trying to resolve two enigmas:

私はここ何年も

Why is productivity so disappointing

２つの謎を 解明しようとしてきました

in all the companies where I work?

なぜ こんなに生産性が 落ちているのか？

I have worked with more than 500 companies.

それも 私が仕事する すべての会社―

Despite all the technological advances --

５百社以上において 起こっています

computers, I.T., communications, telecommunications,

これだけの 技術的進歩―

the Internet.

コンピュータ､IT､コミュニケーション テレコミュニケーション

Enigma number two:

そして インターネットが あるにもかかわらずです

Why is there so little engagement at work?

２つ目の謎は

Why do people feel so miserable,

なぜ仕事に やりがいが持てないのか？

even actively disengaged?

なぜ 従業員は皆 みじめに感じ

Disengaging their colleagues.

あえて関わらないように さえしているのか？

Acting against the interest of their company.

同僚からも 距離を取り

Despite all the affiliation events,

まるで会社の利益に 反するようなことをしています

the celebration, the people initiatives,

これだけ 様々な親睦行事や

the leadership development programs to train

祝賀会 自主活動

managers on how to better motivate their teams.

チームの活性化方法を学ぶ 管理職向けの

At the beginning, I thought there was

リーダー養成プログラムが 用意されているにもかかわらずです

a chicken and egg issue:

当初 私は これは―

Because people are less engaged, they are less productive.

鶏が先か卵が先かの問題だ と思いました

Or vice versa, because they are less productive,

やりがいがないから 生産性が低いのか

we put more pressure and they are less engaged.

それとも その逆で 生産性が低いから

But as we were doing our analysis

プレッシャーをかけられ やりがいが ないのか

we realized that there was a common root cause

でも 分析を進めるうちに

to these two issues.

この２つの問題に 共通する根本原因が

That relates, in fact, to the basic pillars of management.

あることに 気付きました

The way we organize is based on two pillars.

その要因は 経営の基礎にも関わるものです

The hard -- structure, processes, systems.

企業というものは ２つの柱で成り立っています

The soft --

「ハード」―組織､プロセス､制度

feelings, sentiments, interpersonal

「ソフト」― 感情､心情､人間関係､性格 です

And whenever a company

「ソフト」― 感情､心情､人間関係､性格 です

reorganizes, restructures, reengineers,

会社が

goes through a cultural transformation program,

組織再編や改革をし

it chooses these two pillars.

風土改革プログラムを 行うときには 必ず

Now, we try to refine them,

これら２つの柱を 対象とするわけです

we try to combine them.

それらを 洗練したり

The real issue is --

組み合わせようと するわけです

and this is the answer to the two enigmas --

真の問題は―

these pillars are obsolete.

これが２つの謎の 答えにもなるのですが―

Everything you read in business books is based

これらの柱は 時代遅れということです

either on one or the other

ビジネス書に 書いてあるのは

or their combination.

すべて いずれかの柱

They are obsolete.

または両方を 元にしていて

How do they work

時代遅れなんです

when you try to use these approaches

これらのアプローチを

in front of the new complexity of business?

複雑になった今の企業に 使ったとしたら

The hard approach, basically

どうなるでしょうか？

requirements, structures, processes,

「ハード」のアプローチは たいてい 戦略

committees, headquarters, hubs, clusters,

要件､組織構造､プロセス 制度､KPI､実績表

you name it.

委員会､本社､ハブ、クラスター などから

I forgot all the metrics, incentives, committees,

始めるわけです

What happens basically on the left,

メトリクス､インセンティブ､委員会 調整組織､インターフェイスもありますね

you have more complexity, the

この左側で 何が起こっているかと言えば

We need quality, cost, reliability, speed.

ビジネスに さらに 新たな複雑さが加えられています

And every time there is a new requirement,

品質､コスト､信頼性､スピードも 必要になりますが

we use the same approach.

こうした新しい要件が 追加されるたび

We create dedicated structure processed systems,

同じアプローチを 使っています

basically to deal with the

それを専門に行う 組織や制度を作り

The hard approach creates just complicatedness

その新しい複雑性に 対処させます

in the organization.

ハードのアプローチは 単に組織を

Let's take an example.

複雑にするだけです

An automotive company, the engineering division

例をあげてみましょう

is a five-dimensional matrix.

ある自動車メーカーの 技術部門が

If you open any cell of the matrix,

５次元マトリクス組織 だとしましょう

you find another 20-dimensional matrix.

