Name: 新しい仕事を始めたら必ずすべき5つのこと！ (5 Things You MUST Do After Starting a New Job!)
Uploaded: 2024-06-24T04:03:56.000Z
Duration: 7 min 4 s

In a recent article, Zara Zhang talks about the key quality that sets new graduates up for success in the corporate world.

最近の記事で、ザラ・チャンは新卒者が企業で成功するための重要な資質について語っている。

And that is the ability to make things happen.

そしてそれは、物事を実現させる能力である。

She argues this ability has four components.

彼女はこの能力には4つの要素があると主張する。

First, know who does what, second, know when to escalate, third, know what's in it for them, and fourth, know when to communicate.

第一に、誰が何をするのかを知ること、第二に、いつエスカレートすべきかを知ること、第三に、彼らにとって何が得なのかを知ること、第四に、いつコミュニケーションをとるべきかを知ることだ。

This article stood out to me not only because Zara is a Harvard graduate who edited for the Harvard Crimson, worked at a larger venture capital firm, GGV Capital, but she is also an accomplished product marketing manager at ByteDance.

この記事が私にとって際立っていたのは、ザラがハーバード大学を卒業し、ハーバード・クリムゾンで編集を担当し、GGVキャピタルという大手のベンチャーキャピタルに勤務していたからだけではなく、バイトダンスのプロダクト・マーケティング・マネージャーとしても優秀だったからだ。

And as a fellow product marketer in the tech space, who's not as accomplished, I can't help but share these insights because everything she wrote, I had to learn the hard way, and I wish this cheat sheet existed when I entered the workforce.

なぜなら、彼女が書いていることはすべて、私が苦労して学んだことであり、私が社会人になったときにこのカンニングペーパーがあればよかったのに、と思うからだ。

So in this video, I'm going to combine Zara's tips with my personal experiences and leave you with five things you can do to accelerate your career in the corporate world.

そこでこのビデオでは、ザラのヒントと私の個人的な経験を組み合わせて、企業でのキャリアを加速させるためにあなたができる5つのことを残そうと思う。

Diving right into number one, know who does what.

まず、誰が何をするのかを知ることだ。

Here, Zara's talking about who actually does what regardless of their title.

ここでザラが話しているのは、肩書きに関係なく、誰が実際に何をするかということだ。

It's sort of like if you wanted a meeting with someone senior, it's often better to know their administrative assistant who has access to the boss's schedule.

年上の人と会いたければ、その上司のスケジュールにアクセスできる事務アシスタントを知っていた方がいいことが多いのと同じようなものだ。

Take a look at what I did with your calendar there, hot shot.

君のカレンダーに僕が何をしたか、よく見てくれよ。

Zara then says when people fail to get things done, it's not because they're incapable, it's simply because they haven't found the right person.

ザラは、人々が物事を成し遂げられないのは、能力がないからではなく、単に適切な人物を見つけられていないからだと言う。

待って、ザラはデートの話をしているの？

For example, back when I was in the sales team, I naively thought anyone in the marketing team could help me with building a case study.

例えば、私がセールス・チームにいた頃、マーケティング・チームの誰もがケーススタディの作成に協力してくれるだろうと甘く考えていた。

In reality, marketing is split into many smaller pods, and had I taken the time to figure that out, the project would have gone so much smoother.

現実には、マーケティングは多くの小さなポッドに分かれており、それを理解するのに時間をかけていれば、プロジェクトはもっとスムーズに進んだだろう。

では、誰が何をやっているのかをどうやって知るのか？

Proactively schedule one-on-ones and coffee chats with cross-functional team members.

部門を超えたチームメンバーとの1対1やコーヒーチャットを積極的に予定する。

I've made videos on these topics, so I'll just leave the highlights here.

これらのトピックについてはビデオを作ったので、ここではハイライトだけにしておく。

There are three insights you want to uncover during your one-on-ones.

1対1で明らかにしたい3つの洞察がある。

First, their key performance indicators, KPIs.

まず、主要業績評価指標（KPI）である。

This is literally how their success is measured during performance review.

これが文字通り、人事考課で彼らの成功を測る方法なのだ。

And knowing this will help you figure out what synergies there are between your work and theirs.

そしてそれを知ることで、自分の仕事と相手の仕事の間にどんな相乗効果があるのかを把握することができる。

Second, their personal goals and aspirations.

第二に、彼らの個人的な目標と願望である。

For example, I will let colleagues know about internal transfer opportunities if I know they're interested.

例えば、同僚が興味を持っていることが分かれば、社内移籍の機会について知らせます。

This buys me goodwill and helps us connect on a more personal level.

これは私の好意を買い、私たちがより個人的なレベルでつながる助けとなる。

Finally, what resources they have access to.

