After the company's collapse during the 2008 recession, Citi stock has continuously struggled.

2008年の不況で破綻した後、シティ株は低迷を続けています。

Shares of the company saw more than a 30% drop over the last five years.

シティの株価は過去5年間で30％以上下落しました。

The firm has faced many ups and downs over the course of my career here, and it's clear we have challenges that we need to urgently address right now.

私がこの会社で働いている間、会社は多くの浮き沈みに直面してきました。緊急的に今すぐにでも対処しなければならない問題であると言うことは明らかです。

Citigroup has had worst in class efficiency, returns and stock market valuation, and that's led to underperformance over almost any timeframe.

シティグループは、効率性、リターン、株式市場のバリュエーションにおいて階級上最悪であり、そのため、ほとんどすべての時間枠で業績不振に陥っています。

They haven't been profitable enough.

十分な利益を上げていません。

It's a chronic laggard in profitability.

慢性的な収益性の遅れです。

It's not that it's teetering on the edge.

崖っぷちというわけではありません。

Once the largest bank in America, Citigroup is now the third biggest in the U.S., with over $1.7 trillion in consolidated assets.

かつてアメリカ最大の銀行であったシティグループは、現在では連結資産1兆7000億ドルを超えるアメリカ第3位の銀行となっていました。

Globally, it is the 11th largest, with just over $2.4 trillion in total assets.

世界的には第11位で、総資産は2兆4000億ドル強。

Citigroup, I believe, is finally turning a page.

シティグループはようやく1ページを開いたと思います。

The first step to improve is to recognize that you have a problem in the first place.

改善の第一歩は、そもそも問題があることを認識することです。

We know there is a clear cut case for change at Citi.

シティグループに変革の必要性があることは明らかです。

I hope you've seen we're acting on it, positioning our firm's long term future and tackling the issues that have held us back head on.

シティグループの長期的な将来を見据え、これまで足かせとなっていた問題に真正面から取り組んでいます。

The challenge now will be executing and changing that culture to what she wants to be more real time and more aware and more intense and more about winning.

これからの課題は、彼女が望むような、よりリアルタイムで、より意識的で、より激しく、より勝利にこだわる企業文化に変えていくことです。

So what kind of changes is Citi making, and can it return to its former glory?

では、シティはどのような変化を遂げ、かつての栄光を取り戻すことができるのでしょうか？

In April 2021, Jane Fraser, the CEO of Citigroup, announced a bold shift in the company's strategy, exiting 13 retail markets outside of the United States.

2021年4月、シティグループのCEOであるジェーン・フレイザーは、米国外の13のリテール市場から撤退するという大胆な戦略転換を発表しました。

Asia and the EMEA region accounted for more than a third of Citi's net revenue in the year prior.

アジアとEMEA地域は前年度、シティの純収入の3分の1以上を占めていました。

This global vision that Citi retail banking was an aspirational bank, that it was kind of like the Nike swoosh or the Mercedes star, that it was a branded global good.

シティのリテール・バンキングは、ナイキの「スウッシュ」やメルセデスの「スター」のようなもので、ブランド力のある銀行だという世界的な見通しがあります。

And every CEO had that vision.

どのCEOもそのようなビジョンを持っていました。

And maybe in the '60s it was true.

60年代はそうだったかもしれません。

Under Jane Fraser, Citi is finally unwinding the failed 50-year experiment of serving consumers all around the world.

ジェーン・フレイザーの下、シティは世界中の消費者にサービスを提供するという50年にわたる実験の失敗をようやく解き放ちました。

The old banking adage has played out.

その古い銀行業界の格言は現実のものとなっています。

Wholesale banking is global, retail banking is local.

ホールセール・バンキングはグローバルで、リテール・バンキングはローカルです。

In 2022 alone, Citigroup completed sales of its business in five countries and added Mexico to the list of countries it's departing.

2022年だけで、シティグループは5カ国で事業の売却を完了し、メキシコを売却リストに加えました。

What's been obvious to analysts for a long time is that Citi had become too unwieldy, too big to manage, and that ultimately a lot of the disparate parts overseas.

アナリストの間では、シティがあまりにも扱いにくく、大きすぎて管理しきれなくなっていたことは以前から明らかでした。

They didn't really have very many synergies between them.

その結果、シティの経営はあまりうまくいきませんでした。

Four executives I spoke to actually referred to these businesses as melting ice cubes.

