and we've completed our pandemic facility,  and that's what's doubled our capacity.

そして、パンデミック施設を完成させ、生産能力を倍増させたのです。

Adar Poonawalla is the CEO of Serum Institute of  India, the world's largest vaccine manufacturer.

Adar Poonawallaは、世界最大のワクチンメーカーであるSerum Institute of IndiaのCEOです。

We produced 1.9 billion doses in just 2021  after having committed only a billion doses,  

10億回分しかコミットしていないのに、わずか2021年で19億回分も生産してしまったのです。

so we did double of what we had committed.

ということで、コミットしたことの2倍を実行しました。

The company was established in 1966  after horse breeder Cyrus Poonawalla  

1966年、馬のブリーダーであるサイラス・プーナワラ氏が設立した。

began to extract serum from his retired animals.

は、引退した動物から血清を採取することを始めた。

Controlling the extraction of serum, which  is used to create vaccines for diseases  

病気のワクチンを作るための血清の抽出をコントロールする

like tetanus and scarlet fever, allowed  him to produce cheaper vaccines locally.

破傷風や猩紅熱などのワクチンを、現地で安価に製造できるようになったのだ。

In our country, we were dependent on  foreign medicines and drugs and vaccines;  

私たちの国では、外国産の医薬品や薬剤、ワクチンに頼っていました。

they were very expensive.

非常に高価なものでした。

And he saw that as an opportunity.

そして、それをチャンスと捉えたのです。

But the company's entry into the local  market wasn't entirely smooth sailing.

しかし、同社の現地進出は決して順風満帆ではなかった。

In those days, getting permissions  and licenses was a huge hurdle.

当時は、許可やライセンスを取得することが大きなハードルでした。

My father, he had no track record, no  brand name, people didn't know him.

私の父は、実績もなく、ブランドもなく、世間では知られていない存在でした。

Even talent at that time, trained scientists, 40  years ago, 50 years ago was in a huge shortage.

当時は人材も、40年前、50年前は訓練された科学者が圧倒的に不足していたのです。

Today, the Serum Institute's sprawling campus  spans 42 acres, or around 25 soccer fields,  

現在、血清研究所の広大なキャンパスは、42エーカー（サッカー場25面分）の広さがある。

in the western Indian city of Pune, a  far cry from the early days when Cyrus  

は、インド西部の都市プネーで、サイラスの初期の頃とはうってかわって

operated out of a small laboratory  in the corner of his stud farm.

というのも、この研究室は、彼の血統書付き農場の一角にある小さな研究室で運営されていたからだ。

In the future, if there is another  pandemic or major outbreaks,  

将来、またパンデミックや大規模なアウトブレイクが発生した場合。

we can rapidly produce a lot of  vaccine doses in three months,  

3ヶ月で大量のワクチンを迅速に生産することができます。

a billion doses across different technologies,  viral vector vaccines, messenger RNA vaccines.

は、さまざまな技術、ウイルスベクターワクチン、メッセンジャーRNAワクチンなどを通して、10億回投与されています。

So how exactly did the Serum  Institute of India grow into  

では、具体的にどのようにインド血清研究所が成長したかというと

the world's largest vaccine manufacturer?

世界最大のワクチンメーカー

There were criticisms at the start of the pandemic  

パンデミック開始当初は批判もあった

that vaccine manufacturers were profiteering  from the pandemic, and the Serum Institute,  

ワクチンメーカーがパンデミックから利益を得ていたこと、そして血清研究所。

fully owned by the Poonawalla family,  wasn't immune from the backlash.

プーナワラ一族が100％出資する会社でありながら、その反発を免れることはできなかった。

It was far easier to get into,  compared to listed entities and  

上場企業に比べて圧倒的に入りやすかったし

others who have accountability to  their stakeholders and shareholders.

