just made his first investment in a  Southeast Asian e-commerce start-up.

は、東南アジアのEコマース企業に初めて投資を行いました。

It was incredibly fortunate and  a huge fan boy moment for me.

これは信じられないほど幸運なことで、私にとっては大きなファンボーイの瞬間でした。

But it's not one of the region's  billion-dollar unicorns.  

しかし、これは地域の10億ドル規模のユニコーンの一つではありません。

It's a mom-and-pop shop start-up that's  been around for less than two years.

設立2年に満たないママ友ショップのスタートアップです。

If I look at last month's numbers,  we've grown more than 200 times.

先月の数字を見ると、200倍以上の成長を遂げています。

And it just so happens that some of the  founders are Bezos' former employees.

そして偶然にも、創業者の中にはベゾスの元社員がいるのです。

I wrote a memo, which is a very Amazon  style thing to do. You don't send a deck;  

メモを書いたのは、いかにもアマゾン流ですね。デッキは送らないんですね。

you send a written note. Wow, so taking a leaf out of  

書き物を送るのです。わぁ、そうか、これを見習って

the leadership book from Jeff Bezos seems to have  

ジェフ・ベゾス氏のリーダーシップ本は

paid dividends there. It's inspirational.

はそこそこの配当を得た。感動的です。

Indonesian e-commerce start-up Ula  is a wholesale marketplace aiming  

インドネシアのEコマース企業であるUlaは、卸売市場を目指しています。

to modernize the country's millions  of mom-and-pop kiosks, or warungs,  

は、国内に何百万とある母子家庭の売店（ワルン）の近代化を目指しています。

by providing inventory and logistics  services, as well as financing.

は、在庫管理や物流管理、資金調達などのサービスを提供します。

Founded in January 2020 by CEO Nipun  Mehra, the company has thrived under  

2020年1月にCEOのNipun Mehraによって設立された同社は、以下のように繁栄してきました。

a pandemic-induced shift to digital, so  far raising over $117 million in funding  

パンデミックによるデジタルへの移行で、これまでに1億1700万ドル以上の資金を調達しました。

from big names like Tencent and  Lightspeed Venture Partners.

テンセントやライトスピード・ベンチャー・パートナーズのような大企業からの出資を受けています。

One among them is Bezos Expeditions,  

その一つが「ベゾス・エクスペディションズ」だ。

whose billionaire owner was told about Ula  by one of the start-up's early backers.

億万長者のオーナーは、初期の支援者の一人からUlaのことを聞きました。

In a region where Amazon has limited  presence, Jeff Bezos's investment  

アマゾンの存在感が薄い地域で、ジェフ・ベゾスの投資は

of an undisclosed sum through his family  office can be seen as a vote of confidence.

このことは、彼のファミリー・オフィスを通じて非公開の金額を受け取ったことへの信頼の証といえるでしょう。

Nipun previously worked at Boston Consulting  Group and Indian e-commerce giant Flipkart,  

それ以前は、ボストン・コンサルティング・グループやインドの電子商取引大手Flipkartに勤務していました。

but he started his career as a  software engineer at Amazon in 2004.

が、2004年にアマゾンでソフトウェアエンジニアとしてキャリアをスタートさせました。

If you'd have asked me at that time that there  would be a day, you know, 15 years later,  

当時の私に、15年後にこんな日が来るなんて聞いていたら。

where this moment would come, I would  have probably been like it's a dream.

この瞬間が来たら、私はきっと「夢のようだ」と思っていたでしょう。

Despite never meeting Bezos, Nipun yearned  to be an entrepreneur, just like him.  

ベゾスに会ったことはないが、ニップンは彼のような起業家になりたいと思っていた。

It was during his time as an investor at Sequoia  India when he saw an opportunity to adapt the  

セコイア・インディアの投資家として活躍していた頃、彼は、日本の伝統的な文化を世界に広める機会を得ました。

traditional business-to-consumer e-commerce model  for a new market: small food kiosks in Indonesia.

伝統的なB to CのEコマースモデルを、インドネシアの小規模なフードキオスクという新しい市場に適用しました。

The B2C angle, the typical Amazon,  Flipkart, or here, in Southeast Asia,  

B2Cの角度、典型的なAmazonやFlipkart、あるいはここ、東南アジアでの話です。

we have Shopee, Lazada, Tokopedia and so  on, it has been more on the non-food side,  

Shopee、Lazada、Tokopediaなどがありますが、どちらかというと非食品の方が多いですね。

primarily. Foods is a very different way of  running things. Usually in emerging economies,  

を主としています。食品は、経営の仕方が大きく異なります。通常、新興国では

their income profile is such that they have  to buy frequently and in small baskets.  

彼らの収入プロフィールは、頻繁に、そして小さなバスケットで購入しなければならないようなものです。

And the moment you get into that dynamic, the traditional way of doing e-commerce doesn't work,  

そして、そのダイナミズムに乗った瞬間、従来のEコマースのやり方は通用しなくなります。

because you can't deliver a three-, four-,  five-dollar basket to somebody's home and do  

なぜなら、3ドル、4ドル、5ドルのバスケットを誰かの家に届けることはできないからです。

it profitably and sustainably, so you  have to find other ways of doing it.