私が話をした4人の経営幹部は、これらの事業を溶ける氷のキューブと呼んでいました。

In other words, that over time with disinvestment, with perhaps not the greatest management focus from HQ,

言い換えれば、本社が経営に集中できないまま、投資も行われず、時間が経ってしまったということです、

that ultimately their value was decreasing versus some of the sharper, more motivated, locally owned competitors in many of these overseas markets.

その結果、海外市場の多くで、より鋭く、意欲的で、地元に根ざした競合他社に比べ、最終的にその価値は低下していきました。

Citi instead announced its plans to divert its resources and focus to double down on wealth management.

シティはその代わりに、ウェルス・マネジメントに経営資源を集中させる計画を発表しました。

It's a tactical move that several other major banks have adopted in recent years.

これは、他の大手銀行も近年採用している戦略的な動きです。

I always like to say banking is all about money. And guess who's got money?

私はいつも、銀行業は金がすべてだと言っています。誰が金を持っていると思いますか？

Rich people got money.

金持ちは金を持っています。

Everybody wants to bank affluent people.

富裕層はみんな銀行に預けたいんですよ。

You have a financial adviser usually getting paid on an annual basis of 1% to 2% of the assets under management.

ファイナンシャル・アドバイザーは通常、運用資産の1％から2％の年俸制です。

And to that very basic model, you could add fees for margin loans or jumbo mortgages and things like that.

その基本的なモデルに、信用取引やジャンボ住宅ローンなどの手数料を加えることができます。

But the reason why Wall Street and investors tend to love this business is that it gives off an annuity-like stream of earnings, no matter what's going on in the merger markets, what's going on in trading.

しかし、ウォール街や投資家がこのビジネスを好む理由は、合併市場やトレーディングの動向に関係なく、年金のような収益が得られるからです。

It offers high returns.

高いリターンが得られます。

It creates growth opportunities in areas that are in the early stages of wealth generation like Asia and the Middle East, and it comes with less risk of big mishaps.

アジアや中東のような富を生み出す初期段階にある地域で成長機会を生み出し、大きな災難に見舞われるリスクが少ないです。

So the regulatory treatment is better.

規制上の扱いも良くなっているのですね。

But at its core, Citi's new strategy is all about simplifying down their business.

しかし、シティの新戦略の核心は、事業の簡素化にあります。

Part of the idea is that if you shrink down the footprint, and you're not doing so many things in so many different jurisdictions,

その一環として、事業規模を縮小し、多くの異なる管轄区域で多くのことを行う必要がなくなったということです、

that not only will you have better critical mass in the markets that you do choose to serve, you'll also get less capital requirements because you're less complex.

選択した市場においてより優れた臨界質量を持つだけでなく、より複雑性が低いため、資本要件も少なくなるでしょう。

You're simpler.

よりシンプルに。

When Citi's finally done in creating a more simpler firm, interestingly, they're going to look more like Citigroup before the merger from 25 years ago.

シティが最終的にもっとシンプルな会社になった時、興味深いことに、25年前の合併前のシティグループのようになります。

Citigroup's history begins in 1812 with the creation of the first National City Bank.

シティグループの歴史は1812年、最初のナショナル・シティ銀行の設立に始まります。

The bank grew rapidly after a series of mergers and acquisitions until it was renamed Citibank in 1976.

1976年にシティバンクと改名するまでは、合併や買収を繰り返しながら急成長を遂げました。

The next 10 or 15 years, it becomes the biggest credit card issuer in the country.

その後10～15年で国内最大のクレジットカード発行会社となります。

They expand to 90 different markets around the world and, all along, innovating.

世界の90の市場に進出し、常に革新を続けています。

They were the first checking account.

最初の当座預金でした。

They were the first bank to offer compound interest on savings.

普通預金に複利をつけた最初の銀行でした。

But it was the merger between Citicorp, the holding company for Citibank, and a financial services company, Travelers Group, that created the Citigroup we know today.

しかし、シティバンクの持株会社であるシティコープと金融サービス会社のトラベラーズグループが合併したことで、現在のシティグループが誕生しました。

Their idea was to take the biggest bank in the United States and the biggest insurance company and wealth management force in the United States, and to merge them into a financial supermarket.