ステークホルダーや株主に対して説明責任を負っている人たち。

For me, it was easier to make a vaccine $3  and offer it at a very affordable price,  

私としては、ワクチンを3ドルにして、非常にお求めやすい価格で提供する方が簡単でした。

for example, compared to others  who have to charge higher prices.

例えば、より高い価格を設定しなければならない他者と比較して、です。

And they made billions of dollars in profits,  and I think they had every right to do so.

そして、彼らは何十億ドルもの利益を得ましたし、そうする権利もあったと思います。

I think it was a fine line between profiteering  

儲け主義とは紙一重だったのだと思います

and making a profit. It's important to  have that distinction between the two.

と利益を上げること。その区別が大事なんです。

There will always be criticism, you know,  why did someone charge so much or whatever,  

なんでこんなに高いんだ、とか、批判は必ずあります。

but, you know, you have different cost points.

でも、コストポイントが違うじゃないですか。

We could have charged higher  prices also. But we didn't.

もっと高い値段をつけることもできたはずです。しかし、私たちはそうしませんでした。

We didn't want to sort of take  advantage beyond the point.

私たちは、その先にあるアドバンテージを取るようなことはしたくなかったのです。

We just wanted to make a product  which is as accessible and affordable.

私たちは、とにかく身近で手頃な価格の製品を作りたかったのです。

Even before the pandemic, the Serum Institute made  a name for itself with its affordable vaccines.

パンデミック以前から、血清研究所は手頃な価格のワクチンで名を馳せていた。

The tetanus vaccine was the  company's first product in 1967.

破傷風ワクチンは、1967年に同社の最初の製品として発売された。

This was followed by antidotes for snake bites,  tuberculosis, measles, polio and the flu.

続いて、蛇に噛まれた時の解毒剤、結核、はしか、ポリオ、インフルエンザなどの治療薬も発売された。

A breakthrough came in the mid-1980s  after it was accredited by the  

1980年代半ばに、「SACLA」の認定を受け、ブレイクスルーが起こりました。

World Health Organization to supply  vaccines to United Nations agencies.

世界保健機関（WHO）が国連機関へワクチンを供給。

With the WHO prequalifying and approving  you, that was an opening up of sorts,  

WHOが事前審査して承認してくれたことで、ある種の開放感があったのでしょう。

for us as an opportunity to  go to all these countries.

これらの国々に行くきっかけになりました。

Towards the end of the 20th century,  

20世紀末にかけて。

the Serum Institute was the world's  largest producer of the measles vaccine,  

血清研究所は、麻疹ワクチンの世界最大の生産者であった。

and more than half of the world's children  were vaccinated with at least one of its shots.

で、世界の半数以上の子どもたちが、少なくとも1回はそのワクチンを接種していました。

In 2012, the business expanded its  vaccine portfolio and manufacturing  

2012年には、ワクチンのポートフォリオと製造の拡大を図りました。

prowess with its first international  acquisition in the Netherlands.

オランダで初の海外買収を果たし、その実力を発揮しています。

By then, it was the world's fifth-largest  vaccines maker by volume, and it became  

そのころには、世界第5位のワクチンメーカーとなり

the market leader a few years later,  accounting for 28% of global volume in 2019.

は、その数年後、2019年には世界販売量の28％を占め、市場をリードしています。

But the pandemic presented several  challenges for the quickly growing company.

しかし、このパンデミックは、急成長する同社にいくつかの難題を突きつけた。

Several factors led to delays in Serum  Institute of India's production pledges,  

Serum Institute of Indiaの生産誓約が遅れたのは、いくつかの要因があります。

including a fire at its Pune facility.

プネー工場での火災を含む

As a deadly second wave of the pandemic  swept through India in March of 2021,  

2021年3月、致命的なパンデミックの第二波がインドを襲ったとき。

the government restricted  its Covid-19 vaccine exports,  

は、コビド19のワクチン輸出を制限した。

and the Serum Institute was blamed  for the global vaccine shortage.