最後に、彼らがどのようなリソースにアクセスできるのか。

For example, the analyst team might have the data you need to build your next business proposal, and maybe the marketing team has leftover budget to make it happen.

例えば、アナリスト・チームは次のビジネス提案を作るために必要なデータを持っているかもしれないし、マーケティング・チームはそれを実現するための予算が余っているかもしれない。

Pro tip, and I've mentioned this countless times, you should always end these chats with, based on what we discussed today, who else do you recommend I reach out to?

プロとしてのアドバイスだが、これは何度も言ってきたことだが、このようなおしゃべりの最後には必ず、今日話したことを踏まえて、他に誰に連絡を取ることを勧めますか？

Over time, the snowball gets bigger and you will have created a significant personal network within the organization.

やがて雪だるま式に大きくなり、組織内に大きな人脈ができる。

By the way, I've linked Zara's full article down below where she shares her own experiences.

ちなみに、ザラが自身の経験を語っている記事の全文を下にリンクしておく。

その2、助けを求める方法を知ること。

As a new joiner, you hear things like, ask anything you like, there are no stupid questions.

新メンバーになると、何でも好きなことを聞いてください、くだらない質問はありません、といったようなことを耳にする。

But just like arguments with your partner, how you go about it will impact the end result.

しかし、パートナーとの口論と同じように、どのように対処するかが最終的な結果に影響する。

First, you want to apply the concept that the best teachers are those who are just one step ahead of us.

まず、「最高の教師とは、私たちの一歩先を行く者である」というコンセプトを適用したい。

As a new account manager, the best advice I received when it came to actual selling were from colleagues who joined six months before me, as opposed to my manager and other senior leaders.

新人のアカウント・マネジャーだった私が、実際のセールスに関して受けた最善のアドバイスは、上司や他のシニア・リーダーとは対照的に、私より半年前に入社した同僚たちからだった。

Second, when you do go to someone with questions, always show what actions you've already taken.

第二に、誰かに質問しに行くときは、すでに取った行動を常に示すこと。

They see you're proactive and now they have a starting point to give you actionable advice.

彼らは、あなたが積極的であることを知り、あなたに実用的なアドバイスをするための出発点を得たのだ。

Third, when you feel overwhelmed with the amount of new information thrown at you, prioritize the topics that have a direct impact on your core KPIs.

第三に、投げかけられる新しい情報の量に圧倒されそうになったら、中核となるKPIに直接影響を与えるトピックに優先順位をつける。

This shows whoever you're asking for help that you're able to effectively manage your time.

こうすることで、誰に助けを求めても、あなたが時間を効果的に管理できることを示すことができる。

Tip number three for new grads, know when to escalate.

新卒者へのアドバイスその3は、エスカレートするタイミングを知ること。

In plain English, escalating is basically going over your colleague's head and talking to their boss directly.

分かりやすく言えば、エスカレーションとは基本的に同僚の頭越しに上司に直接話をすることだ。

Zara argues there are two situations where you want to do this.

ザラは、こうしたい状況が2つあると主張する。

One, if you expect pushback from a teammate because your idea will generate a significant amount of extra workload for them, or two, they agree to help you, but their work is subpar and is affecting your deliverables.

1つは、あなたのアイデアがチームメイトに多大な負担を強いるため、チームメイトからの反発が予想される場合、もう1つは、チームメイトがあなたを手伝うことに同意したものの、彼らの仕事が劣悪で、あなたの成果物に影響を及ぼしている場合だ。

So this is where my opinion differs slightly from that of Zara's, and I think it's mainly because Google has a relatively flat work structure, whereas ByteDance is more top down.

グーグルが比較的フラットな仕事体制であるのに対し、バイトダンスはトップダウン型だからだ。

Nothing wrong with that, by the way, just different company cultures.

企業文化が違うだけで、何も問題はない。

In my experience, even if the senior leader of another team is invested in your idea, it's usually their direct report who's responsible for the actual execution.

私の経験では、たとえ他のチームのシニア・リーダーがあなたのアイデアに投資していたとしても、実際の実行に責任を持つのはたいてい直属の部下だ。

So if you could get that person's full buy-in through what I talked about in tip one, identify synergies, exchanging resources, building a personal connection, that would result in the best possible outcome without burning bridges.

だから、もし私がヒント1で話したような、相乗効果を見極め、リソースを交換し、個人的なつながりを築くことによって、その人の全面的な賛同を得ることができれば、橋を燃やすことなく最善の結果を得ることができるだろう。

Of course, sometimes you just have to escalate.

もちろん、時にはエスカレートしなければならないこともある。

In those instances, I recommend making your manager aware of the situation first.

そのような場合は、まず上司に状況を伝えることをお勧めする。

They can escalate on your behalf or at least back you up if needed.

必要であれば、あなたに代わってエスカレーションしたり、少なくともバックアップしてくれる。

Tip number four, know how to host a meeting that doesn't suck.