そのマトリクスの マスを１つ開けると

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

さらに20次元マトリクスが 出てきます

Mr. Anti-Collision Properties.

騒音担当 燃費担当や―

For any new requirement,

衝突防止部材担当 がいます

you have a dedicated function

新しい要件が 追加されるたび

in charge of aligning engineers against

それ専門の機能を作り

the new requirement.

その新しい要件と 技術者とを

What happens when the new

調整する役目を 担わせます

Some years ago, a new requirement

新しい要件が出てくると どうなるのでしょう？

appeared on the marketplace:

数年前 ある新しい要件が

the length of the warranty period.

市場で求められるように なりました

So therefore the new requirement is repairability,

保証期間の延長です

making cars easy to repair.

この新しい要件で求められるのは 「修復性」とも言え

Otherwise when you bring the car

修理しやすくする ことでした

if you have to remove the engine

ライトの不具合で 車を修理に出しても

to access the lights,

もしエンジンを 外さなければ

the car will have to stay one week in the garage

ライトを 触れない状況だと

instead of two hours, and the

車の修理が ２時間ですむところを

So, what was the solution using the hard approach?

１週間もかかり たちまち予算も膨れ上がります

If repairability is the new requirement,

ハードのアプローチによる 解決策は何だったかというと

the solution is to create a new function,

修復性という 新しい要件に対して

Mr. Repairability.

新しい機能を 作ることでした

And Mr. Repairability creates

つまり 修復性担当を 置くわけです

With a repairability scorecard,

修復性担当は 修復性を担保するための工程を作り

and eventually repairability incentive.

修復性の評価指標や メトリクスが生まれ

That came on top of 25 other KPIs.

修復性を推進する インセンティブまで定めます

What percentage of these people is variable compensation?

他の25のKPIを抑え 修復性がトップに躍り出ます

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

変動報酬制で どれくらい影響を受けるかと言えば

repairability makes a difference of 0.8 percent.

最大で20％で それを26のKPIで割れば

What difference did it make in their actions,

修復性に相当するのは 0.8％です

their choices to simplify? Zero.

それにより どう行動が変わるでしょう？

But what occurs for zero impact?

簡素化する選択は？ 何も変わりません

scorecard, evaluation, coordination

でも 何の影響もないことに 修復性担当を置き

to have zero impact.

プロセス 成績評価を作り 他の25指標の担当とも連携します

Now, in front of the new complexity of business,

何の効果も ないことにです

the only solution is not drawing boxes

企業環境の 複雑さを前に

with reporting lines.

組織図に箱を書き入れ 指揮命令系統を

It is basically the interplay.

描いたところで 何も解決しません

How the parts work together.

解決策は 相互作用にあります

The connections, the interactions, the synapses.

どのようにして 協働するかです

It is not the skeleton of boxes,

どう つながり 交わり シナプス結合するかです

of adaptiveness and intelligence.

入れ物の骨格ではなく 神経系統の問題で

You know, you could call it cooperation, basically.

どのように適応し 知性を働かせられるかです

Whenever people cooperate,

これを「協力」と 呼ぶこともできますね

they use less resources. In everything.

皆が協力をすれば

You know, the repairability issue

リソースも少なくてすみます 全てにおいて

is a cooperation problem.

修復性の問題 というのは

When you design cars, please take into account

つまるところ 協力の問題なんです

the needs of those who will repair the cars

車を設計するときに 考えないといけないのは

in the after sales garages.

アフターセールスにおける

When we don't cooperate we need more time,

修理担当者たちの ニーズです

more equipment, more systems, more teams.

協力しなければ 余計に時間もかかり

We need -- When procurement, supply

設備も システムも チームももっと必要になります

we need more stock, more inventories,

資材調達やサプライチェーン 製造が協力しなければ

Who will pay for that?

在庫も 棚卸資産も 運営資金も多く必要になります

Shareholders? Customers?

誰がその負担を するのでしょう？

No, they will refuse.

株主ですか？ 消費者ですか？

So who is left?

負担するわけがありません

who have to compensate through their super

では誰が残ったかといえば 従業員です

individual efforts for the lack of cooperation.

従業員が 超個人的な努力でもって

Stress, burnout, they are

協力不足に対する 穴埋めをしないといけないんです

No wonder they disengage.

ストレス 燃え尽き 重圧 事故が起こって当然です

How do the hard and the soft

従業員が関わりたがらないのも 分かります

The hard: In banks, when there is a problem

協力を高めるために ハード面､ソフト面から何ができるでしょう？

between the back office and the front office,

ハード面から行きましょう 例えば 銀行で

they don't cooperate. What is the solution?

