Look at that.

あれを見て。

Michelin type of ramen.

ミシュランタイプのラーメン。

Collaborations with famous restaurants like Santoka.

山頭火のような有名レストランとのコラボレーション。

Milk tea.

ミルクティー。

This is 7-Eleven in Japan.

これが日本のセブンイレブンです。

But in the U.S., the company is more known for Slurpees and hot dogs.

しかし、アメリカではスラーピーとホットドッグの方が有名です。

It's just not as appealing. My perception is people go in there when they need to.

私の認識では、人々は必要なときにそこに入るので、魅力的ではありません。

The world's largest convenience store chain has over 13,000 locations in North America alone and made over $72 billion in sales last year.

世界最大のコンビニエンスストア・チェーンは、北米だけで13,000店舗以上を展開し、昨年の売上高は720億ドルを超えました。

But now, it's working to bring more Japanese inspiration to its American stores.

しかし現在、アメリカの店舗に日本のインスピレーションをもっと取り入れようとしています。

Convenience stores have historically made their money selling tobacco and gas.

コンビニエンスストアは歴史的にたばことガスを売って儲けてきました。

But now, as cigarette sales continue to decline and many expect gas sales to slow, many are racing to find other sources of revenue and doubling down on food.

しかし、たばこの売り上げが減少を続け、ガソリンの売り上げも伸び悩むと予想される今、多くの人が他の収入源を見つけようと競争し、食品を倍増させています。

But shifting a business this massive is a major undertaking.

しかし、これほど大規模な事業を転換するのは一大事業です。

This is the economics of 7-Eleven.

これがセブンレブンの経済学です。

7-Eleven started as an American company, but it went bankrupt twice.

セブンイレブンはアメリカの企業としてスタートしましたが、2度倒産しました。

Once in 1932 during the Great Depression and again in 1990 as it struggled with debts.

大恐慌の1932年に1度、そして負債に苦しむ1990年に再び倒産しました。

7-Eleven is now owned by a Japanese company, 7&I Holdings.

セブンイレブンは現在、日本のセブン＆アイ・ホールディングスが所有しています。

A majority stake was bought by Ito Yokado, a Japanese supermarket chain that had been operating 7-Eleven stores in Japan for more than a decade.

株式の過半数は、10年以上にわたって日本でセブンイレブンを運営してきた日本のスーパーマーケット・チェーン、イトーヨーカ堂が購入しました。

From the beginning, the Japanese owner said American 7-Eleven, both its central operations and its franchises, had a lot of catching up to do.

当初から、日本のオーナーは、アメリカのセブンイレブンは、その中央事業もフランチャイズも、キャッチアップすることがたくさんあると語っていました。

The Japanese model was a lot more data-driven.

日本のモデルはもっとデータ主導でした。

They would pore over what sold well at what time of day, break it down by gender and age, and use that to inform their next order decisions.

どの時間帯に何がよく売れているのか、性別や年齢別に分類し、次回の注文の判断材料にするのです。

The American system just wasn't as sophisticated as that.

アメリカのシステムはそれほど洗練されていませんでした。

There were some major differences between U.S. and Japanese 7-Elevens.

米国と日本のセブンイレブンには大きな違いがありました。

The U.S. stores were typically larger and attached to gas stations.

米国の店舗は一般的に大きく、ガソリンスタンドに併設されていました。

The Japanese stores didn't sell gas, but had a much wider array of fresh food.

日本の店ではガスは売っていませんが、生鮮食品はもっと豊富に揃っていました。

Japanese stores only stocked items that would sell quickly.

日本の店はすぐに売れるものしか置きません。

They had a proprietary distribution system that made multiple shipments to stores every day.

彼らは独自の流通システムを持っており、毎日何度も店舗に出荷していました。

Orders were customized by store based on sales data, demographic trends, and local weather forecasts.

注文は、売上データ、人口統計的傾向、地域の天気予報に基づいて店舗ごとにカスタマイズされました。

American 7-Eleven stores were getting two deliveries per week, and some items were never being purchased.

アメリカのセブンイレブンの店舗では、週に2回の配達があり、中には購入されない商品もありました。

When American operators began counting items in their stores, some found that 40% of their products were selling less than one unit per month.