彼らが理想は、アメリカ最大の銀行と、アメリカ最大の保険会社、資産管理会社を合併させ、金融スーパーマーケットを作ることでした。

So all of your financial needs under one roof.

つまり、金融に必要なものはすべて一つ屋根の下にあるということです。

Citibank was once the biggest bank domestically with assets worth over $2.1 trillion in 2007.

シティバンクはかつて国内最大の銀行で、2007年の資産価値は2兆1000億ドルを超えていました。

By comparison, J.P. Morgan had assets worth over $1.5 trillion, and Bank of America's was just over $1.7 trillion.

これに対し、J.P.モルガンは1.5兆ドル以上の資産価値があり、バンク・オブ・アメリカは1.7兆ドル強の資産を有していました。

But the company's dominance came to a devastating end in 2008.

しかし、その支配力は2008年に壊滅的な打撃を受けました。

Shares of the company collapsed from the height of over $500 in 2006 to at one point just under a dollar in 2009.

2006年に500ドルを超えていた株価は、2009年には一時1ドル以下にまで暴落しました。

Citigroup was the poster child for what could go wrong in a financial crisis.

シティグループは、金融危機でうまくいかないことの見本でした。

Leading up to the financial crisis, Citigroup was fairly aggressive in loading up on subprime mortgages and other risky assets that soon became toxic.

金融危機に至るまで、シティグループはかなり積極的にサブプライムローンやその他のリスク資産を積み上げました。

Citi eventually joined the list of institutions deemed too big to fail, receiving $476.2 billion in bailout from the federal government.

シティは結局、大きすぎて潰せないと判断された金融機関のリストに加わり、連邦政府から4762億ドルの救済を受けました。

But despite surviving the 2008 financial crisis, Citi hasn't been able to make a full recovery in the market.

しかし、2008年の金融危機を乗り越えたにもかかわらず、シティは市場で完全な回復を遂げることができませんでした。

Citi declined to put forward someone for an interview for this video.

シティはこのビデオのためのインタビューへの名乗りを辞退しました。

If you look at a chart of the Citigroup stock, it's basically gone nowhere for the last ten years.

シティグループの株価チャートを見ると、この10年間、基本的に動いていません。

They have bounced back in the sense that their credit quality has been stable; they've been consistently profitable.

彼らはクレジットの品質が安定しているという意味で回復しており、着実に利益を上げています。

Their problem has been that they haven't been profitable enough.

彼らの問題は、十分な利益を上げていないことです。

Really, one of the key metrics in banking is its price to tangible book value, price to TBV.

実際に、銀行業界における重要な指標の1つは、実態価値に対する株価比率、つまり TBVです。

And in that category, it's really far below all of its peers.

このカテゴリーでは、同業他社を大きく下回っています。

It trades at approximately 0.5 times book value, which is below 1, and 1 is really considered the point where below one you're really kind of destroying value for shareholders.

その株はおおよそ時価総額に対して0.5倍のブックバリューで取引されており、これは1未満であり、1は実際には株主の価値を損なっていると見なされるポイントです。

If you look at J.P. Morgan, it's at close to 2 at 1.8. Morgan Stanley even better at 2.

J.P.モルガンを見ると1.8で2に近い。モルガン・スタンレーはさらによくて2。

And so, the old saying among bank analysts is that you're supposed to buy banks when they're about 1 or below and sell them at they're about 2.

銀行アナリストの間で昔から言われているのは、「銀行は1以下の時に買い、2の時に売る」ということです。

Well, Citi has been below 1 for the past decade and really the entirety of the post-financial crisis period.

実際、シティバンクは過去10年間、そして実際には金融危機後の期間全体にわたって1未満の水準で推移しています。

Today, Citigroup mainly makes its revenue from two sources.

現在、シティグループの主な収益源は2つあります。

The first is Institutional Clients Group, which accounted for 54.7% of total revenue in 2022.

一つ目は機関投資家グループで、2022年の総収入の54.7%を占めている。

Contains their Wall Street businesses, their trading, their merger advisory business, and also something called Treasury Services that investors actually really love.

このグループには、ウォール街事業、トレーディング事業、合併アドバイザリー事業、そしてトレジャリー・サービスと呼ばれる、投資家が本当に大好きな事業が含まれています。

It's essentially a bank to global corporations, and they're one of the biggest Treasury services providers in the world, second only to J.P. Morgan.