事務管理部門と顧客窓口部門との間で 問題がありますが

They create a middle office.

お互い協力しません どうすればいいでしょう？

What happens one year later?

ミドル・オフィス（調整部門） を作ります

Instead of one problem

１年後 どうなっているでしょう

now I have two problems.

事務管理・顧客窓口部門間の １つの問題が

Between the back and the middle

今や２つに なっています

and between the middle and the front.

事務管理とミドル・オフィス

Plus I have to pay for the middle office.

顧客窓口とミドル・オフィスで それぞれ問題ができ

The hard approach is unable to foster cooperation.

さらにミドル・オフィスでも コストが発生しています

It can only add new boxes,

ハードのアプローチでは 協力は高められません

The soft approach:

ハードでは 新しい入れ物を作るだけ 骨格に骨を増やすだけです

To make people cooperate, we need

ソフトアプローチは どうでしょう

Improve interpersonal feelings,

協力させるため お互いに仲良くなり

the more people like each other,

相手への感情を 良いものにします

It is totally wrong.

互いに好きであれば 協力しやすいからです

It is even counterproductive.

でも これは 全くの間違いです

Look, at home I have two TVs. Why?

非生産的 でさえあります

Precisely not to have to cooperate with my wife.

うちにはテレビが２台あります なぜでしょう？

(Laughter)

ずばり 妻と協力しなくて いいからです

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

（笑）

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

妻とトレードオフ（取引）しなくて すむようにしているんです

is precisely because I love my wife.

なぜトレードオフしないように しているかと言えば

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

まさに 妻を愛しているからです

You will watch my favorite football game,

妻を愛していなければ テレビは１台で十分です

if you are not happy, how is the book or the door?

「お前は 僕の好きな サッカーの試合を見るんだ

(Laughter)

嫌なら 本を読むか 出て行きなさい」というんです

The more we like each other,

（笑）

the more we avoid the real cooperation

お互いに 好意を持っているほど

that would strain our relationships

厳しいトレードオフで 関係を締め付けるような

And we go for a second TV or we escalate

真実の協力は 避けるようになります

the decision above for arbitration.

テレビを ２台にしなければ

Definitely, these approaches are obsolete.

エスカレートして 調停に行ってしまいますよ

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

当然 これらのアプローチは 時代遅れです

we have created what we call

複雑さに対処し 神経系統の拡張を図るため

based on simple rules.

「スマート・シンプル・アプローチ」を 編み出しました

Simple rule number one:

シンプルなルールを使います

Understand what others do.

１つ目のルールは

What is their real work?

「同僚の仕事を理解する」

We need to go beyond the boxes,

同僚がやっていることは何か？

the job descriptions, beyond the surface

既成概念に とらわれず

of the container, to understand the real content.

職務記述書に 書いてあることや

Me, designer, if I put a wire here,

表面的なことだけでなく 本当の中身を理解するのです

I know that it will mean that we will have to

設計者であれば ここにワイヤーを付ければ

remove the engine to access the lights.

ライトを触るには

Second, you need to reinforce integrators.

エンジンを外さないといけないと わかります

Integrators are not middle

２つ目のルールは 「まとめ役を強化する」です

existing managers that you reinforce

まとめ役にするのは ミドル・オフィスではなく マネージャです

so that they have power and interest

今いるマネージャの 権限を強化し

to make others cooperate.

自らの権限で 利害関係を持ち

How can you reinforce your

他者に協力させられるように するのです

By removing layers.

どうすれば マネージャを まとめ役にできるでしょうか？

When there are too many layers

間にある階層を 取り除くのです

people are too far from the action,

階層が 多すぎる場合

therefore they need KPIs, metrics,

現場から遠くなるため

they need poor proxies for reality.

KPIやメトリクスなどを必要とし

They don't understand reality

現実に対して 権限移譲も弱いものになります

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

現実を 理解していませんから

By removing rules -- the bigger we are,

メトリクス KPIなど 複雑なものを導入するのです

the more we need integrators,

ルールをなくすことです 組織が大きければ大きいほど

therefore the less rules we must have,

より多くの まとめ役が必要になります

to give discretionary power to managers.

ですから ルールは 少ない方が良いのです

And we do the opposite --

マネージャに 裁量権を与えるんです

the bigger we are, the more rules we create.