アメリカの経営者が店内の商品を数え始めたところ、40％の商品が月に1個しか売れていないことがわかりました。

Now, American 7-Eleven has its own distribution system, where franchises place orders every day based on company recommendations of what's selling nationally and regionally, and their own store data.

現在、アメリカのセブンイレブンは独自の流通システムを持っており、フランチャイズ各社は、全国および地域の売れ筋商品に関する会社の推奨情報と、各社の店舗データに基づいて毎日発注を行っています。

They're making decisions every single day on what they're going to order, based on what they understand the customer wants to purchase, what new items are going to be made available.

彼らは毎日、顧客が何を買いたいのか、どんな新商品が出るのかを理解した上で、何を注文するかを決めています。

One of the most interesting lessons that we've learned from 7-Eleven Japan is their approach to operations and to retailing, which they call "tanpin kanri".

私たちがセブンイレブン・ジャパンから学んだ最も興味深い教訓のひとつは、彼らが「トップ・アンド・コネリー」と呼ぶオペレーションと小売業に対するアプローチです。

And "tanpin kanri" is basically this idea that we localize our assortment to the needs of customers.

トップ・アンド・コネリーは基本的に、顧客のニーズに合わせて品揃えをローカライズするという考え方です。

We actually help our stores localize their assortment so that they have the right balance of a consistent assortment of products that consumers and customers would expect to see nationally,

私たちは、消費者や顧客が全国的な品揃えを期待するような一貫した品揃えと、その店舗の立地に最適な品揃えのバランスが取れるよう、

as well as items in the assortment that are perfectly appropriate for a given store's location.

店舗が品揃えをローカライズする手助けをしています。

This is especially important when it comes to food. 7-Eleven Japan is known for its wide array of meal options.

特に食事に関しては重要です。セブンイレブン・ジャパンは食事の選択肢が豊富なことで知られています。

You're not gonna believe the choice of food in a convenience store.

コンビニで食べ物が選べるなんて信じられないでしょう。

American 7-Eleven also has a big food and beverage business.

アメリカのセブンイレブンは、食品・飲料事業も大きく展開しています。

In total, it sold over $17 billion of food last year, about 24% of its overall sales.

昨年は合計で170億ドル以上の食品を販売し、これは全売上高の約24％にあたります。

That included 315 million cups of coffee, 153 million Slurpees, and 99 million slices of pizza.

その内訳は、コーヒー3億1500万杯、スラーピー1億5300万枚、ピザ9900万枚です。

But next year, it hopes to make one-third of its sales from store-brand goods, including food, up from less than one quarter in 2022.

しかし来年は、食品を含むストアブランド商品による売上を、2022年の4分の1以下から3分の1に引き上げたい考えです。

That's particularly important given shifts in the convenience store industry.

コンビニ業界のシフトを考えると、これは特に重要です。

So if you think about what convenience stores sell, there's fuel, there's tobacco products, and there's food and snacks.

コンビニが何を売っているかといえば、燃料、タバコ、そして食べ物やスナック菓子です。

Gas is already a low-margin business, and it's at risk long-term if electric vehicle adoption increases over time.

ガスはすでに利益率の低い事業であり、電気自動車の普及が進めば長期的なリスクにさらされます。

Tobacco, very profitable, but people are smoking less.

タバコは非常に儲かりますが、人々の喫煙量は減っています。

Food, though, is a category where demand just isn't going away.

しかし、食品は需要がなくならないカテゴリーです。

So for convenience stores, it makes sense that they would wanna double down on that.

だから、コンビニエンスストアにとって、それを倍増させたいと考えるのは理にかなっています。

7-Eleven currently has 17 so-called commissaries around the country that make food for all of its U.S. locations.

セブンイレブンは現在、全米に17のいわゆるコミッサリーを持ち、全米の店舗の食料を製造しています。

Now, it's working on upgrading them.

現在、そのアップグレードに取り組んでいます。

It's partnering with Warabeya, a supplier for 7-Eleven Japan, to spearhead the effort.