そのためには、他の方法を見つけなければなりません。

Indonesia, with its vast population  and fast-growing economy,  

膨大な人口を抱え、経済成長著しいインドネシア。

is seen as a huge opportunity  for entrepreneurs and investors.

は、起業家や投資家にとって大きなチャンスだと考えています。

Central to that are the country's  millions of neighborhood kiosks,  

その中心となっているのが、国内に何百万とある近所のKIOSKです。

which sell fast moving consumer goods, like drinks  and packaged food, as well as household items.

飲み物やパッケージされた食品、日用品などの動きの速い消費財を販売する「株式会社日本経済新聞社」。

They're an integral part of society,  

彼らは社会に不可欠な存在です。

especially in the smaller cities and  provinces outside the capital Jakarta,  

特に、首都ジャカルタ以外の小さな都市や地方では、そのようなことはありません。

accounting for almost three-quarters of the  country's $47 billion consumer goods sales.

消費財の売上高470億ドルのうち約4分の3を占めています。

Many rely on traditional means  of replenishing their supplies  

多くの人が伝統的な方法で物資を補給しています。

by shuttering their stores when they  visit wholesalers to stock up wares.

問屋を回って商品を仕入れるときには、店を閉めてしまう。

Abheek Anand, a managing director at Sequoia  India, one of Ula's investors, explained more.

Ulaの投資家の一人であるSequoia IndiaのManaging Director、Abheek Anand氏が詳しく説明してくれました。

They are essentially run by one or two people,  who act like consumers. They own the business;  

彼らは基本的に、消費者のように行動する1人か2人の人間によって運営されています。彼らはビジネスを所有しています。

they need to procure things for themselves  to sell. And for them to actually  

彼らが売るためには、自分たちで物を調達する必要がある。そして、彼らが実際に

tap into offline supply chains is actually very  inefficient. They have to go to the local market,  

オフラインのサプライチェーンへの参入は、実は非常に非効率的です。地元の市場に出向かなければなりません。

spend hours figuring out what  to buy, where to buy it from.

何を買おうか、どこで買おうか、何時間も悩んでしまいます。

Nipun wanted to simplify that process by  creating a business-to-business platform  

ニップンは、B to Bのプラットフォームを作ることで、そのプロセスを簡素化したいと考えていました。

that would enable stallholders to  order stock at competitive rates  

出店者が競争力のある価格で在庫を注文できるようにするための

and have it delivered to  their store for a small fee.

を購入し、小額の手数料で店舗に届けてもらうことができます。

So, he called on his contacts in the e-commerce  space to help him realize the vision.  

そこで彼は、このビジョンを実現するために、Eコマース分野での人脈に声をかけた。

His former colleague from Amazon,  Alan Wong, Riky Tenggara from Lazada,  

アマゾンの元同僚、アラン・ウォン、ラザダのリキ・テンガラ。

and Procter & Gamble executive Derry  Sakti rounded out the founding team.

また、プロクター・アンド・ギャンブル社の役員であるDerry Sakti氏が設立チームに加わりました。

The traditional store owner, they're  on YouTube, they're on TikTok,  

従来の店主は、YouTubeやTikTokを利用していました。

they're spending time on WhatsApp. They're  digital. They're more digital than many of us.  

彼らはWhatsAppに時間を費やしています。彼らはデジタルです。彼らは私たちの多くよりもデジタル化しています

So how do we bring that advantage and say  okay, we've learned all this stuff in Amazon,  

では、どうやってその優位性を生かし、「Amazonではこのようなことを学んできました」と言うことができるでしょうか。

we've learned all this stuff in business  school. How do we bring some of that  

私たちはビジネススクールでこれらのことを学んできました。どうすれば、それらの要素を

into this little smartphone and help them both  make more money as well as save more money?

この小さなスマートフォンを使って、お金を稼ぐだけでなく、お金を貯めることもできるようにしてみませんか？

The business got off to a steady start. But  within months of launching in January 2020,  

事業は順調な滑り出しを見せた。しかし、2020年1月の発売から数ヶ月で

the pandemic hit, making demand  for services like Ula more urgent.

パンデミックの発生により、Ulaのようなサービスへの需要が高まっていました。

Lockdowns made it harder for stallholders to  source goods from wholesalers, even as customer  

閉鎖されたことで、出店者は卸売業者から商品を調達することが難しくなりました。

demand for daily essentials grew. That caused  many mom-and-pop shops to pile onto the platform.

生活必需品の需要が高まった。その結果、多くの中小企業がこのプラットフォームに参入しました。

The need in the market just  completely switched. In lockdown,  

市場のニーズが一変した。ロックダウンで

your first priority is to get your  food, is to get things that you consume.

あなたは、まず食べ物を手に入れること、つまり消費するものを手に入れることを優先します。

The founders responded quickly,  onboarding tens of thousands of  

創業者たちはすぐに対応し、何万人もの人々をオンボーディングしました。

stallholders and expanding their team of 15  to 400 across Indonesia, Singapore and India.