でも 現実は 違います

And we end up with the Encyclopedia

組織が大きくなるにつれ ルールを量産し

You need to increase the quanitity of power

ブリタニカ辞典並みの ルールを抱えるわけです

so that you can empower everybody

そして「権限を拡大する」 ことも必要です

to use their judgment, their intelligence.

皆に権限を 委譲して

You must give more cards to people

彼らの判断力や知性を 活用します

so that they have the critical mass of cards

皆に もっとカードを 与えないといけません

to take the risk to cooperate,

皆が リスクを取って 協力をし

to move out of insulation.

絶縁状態から 抜け出すの必要な

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

カードを持てるように するのです

These rules, they come from game theory

そうでなければ 皆 引きこもり 関わろうとしません

and organizational sociology.

こうしたルールは ゲーム理論や

You can increase the shadow of the future.

組織社会学に もとづいています

Create feedback loops that expose people

「『将来の影』を感じさせる」 こともできます

to the consequences of their actions.

フィードバック・ループを作り 社員に

This is what the automotive company did

自らの行動の結果を 感じさせるのです

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

先ほどの自動車メーカーも これを行いました

They said to the design engineers:

修復性担当は意味がない と悟ったからです

Now, in three years, when the new

設計者に こう言ったのです

you will move to the after sales

「３年後 この新車が 市場に出る頃

of the warranty budget,

君はアフターセールスに 異動して

and if the warranty budget explodes,

保証業務予算の 責任者となるんだ

it will explode in your face. (Laughter)

もし保証予算が オーバーすることになったら

Much more powerful than 0.8

君が責任を取るんだよ」と （笑）

You need also to increase reciprocity,

報酬が 0.8%変動するよりも よっぽど効果的でしょう

by removing the buffers that make us self-sufficient.

「相互依存を高める」 ことも必要です

When you remove these buffers,

自己完結してしまうような 緩衝領域を取り上げます

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

こうした緩衝域を 取り上げれば

We will cooperate.

あなたは私の鼻を 私はあなたの耳をつかむ状況になり

Remove the second TV.

協力をせざるを 得ませんから

There are many second TVs at work

２台目のテレビを なくすのです

that don't create value,

職場には ２台目のテレビがたくさんあって

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

価値を 生み出していません

You need to reward those who cooperate

ただ 機能不全を起こす 自己充足性をもたらすだけです

and blame those who don't cooperate.

次に必要なのはこれです 「協力した社員に報い

The CEO of The Lego Group,

協力しない社員に その責めを負わせる」

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

レゴ社のCEOである

He says, blame is not for failure,

ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは それをうまく使っています

it is for failing to help or ask for help.

彼いわくは 責められるべきは失敗ではなく

It changes everything.

協力しないことや 協力を求められないことにあります

Suddenly it becomes in my

これにより 全てが変わります

on my real weaknesses, my real forecast,

自らの弱さや 業績見通しを さらけだすことこそ

because I know I will not be blamed if I fail,

自分の利益 になるのです

but if I fail to help or ask for help.

失敗しても 責められることはなく

When you do this, it has a lot of implications

協力を怠り 協力を求められないことで 責められるのですから

on organizational design.

これをすることで どんな組織設計をするか

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

いろんな示唆を 得ることができます

you look at their interplay.

組織図に箱や点線 実線を 描いていくのをやめ

It has a lot of implications on financial policies

相互作用に 目を向けるのです

that we use.

財務政策も 見直す必要が

On human resource management practices.

出てくるでしょう

When you do that, you can manage complexity,

人材管理においても そうです

the new complexity of business,

これをすることで 複雑性を管理し

without getting complicated.

事業の新しい複雑さを 管理する一方

You create more value with lower cost.

さらなる複雑化を 避けることができます

You simultaneously improve

低コストで より高い価値を生み出せ

because you have removed the common root cause

同時に 仕事のパフォーマンスと 満足度も高まります

that hinders both.

両者に共通して 複雑さを招く原因を

Complicatedness: This is your

取り除いたからです

The real battle is not against competitors.

ビジネスリーダーの皆さん 複雑性とは あなた自身の戦いです

This is rubbish, very abstract.

真の戦いは 競合相手に対するものではないんです

When do we meet competitors to fight them?

そんなのは くだらない 抽象的なものです

The real battle is against ourselves,

いつ競合相手に会って 競争をするのですか？

against our bureaucracy, our complicatedness.

真の戦いは 我々自身の中にあります

Only you can fight, can do it.

官僚主義や複雑さと 戦うのです

Thank you.

そして これをできるのは あなただけです

(Applause)

ありがとうございました