ヒントその4、最悪にならない会議の開き方を知っておくこと。

これについてはビデオ1本作れるよ。

But Zara summarizes our collective pain points perfectly.

しかし、ザラは私たちの苦悩を完璧に要約している。

If people leave wondering why was I even in this meeting, then this was a failure on the part of the meeting organizer.

なぜ私はこのミーティングに参加したのだろう？

They have failed to fully communicate the context of the meeting to the participants beforehand.

事前に会議の背景を参加者に十分に伝えていない。

Whoa, that actually sounds pretty mean when you say it out loud, Zara.

口に出して言うと、かなり意地悪に聞こえるよ、ザラ。

ここでやっておきたいことがいくつかある。

First, if it's a new initiative, align with each stakeholder individually before a larger team meeting.

まず、新しい取り組みであれば、より大きなチームミーティングの前に、各ステークホルダーと個別に調整する。

Show them the outline of your project and let them see how it's going to benefit them as well.

彼らにあなたのプロジェクトの概要を見せ、それが彼らにどのような利益をもたらすかを見てもらう。

納得してもらえなければ、それでいい。

This is a sign more communication and planning are needed.

これは、より多くのコミュニケーションとプランニングが必要であることを示している。

And it's great you can take care of this offline instead of being challenged in the meeting.

それに、会議の中でチャレンジするのではなく、オフラインで対処できるのは素晴らしいことだ。

Second, during the meetings, instead of sharing every single specific detail that you as a project manager need to know, only present information relevant to the attendees.

第二に、ミーティングでは、プロジェクト・マネジャーとして知っておくべき具体的な情報を逐一共有するのではなく、出席者に関連する情報だけを提示する。

This will keep the meetings short and efficient.

そうすることで、ミーティングを短時間で効率的に行うことができる。

Third, always send a recap email with clear action items and owners.

第三に、常に明確な行動項目と所有者を記載した総括メールを送ること。

So everyone knows what deliverables need to be reviewed next week.

そのため、来週どのような成果物をレビューする必要があるのか、全員が把握している。

I know, I know all this sounds like a lot of extra effort, but if you gain the reputation of someone who hosts productive meetings, you'll be entrusted with more autonomy and freedom at work.

余計な手間がかかるように聞こえるかもしれないが、生産的なミーティングを主催する人という評判が得られれば、仕事においてより多くの自主性と自由を任されるようになるだろう。

Last but certainly not least, know your boss.

最後に、自分の上司を知ることだ。

For better or for worse, your manager plays an instrumental role in your corporate experience.

良くも悪くも、上司はあなたの企業経験において重要な役割を果たす。

And research backs up the old saying that people leave managers, not companies. 57% of employees have left a job because of their manager.

そして、人は会社ではなくマネジャーを辞めるという古いことわざを裏付ける調査結果もある。57％の従業員が、上司のせいで仕事を辞めた経験がある。

I've been very lucky to have supported managers throughout my entire career so far, but looking at my colleagues who are not as fortunate, but are still able to manage up effectively, I've noticed a common theme.

私はこれまでのキャリアを通じて、マネージャーをサポートできたことは非常に幸運だった。しかし、これほど恵まれていないにもかかわらず、効果的なマネジメントを行えている同僚たちを見ていると、共通のテーマがあることに気づいた。

Your manager can only be your biggest advocate if you give them the tools to do so.

上司があなたの最大の支持者になれるのは、そのためのツールを与えている場合だけだ。

A great way to do this is to regularly document your wins.

そのための素晴らしい方法は、定期的に勝利を記録することだ。

Someone emails you a thank you note, label and save it.

誰かがお礼のメールを送ってきたら、ラベルを貼って保存する。

Another team message you about the positive impact of your project, screenshot it.

他のチームから、あなたのプロジェクトのポジティブな影響についてメッセージが届いたら、スクリーンショットを撮ってください。

Your new process drove cost savings of 20%, write that down.

新しいプロセスによって20％のコスト削減を達成した。

You now have a treasure trove of achievements you can bring up during your next performance review.

これで、次の人事考課の際に持ち出せる実績の宝庫ができたことになる。

And your manager can then use those to be your advocate during calibration meetings.

そして上司は、校正会議の際にそれらを使ってあなたの代弁者となることができる。

Of course, there's a lot more to managing up in the workplace, so I highly recommend you check out my video on how to have productive one-on-ones with your manager.

もちろん、職場におけるマネジメントには他にもいろいろあるので、上司と生産的な1対1を行う方法についての私のビデオをぜひご覧いただきたい。

Huge shout out to Zara again for writing such an amazing article.

このような素晴らしい記事を書いてくれたザラに、改めて大きな拍手を送りたい。

次のビデオでお会いしましょう。