と、血清研究所が世界的なワクチン不足の原因として非難された。

The crisis abated as the Serum Institute ramped  up its production capacity in the months ahead.

その後、血清研究所が生産能力を増強したため、危機は緩和された。

But for Adar, the flak he  received convinced him that this,  

しかし、アダルにとって、この非難は納得のいくものだった。

and any subsequent health crises, cannot be  solved by the pharmaceutical companies alone.

やその後の健康危機は、製薬会社だけで解決できるものではありません。

Perhaps I'm being naive, where I'm expecting  countries and leaders to come forward to sign  

私は甘いのかもしれませんが、国やリーダーが署名に名乗りを上げることを期待しています。

a sort of treaty, which would at least compel them  to politically explain to their constituents why  

一種の条約で、少なくとも有権者に理由を政治的に説明するよう強制される。

it is so important to share raw materials, vaccine  doses, have a harmonized regulatory platform.

原材料やワクチンの量を共有し、調和の取れた規制のプラットフォームを持つことが非常に重要です。

It's more of a political commitment like  you've done on climate change and other areas.

どちらかというと、気候変動などで行ってきたような政治的なコミットメントですね。

While the pandemic may have been  Adar's biggest challenge as chief  

パンデミックは、アダルのチーフとしての最大のチャレンジだったかもしれません。

executive officer of the company, he had  two decades of experience to lean on.

というのも、彼は20年以上の経験を積んでいたからだ。

Even though his father founded the company, Adar  wasn't handed the top role on a silver platter.

父親が創業した会社とはいえ、アダーは銀の皿の上でトップの座を手渡されたわけではありません。

In his first decade at the company,  

入社してからの10年間で

Adar worked in numerous departments before  finally taking over the reins as CEO in 2011.

アダーは、さまざまな部署を経て、2011年にようやくCEOに就任した。

When I joined also 22 years ago, getting  access to capital was a major challenge.

私が入社した22年前も、資本金を得ることは大きな課題でした。

I worked in every department and  particularly in marketing and sales  

あらゆる部署を経験し、特にマーケティングとセールスを担当しました。

and in exports because I wanted to  build the exports. And the company  

と輸出を作りたかったからです。そして、会社

at that time was perhaps in 20 to 30  countries. Today, we're in 172 countries.

当時は20〜30カ国程度だったでしょうか。現在では172カ国に広がっています。

Fortunately, one of Adar's priorities as CEO was  to boost its vaccine manufacturing capabilities.

幸いなことに、アダーがCEOとして優先的に取り組んだのは、ワクチンの製造能力を高めることだった。

As CEO, I concentrated more on the  science and the manufacturing part  

CEOとして、私は科学と製造の部分に集中しました。

I was able to understand where  the global demand was going.

世界的な需要の行方を把握することができたのです。

That gave me the confidence to really  invest in capacity ahead of demand.

その結果、需要に先んじた生産能力増強のための投資を行う自信がつきました。

Adar says working his way up also allowed  him to refine his leadership style.

アダーは、出世することで、自分のリーダーシップのあり方に磨きをかけることができたという。

Initially, I think I was a sort of micromanager. I  

当初、私は一種のマイクロマネージャーだったと思います。I

wanted to do everything myself,  I still do to a certain extent.

という思いがあり、今でもある程度はそう思っています。

But when I realized that it wasn't  possible to grow beyond a certain point,  

でも、ある一定以上の成長は望めないとわかったとき。

including having multiple facilities globally,  I sort of changed my style to being more of a  

グローバルに複数の施設を展開することも含め、自分のスタイルをより明確にしていきました。

delegator and getting people that I could trust  to make decisions was challenging initially.

当初は、信頼できる人に決断を委ねることが困難でした。

Decentralizing decision-making was key  if we were to expand in all these areas.

これらの分野で事業を拡大するためには、意思決定の分権化が重要でした。

As the demand for Covid vaccines wanes,  

コビドワクチンの需要が減退する中

Adar has set his sights on growing the  company beyond its traditional markets.