セブンイレブン・ジャパンのサプライヤーである Warabea と提携し、この取り組みの先頭に立っています。

Warabea's new factories in Hawaii, Texas, and Virginia can make a wider and more localized range of food than 7-Eleven has been able to stock in the past.

ハワイ、テキサス、バージニアにあるワラベアの新しい工場では、セブンイレブンがこれまで仕入れることができなかったような、より幅広く、より地域に密着した食品を製造することができます。

Things like being able to cook rice en masse, new protein capabilities, all which helps 7-Eleven introduce new types of products in the food area to our customers.

お米を大量に炊くことができるようになったり、新しいプロテインができるようになったり、セブンイレブンが食品分野で新しいタイプの商品をお客様に紹介するのに役立っています。

We recently launched a product that's a spicy miso ramen soup, not something you would typically think about being sold at a 7-Eleven.

最近、辛味噌ラーメンのスープを発売したのですが、セブンイレブンで売られるとは通常考えられません。

It's adding a lot of items to its menu.

メニューに多くのアイテムを追加しています。

The main question is how many customers will buy them, and this is where data comes into the question.

主な問題は、どれだけの顧客がそれを購入するかであり、ここでデータが問題となります。

When customers come into our stores, they're in an immediate consumption mindset.

私たちの店に来るお客は、即座に消費マインドを持っています。

Capitalizing on this is a key priority for the company, and it plans to use its massive data operation to do it.

これを活用することは同社にとって重要な優先事項であり、そのために巨大なデータ運用を利用する計画です。

American 7-Elevens monitor daily sales, and for loyalty members, they collect demographic information on who's buying what.

アメリカのセブンイレブンは毎日の売上をモニターしており、ロイヤルティ会員に対しては、誰が何を買っているかという人口統計情報を収集しています。

The company's loyalty program has 95 million members.

同社のロイヤリティ・プログラムには9500万人の会員がいます。

Building on that, the company's investing in targeted advertising on screens and TVs throughout stores.

それに基づき、同社は店舗内のスクリーンやテレビにターゲットを絞った広告に投資しています。

That's to spur impulse buys.

衝動買いに拍車をかけるためです。

It helps not only 7-Eleven, but also our advertisers, our vendors, to target our customers at the point of purchase.

セブンイレブンだけでなく、当社の広告主やベンダーも、購入時点で顧客をターゲットにすることができます。

So for example, in the morning, we may target our customers with a message around a hot cup of coffee and a donut;

例えば、朝、温かいコーヒーとドーナツにまつわるメッセージで顧客をターゲットにするかもしれないし；

whereas later in the day, we may target our customers with an advertisement that's around a snack and a beverage from our cold vault.

一方、その日の後半になると、スナックやコールド・ヴォールトの飲料をターゲットにした広告を打つこともあります。

And for potential customers who aren't at the store, there's delivery, the fastest growing part of the company's business.

そして、店舗にいない潜在顧客には、同社のビジネスで最も急成長しているデリバリーがあります。

It's highly profitable for the company, since delivery orders tend to be for about double the amount of in-store purchases.

配達の注文は店頭での購入の約2倍になる傾向があるため、同社にとっては利益率が高いです。

How the brand's grown for nearly 100 years starts with what's the customer want, where do we think they're going, and how do we meet them where they're going?

100年近くにわたりブランドが成長してきたのは、顧客が何を求めているのか、彼らがどこへ行こうとしているのか、そして彼らが行こうとしている場所でどのように彼らを迎え入れるのか、というところから始まっています。

A big question is whether American customers will match the enthusiasm 7-Eleven sees in some of its other markets.

大きな疑問は、セブンイレブンが他の市場で見ているような熱狂に、アメリカの顧客が匹敵するかどうかです。

In Asia, I think there is so much excitement around convenience stores and the types of food and snacks they offer.

アジアでは、コンビニエンスストアや、コンビニエンスストアが提供する食べ物やスナック菓子の種類にとてもワクワクします。

So if they can bring even a little bit of that excitement to the U.S.,

だから、もし彼らがそのワクワクを少しでもアメリカにもたらすことができれば......。

We're going to get some musubis.

おむすびを買いに行きます。

that would be a great success.

そうなれば大成功です。