基本的にグローバル企業向けの銀行であり、J.P.モルガンに次ぐ世界最大級のトレジャリー・サービス・プロバイダーです。

Their second biggest division, personal banking and wealth management, accounts for 32.1% of total revenue.

第二の部門であるパーソナル・バンキングと資金運用部は、総収入の32.1%を占めています。

Despite their shift in strategy, Citi's investment in wealth management hasn't paid off yet.

戦略の転換にもかかわらず、シティのウェルス・マネジメントへの投資はまだ実を結んでいません。

In 2022, Citi expected their global wealth management to generate a compound annual revenue growth, in the high single digits to low teens.

2022年、シティはグローバル・ウェルス・マネジメントの年間複合収益成長率を1桁台後半から10桁台前半と予想していました。

But Citi's wealth management revenue fell 5% year over year in the second quarter of 2023.

しかし、シティのウェルス・マネジメントの収益は2023年第2四半期には前年同期比5％減少しました。

The absolute revenues are hard to look at in isolation right now for a couple of reasons.

現在、絶対的な収益を単独で見るのはいくつかの理由から難しいです。

One is investment banking just fell off a cliff and everybody is experiencing weakness there.

その1つは、投資銀行業務が崖っぷちに立たされ、誰もが低調な状況に陥っていることです。

And then secondly, you had this steady drumbeat of divestitures.

そしてもうひとつは、事業売却の波が着実に押し寄せていることです。

Citi's wealth division oversaw $746 billion globally in client assets during 2022.

シティの富裕層部門は、2022年中に全世界で7,460億ドルの顧客資産を管理しました。

In comparison, Bank of America's Merrill Lynch had an asset size totaling $2.8 trillion in the same year.

一方、バンク・オブ・アメリカのメリルリンチは同年、2兆8000億ドルの資産規模でした。

The unfortunate thing for Citi is that they had a very good wealth management business in the form of Smith Barney,

シティにとって不運だったのは、スミス・バーニーという非常に優れたウェルス・マネジメント事業を持っていたことです、

but during the financial crisis, they had to sell that off and they sold it off to Morgan Stanley, which is now one of the premier wealth management franchises.

しかし、金融危機の際にそれを売却せざるを得なくなり、モルガン・スタンレーに売却しました。

So they need to kind of reestablish and rebuild that.

だから、それを再構築する必要があるのです。

So if you look at the history of Citigroup, they're trying to get back into something that they have essentially ceded to their competitors,

シティグループの歴史を見てみると、実質的に競合他社に譲り渡したものを取り戻そうとしているわけです、

giving their competitors the juice and the ability to really make way in this business model that is highly favored right now by analysts.

その結果、競合他社に活力を与え、アナリストが今非常に好んでいるこのビジネスモデルで道を切り開く能力を与えているのです。

It just wastes to be seen whether Citi will be successful.

シティが成功するかどうかは未知数です。

I'm skeptical for as much more positive about Citi strategy when it comes to their global payments or banking or markets business.

シティのグローバルなペイメント、バンキング、マーケットビジネスに関しては、シティの戦略には懐疑的です。

I think it's to be determined how this wealth management strategy plays out.

このウェルス・マネジメント戦略がどのように展開されるかは未知数だと思います。

Citi might be on the right path for success, but the key will lie in whether the company will be able to show sustainable growth.

シティは成功への正しい道を歩んでいるのかもしれませんが、重要なのは同社が持続的な成長を示せるかどうかにあります。

The first step to improve is to recognize that there's a problem in the first place.

改善の第一歩は、そもそも問題があることを認識することです。

And so Citi has been divesting about a dozen of their consumer operations outside of the United States.

そのため、シティは米国外の消費者金融事業を12社ほど売却しています。

They're investing in their winners, just investing in their losers. They're transforming.

彼らは勝者には投資し、敗者には投資するだけです。彼らは変革しています。

My view is always that it's not necessarily a high return on equity that makes a stock price go. It's a rising return on equity.

私の考えでは、株価を上げるのは必ずしも高い株主資本利益率ではありません。株主資本利益率の上昇です。

And Citi certainly has the potential for that, even though it's taken way, way longer than one could have reasonably expected.

そして、シティバンクは確かにその可能性を持っていますが、それにかかる時間は合理的に予想されていたよりもはるかに長くかかっています。