチャンダイジングを理解していた。

The business was in a downward spiral, and I knew I had an opportunity to bring these iconic global brands back to their rightful place.

事業は下降の一途をたどっていたが、私はこの象徴的な世界的ブランドを正しい位置に戻すチャンスがあると思った。

The main objective was to stop giving up profits.

主な目的は、利益を放棄することをやめることだった。

Because not only did Abercrombie have a significant discount issue, but its other brand, Hollister, was also cannibalizing its business.

というのも、アバクロは大幅な値引き問題を抱えていただけでなく、もうひとつのブランドであるホリスターもビジネスを共食いさせていたからだ。

They were essentially the same product with two different logos on them, two different price points.

基本的には同じ製品で、ロゴが2種類あり、価格帯も2種類あった。

So the first decision we had to make was, do we actually have one brand or do we have two?

そこで最初に決断しなければならなかったのは、ブランドを1つにするか、2つにするかということだった。

Like, do we pull this together and just own one marketplace?

一緒になって、一つのマーケットプレイスを所有するか？

To answer that, Abercrombie began by looking at other marketplace opportunities.

その答えを出すために、アバクロンビーは他の市場機会を調べることから始めた。

What part of the consumer base is being underserved?

消費者層のどの部分にサービスが行き届いていないのか？

Typically, we see a younger generation setting fashion trends.

一般的に、若い世代がファッションの流行を作ることが多い。

Anyone scrolling through TikTok or Instagram, you're influenced by a younger content creator.

TikTokやインスタグラムをスクロールしている人は、若いコンテンツクリエイターの影響を受けている。

But Abercrombie looked in the other direction.

しかし、アバクロンビーは別の方向を見た。

There's now this absolute huge raft of women making good money.

今、大金を稼ぐ女性たちの絶対的な巨大いかだがある。

They need to look cool and they need to look professional.

かっこよく、プロフェッショナルに見える必要がある。

But really, all they've been offered up until now is the same brands that their mothers were wearing.

でも、これまで母親たちが着ていたのと同じブランドしか提供されてこなかった。

So Abercrombie decided to grow up with its customer.

そこでアバクロは、顧客とともに成長することを決意した。

Now we're talking about targeting a 25-year-old.

今は25歳をターゲットにしている。

And that means that we're selling to people 20s, 30s, into their 40s.

つまり、20代、30代、40代の人たちに売るということだ。

A group that Abercrombie calls the young millennial.

アバクロンビーが「ヤング・ミレニアル」と呼ぶグループだ。

But how does a brand just change who it sells to?

しかし、ブランドはどうやって販売先を変えるのだろうか？

The buying habits of millennials are different really than any other generation.

ミレニアル世代の購買習慣は、他の世代とは本当に異なっている。

彼らとの関連性を失う可能性がある。

The company looked at data around the audience.

同社は観客を取り巻くデータを調べた。

With logos out of style, Abercrombie kept them off the majority of its products.

ロゴが流行遅れとなり、アバクロは大半の商品からロゴを外した。

Instead, the company found that this older audience cared more about an item's quality.

その代わりに、同社は、この年配の視聴者が商品の品質をより重視していることを発見した。

Something that had been taken out of the clothes in previous years to lower production costs and compete with fast fashion.

生産コストを下げ、ファストファッションに対抗するために、以前は服から取り除かれていたものだ。

Abercrombie says it reinvested in better buttons, zippers, and softer fabrics.

アバクロは、より良いボタン、ジッパー、より柔らかい生地に再投資したという。

But the specifics about its fabrics are proprietary information.

しかし、その生地に関する詳細は独自の情報である。

It's a little bit of inside baseball to be perfectly honest.

正直に言うと、ちょっとした内輪ネタなんだ。

だから、あまり遠回りはしない。

But it's about working very well with your sourcing team.

しかし、それはソーシング・チームとうまくやることだ。

It took several years to see the style and quality changes reflected in the assortment.

スタイルと品質の変化が品揃えに反映されるまでには、数年を要した。

大きな大きな転機はデニムから始まった。

Denim was a strategic starting point since it was a key category for the brand and also one of the main items that excluded customers in the past.

デニムはブランドにとって重要なカテゴリーであり、また過去に顧客を排除した主要アイテムのひとつでもあったため、戦略的な出発点となった。

その中に入るか入らないかだ。

今日、彼らは本当にフィット感に重点を置いている。

Based on customer reviews, focus groups, and surveys, Abercrombie found that many women in its new audience were frustrated about this waist gap in pants.

顧客レビュー、フォーカス・グループ、アンケートに基づき、アバクロは、新しい顧客層の女性の多くが、パンツのこのウエストのギャップに不満を抱いていることを発見した。

The leg might fit, but you might have some room in the waist.

レッグはフィットするかもしれないが、ウエストは少し余裕があるかもしれない。

腰の後ろに隙間ができてきた。

To solve this, Abercrombie invested in 3D fit tools and software that provide data on thousands of body types.

これを解決するために、アバクロンビーは3Dフィットツールと、何千もの体型のデータを提供するソフトウェアに投資した。

The company also changed its fit models to better align with its average customer.

同社はまた、平均的な顧客により合致するようにフィットモデルを変更した。

Through those changes, Abercrombie's team came up with a solution to solve this gap problem.

アバクロンビーのチームは、こうした変化を経て、このギャップの問題を解決するソリューションを思いついた。

A new pant design that uses an additional two inches of material from the hip through the thigh.