ストールホルダーで、インドネシア、シンガポール、インドで15人のチームを400人に拡大しています。

That rapid growth caught the eye of investors,  

この急成長が投資家の目に留まりました。

helping them to attract their first  round of investment within six months.

その結果、6ヶ月以内に最初のラウンドの投資を獲得することができました。

To Nipun's credit, he's been able to get  a lot of momentum very early and clearly a  

ニップンの功績は、彼が非常に早い段階で勢いをつけて、明らかに

lot of other investors are seeing that. The most  exciting addition to the company is Jeff Bezos,  

他の多くの投資家もそれを見ています。最もエキサイティングな参加者はジェフ・ベゾスです。

who's invested, which is obviously nice validation  for the business. But there are a number of other  

投資してくれた人がいるということは、当然ながらビジネスにとってはありがたいことです。しかし、他にも多くの理由があります。

really smart people who have  joined us along the way.

その過程で、本当に賢い人たちが参加してくれました。

To date, Southeast Asia is  home to 35 billion-dollar  

現在までに、東南アジアでは、35億ドル規模の

startups, of which three-quarters (76%)  are from Indonesia and Singapore. Of them,  

そのうち、4分の3（76％）がインドネシアとシンガポールのスタートアップ企業です。その中でも

26% are in the financial technology sector,  20% are in e-commerce and 11% are in logistics.

26%が金融テクノロジー分野、20%がEコマース分野、11%がロジスティクス分野です。

In October 2021, Ula closed its  Series B round, raising $87 million.  

2021年10月、UlaはシリーズBラウンドをクローズし、8700万ドルを調達しました。

Nipun said the cash will go towards expanding  its existing marketplace offering, as well as  

今回の資金は、既存のマーケットプレイスサービスの拡大と、それに加えて

launching a so-called buy now, pay later service  to provide stallholders with small loans.

出店者に少額の融資を行う、いわゆる「Buy Now, Pay Later」のサービスを開始。

What is to come is what we call the working  capital problem. That's something which we  

これから来るのは、運転資金の問題と呼ばれるものです。それは、私たちが

are building. Working capital helps  you expand how much you can keep in  

を構築しています。ワーキング・キャピタル（運転資金）は、お客様が維持できる金額を拡大するのに役立ちます。

your store and therefore you will not run  out when the customer needs something.

そのため、お客様が必要としているものがなくなってしまうことはありません。

The foundations are there, the  customers want the service.  

土台があって、お客様がサービスを求めている。

What we need to do now is continue to build on it.

今、私たちがすべきことは、それを継続していくことです。

Within the next 18 months,  Nipun hopes to quadruple  

今後1年半の間に、4倍にしたいと考えています。

the number of merchants Ula works  with from 70,000 today to 300,000.

Ulaの取引先の数は、現在の7万社から30万社に増えました。

He also hopes to help merchants  expand into new categories  

また、マーチャントが新しいカテゴリーに進出するのをサポートしたいと考えています。

such as apparel and technology, with the  ultimate goal of doubling their income.

最終的には収入を2倍にすることを目標に、アパレルやテクノロジーなど、さまざまな分野で活躍しています。

Why restrict yourself to the items  that are in your store? Why can't  

なぜ、自分の店にある商品に限定するのか？なぜできないのか？

you order everything that your customer  needs? Why can't you be that channel?  

お客様が必要とするものをすべて注文するのか？なぜあなたはそのようなチャネルになれないのでしょうか？

And those are tougher problems to solve  and will take longer. But, in my mind,  

それらは解決するのが難しい問題であり、時間もかかるでしょう。しかし、私の中では

that is what will lead to a new form of retail.  Not something which we have seen in the U.S.,  

それが、新しい小売の形につながるのではないでしょうか。 アメリカでは見られないことです。

not something which we have seen in China. It  will be an Indonesia-specific, unique solution.

中国で見られたようなものではありません。これは、インドネシア独自のユニークなソリューションです。

It's a bold goal for any entrepreneur, let  alone one building in the midst of a pandemic.

ましてや、パンデミックの最中に起業する企業にとっては、大胆な目標といえるでしょう。

There will always be uncertainty in life, there  will always be risk in life. You just have to  

人生には常に不確実性があり、常にリスクがあるものです。ただ、あなたは

say I'm going to try this and I  will deal with whatever comes. 

これをやってみよう、何があっても大丈夫だ、と。

And I'm sure that if you'd known that a  pandemic was a few months around the corner,  

そして、パンデミックが数ヶ月後に迫っていることを知っていたら、きっと

you might not have started this  time either but you still managed. 

今回もスタートできなかったかもしれませんが、なんとかなりました。

That is true too. That is true too. So  in that sense the timing was perfect. 

それもそうですね。それもその通りです。そういう意味では、絶妙なタイミングだったと思います。

Perfectly bad, but it seems to have worked out. Perfectly bad, correct.

Perfectly bad, but it seems to be worked out.完璧に悪い、正しい。