アダーは、従来の市場を超えて会社を成長させることに目標を定めている。

We've been in these 170 countries,  

私たちはこの170カ国で活動してきました。

South America, the developing world  countries, African continent, Asia.

南米、途上国、アフリカ大陸、アジア。

I'm looking at now expanding more with  

での展開を考えています。

my portfolio of vaccines in  Europe and the United States.

は、欧米で販売しているワクチンのポートフォリオです。

This includes partnerships with pharmaceutical  and biotechnology companies, such as Britain and  

これには、イギリスなどの製薬会社やバイオテクノロジー企業との提携が含まれます。

Sweden's AstraZeneca, America's Novavax,  and South Africa's Aspen Pharmacare.

スウェーデンのアストラゼネカ社、アメリカのノババックス社、南アフリカのアスペン・ファーマケ社。

For the first time, the African continent  will set up a manufacturing site.

アフリカ大陸で初めて、製造拠点を設置することになりました。

So they have their own vaccines  in the case of a pandemic,  

だから、パンデミックに備えて自前のワクチンを持っているのです。

and they don't have to rely  so much on other countries.

そして、他の国にそれほど頼る必要はないのです。

Before the pandemic, the WHO estimated  the global market value of vaccines was  

パンデミック前、WHOはワクチンの世界市場規模を次のように推定していました。

worth around $33 billion, or just 2%  of the overall pharmaceutical market.

は約330億ドルで、医薬品市場全体のわずか2％にすぎません。

And global consulting firm PwC says  vaccine demand will remain high as  

また、世界的なコンサルティング会社であるPwCは、ワクチンの需要は次のように高いままであると述べています。

Covid-19 becomes endemic and new variants emerge.

Covid-19が流行し、新しい亜種が出現する。

We are looking at expanding our vaccine  portfolio including in the messenger RNA space.

メッセンジャーRNAの分野も含め、ワクチン・ポートフォリオの拡充を検討しています。

We're building a capacity specifically  for handling these new technologies.

このような新しい技術に対応するための特別な能力を構築しているのです。

We have a partnership with the Greenlight, a U.S.  firm, which has got this technology platform, and  

この技術プラットフォームを持つ米国のグリーンライト社と提携し

we'll look at some of the new vaccines that might  be needed to be developed with that technology.

その技術を使って開発する必要がありそうな新しいワクチンについて見ていきます。

Adar says he's also been thinking proactively  about the global supply chain crisis.

アダーは、世界的なサプライチェーンの危機についても積極的に考えているという。

We've made small acquisitions  

小規模な買収を行った

to strengthen our supply chain. We haven't been  importing a lot from China at all, in fact.

サプライチェーンの強化のために実は、中国からの輸入はまったくと言っていいほどしていません。

We import a lot of our raw materials from  Europe and the U.S. We're developing in India,  

原材料の多くを欧米から輸入していますが、インドで開発しています。

suppliers who can now substitute what we're  importing from other parts of the world.

また、世界の他の地域から輸入しているものを代替できるサプライヤーができました。

These acquisitions include a 50% stake in the  local subsidiary of German specialty glass  

この買収には、ドイツの特殊ガラスメーカーの現地法人の株式50％を取得することが含まれています。

maker Schott to better manage its supplies of  packaging products such as vials and syringes.

は、バイアルやシリンジなどのパッケージ製品の供給管理を強化するために、ショット社に出資しました。

I'm quite frankly quite relieved that the  COVID pandemic is nearing the end because  

COVIDのパンデミックが終わりに近づいていることに、私は率直に言ってかなり安心しています。

I can get back to vaccines in my pipeline that  I had been developing for the last few years.

ここ数年開発していたパイプラインのワクチンに戻ることができるのです。

Like HPV, malaria and some  other meningitis vaccines.

HPVやマラリア、その他一部の髄膜炎ワクチンと同様です。