ヒップから太腿にかけて2インチの追加素材を使用した新しいデザインのパンツ。

And that brought us a whole new, much more diverse audience than we'd had in the past.

その結果、これまでよりもはるかに多様な観客を獲得することができた。

From there, it was able to expand into other categories of its assortment.

そこから、他のカテゴリーにも品揃えを拡大することができた。

What is the most important thing to this young millennial?

この若いミレニアル世代にとって最も重要なことは何か？

And frankly, that is going away for a long weekend with their friends.

率直に言って、それは友人たちと長い週末を過ごすことだ。

And during that long weekend, there are so many opportunities to clothe them.

そしてその長い週末には、彼らに服を着せる機会がたくさんある。

But the challenge with expanding an assortment is knowing how much of which products in which sizes.

しかし、品揃えを拡大する際の難題は、どの商品をどのサイズでどれだけ売るかを知ることだ。

Old Navy a few years ago started to say, we're going to have plus sizes.

数年前、オールド・ネイビーはプラス・サイズを出すと言い始めた。

プチサイズも用意するつもりだ。

They were just left with too much inventory.

Abercrombie implemented a strategy of examining its stockpile on a weekly basis and adjusting based on what's happening in the market.

アバクロは、週単位で在庫を調査し、市場で何が起きているかに基づいて調整する戦略を実施した。

And this helped prepare Abercrombie for the industry's biggest hurdle in the past few years, the pandemic.

そしてこれが、ここ数年で業界最大の難関となったパンデミックに対するアバクロの準備に役立った。

One day we came in and we had to close all of our stores.

ある日、全店舗を閉鎖せざるを得なくなった。

And what we learned then is we need less inventory tomorrow.

それでわかったのは、明日は在庫を減らす必要があるということだ。

When Abercrombie closed its stores in March 2020, it also canceled clothing orders with its supplier, which effectively struck its stockpile down 7% from the year prior.

アバクロは2020年3月に店舗を閉鎖した際、サプライヤーへの衣料品発注もキャンセルした。

And as the market came back, we were starting from a very low inventory and it was good.

そして市場が戻ってくると、在庫が非常に少ない状態からのスタートとなった。

The company has since continued this strategy.

同社はその後もこの戦略を継続している。

By 2023, it had brought levels down 30% year over year, enabling it to move with changing trends.

2023年までには、前年比30％のレベルダウンを達成し、トレンドの変化に対応できるようになった。

To win with the customer, it's all about delivering newness.

顧客に勝つためには、新しさを提供することがすべてだ。

あなたは新しい情報を得ている。

You're learning stuff every day from the consumer.

あなたは毎日、消費者からいろいろなことを学んでいる。

And this consumer-centric approach is fueled by Abercrombie's shift away from the storefront.

そしてこの消費者中心のアプローチは、アバクロの店舗離れによって促進されている。

The Abercrombie stores of today not only look different from its previous iterations, but there's also a lot less of them.

現在のアバクロの店舗は、以前のものと見た目が違うだけでなく、数もかなり減っている。

We had a lot of extra baggage when it came to real estate.

不動産に関しては、私たちはたくさんの余分な荷物を持っていた。

The locations were great, but the size was three times what we needed.

ロケーションは最高だったが、広さは必要なものの3倍だった。

From 2017 to 2021, Abercrombie reduced its store square footage by about 25%.

2017年から2021年にかけて、アバクロは店舗面積を約25％削減した。

This allowed it to decrease rent costs by about $230 million.

これにより、家賃を約2億3000万ドル削減することができた。

All the while, the company has invested in growing its audience online.

その間、同社はオンラインでの視聴者拡大に投資してきた。

Now, around half of its sales happen digitally, which is about 20 percentage points higher than the industry average.

現在、売上の約半分はデジタルで行われており、これは業界平均より20ポイントほど高い。

When you have that much digital business, you get visibility into the browsing patterns and the shopping patterns because it's happening digitally.

これだけのデジタル・ビジネスがあれば、閲覧パターンやショッピング・パターンを把握することができる。

And we're leveraging a lot of that data to be able to build rich customer profiles.

そして、豊富な顧客プロファイルを構築できるよう、多くのデータを活用している。

These profiles could signal things like which customers have an affinity for denim and which prefer dresses, so that when the company decides to do a discount offer, it knows which customer to target with which deal.

これらのプロファイルは、どの顧客がデニムを好み、どの顧客がドレスを好むかなどを示すことができる。

All that data gives us a much better likelihood of converting that customer into a sale.

これらのデータにより、その顧客を販売につなげる可能性が格段に高まる。

This data has helped the company become more efficient with marketing spend.

このデータのおかげで、同社はマーケティング費用をより効率的に使えるようになった。

Abercrombie is lucky in the sense that the brand itself is already known.

アバクロは、ブランドそのものがすでに知られているという意味ではラッキーだ。

They don't have to put a ton of marketing dollars into brand awareness.

ブランド認知のために多額のマーケティング費用を投入する必要はない。

What they do need to do is convince people that it's good.

彼らに必要なのは、それが良いものだと人々に納得させることだ。

A lot of the excitement about Abercrombie Adult particularly happened from the consumer.

アバクロンビー・アダルトに関する興奮の多くは、特に消費者から起こった。

アバクロンビーが戻ってくる？

I think I bought every dress that Abercrombie has.

アバクロにあるドレスは全部買ったと思う。

Never thought I'd be wearing this much Abercrombie in my early 30s, but here we are.

30代前半でこんなにアバクロを着ることになるとは思ってもみなかったが、こうなった。

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