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  • I have spent the last years

    翻訳: Yuko Yoshida 校正: Takafusa Kitazume

  • trying to resolve two enigmas:


  • Why is productivity so disappointing

    2つの謎を 解明しようとしてきました

  • in all the companies where I work?

    なぜ こんなに生産性が 落ちているのか?

  • I have worked with more than 500 companies.

    それも 私が仕事する すべての会社―

  • Despite all the technological advances --

    5百社以上において 起こっています

  • computers, I.T., communications, telecommunications,

    これだけの 技術的進歩―

  • the Internet.

    コンピュータ、IT、コミュニケーション テレコミュニケーション

  • Enigma number two:

    そして インターネットが あるにもかかわらずです

  • Why is there so little engagement at work?


  • Why do people feel so miserable,

    なぜ仕事に やりがいが持てないのか?

  • even actively disengaged?

    なぜ 従業員は皆 みじめに感じ

  • Disengaging their colleagues.

    あえて関わらないように さえしているのか?

  • Acting against the interest of their company.

    同僚からも 距離を取り

  • Despite all the affiliation events,

    まるで会社の利益に 反するようなことをしています

  • the celebration, the people initiatives,

    これだけ 様々な親睦行事や

  • the leadership development programs to train

    祝賀会 自主活動

  • managers on how to better motivate their teams.

    チームの活性化方法を学ぶ 管理職向けの

  • At the beginning, I thought there was

    リーダー養成プログラムが 用意されているにもかかわらずです

  • a chicken and egg issue:

    当初 私は これは―

  • Because people are less engaged, they are less productive.

    鶏が先か卵が先かの問題だ と思いました

  • Or vice versa, because they are less productive,

    やりがいがないから 生産性が低いのか

  • we put more pressure and they are less engaged.

    それとも その逆で 生産性が低いから

  • But as we were doing our analysis

    プレッシャーをかけられ やりがいが ないのか

  • we realized that there was a common root cause

    でも 分析を進めるうちに

  • to these two issues.

    この2つの問題に 共通する根本原因が

  • That relates, in fact, to the basic pillars of management.

    あることに 気付きました

  • The way we organize is based on two pillars.

    その要因は 経営の基礎にも関わるものです

  • The hard -- structure, processes, systems.

    企業というものは 2つの柱で成り立っています

  • The soft --


  • feelings, sentiments, interpersonal

    「ソフト」― 感情、心情、人間関係、性格 です

  • And whenever a company

    「ソフト」― 感情、心情、人間関係、性格 です

  • reorganizes, restructures, reengineers,


  • goes through a cultural transformation program,


  • it chooses these two pillars.

    風土改革プログラムを 行うときには 必ず

  • Now, we try to refine them,

    これら2つの柱を 対象とするわけです

  • we try to combine them.

    それらを 洗練したり

  • The real issue is --

    組み合わせようと するわけです

  • and this is the answer to the two enigmas --


  • these pillars are obsolete.

    これが2つの謎の 答えにもなるのですが―

  • Everything you read in business books is based

    これらの柱は 時代遅れということです

  • either on one or the other

    ビジネス書に 書いてあるのは

  • or their combination.

    すべて いずれかの柱

  • They are obsolete.

    または両方を 元にしていて

  • How do they work


  • when you try to use these approaches


  • in front of the new complexity of business?

    複雑になった今の企業に 使ったとしたら

  • The hard approach, basically


  • requirements, structures, processes,

    「ハード」のアプローチは たいてい 戦略

  • committees, headquarters, hubs, clusters,

    要件、組織構造、プロセス 制度、KPI、実績表

  • you name it.

    委員会、本社、ハブ、クラスター などから

  • I forgot all the metrics, incentives, committees,


  • What happens basically on the left,

    メトリクス、インセンティブ、委員会 調整組織、インターフェイスもありますね

  • you have more complexity, the

    この左側で 何が起こっているかと言えば

  • We need quality, cost, reliability, speed.

    ビジネスに さらに 新たな複雑さが加えられています

  • And every time there is a new requirement,

    品質、コスト、信頼性、スピードも 必要になりますが

  • we use the same approach.

    こうした新しい要件が 追加されるたび

  • We create dedicated structure processed systems,

    同じアプローチを 使っています

  • basically to deal with the

    それを専門に行う 組織や制度を作り

  • The hard approach creates just complicatedness

    その新しい複雑性に 対処させます

  • in the organization.

    ハードのアプローチは 単に組織を

  • Let's take an example.


  • An automotive company, the engineering division


  • is a five-dimensional matrix.

    ある自動車メーカーの 技術部門が

  • If you open any cell of the matrix,

    5次元マトリクス組織 だとしましょう

  • you find another 20-dimensional matrix.

    そのマトリクスの マスを1つ開けると

  • You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

    さらに20次元マトリクスが 出てきます

  • Mr. Anti-Collision Properties.

    騒音担当 燃費担当や―

  • For any new requirement,

    衝突防止部材担当 がいます

  • you have a dedicated function

    新しい要件が 追加されるたび

  • in charge of aligning engineers against


  • the new requirement.

    その新しい要件と 技術者とを

  • What happens when the new

    調整する役目を 担わせます

  • Some years ago, a new requirement

    新しい要件が出てくると どうなるのでしょう?

  • appeared on the marketplace:

    数年前 ある新しい要件が

  • the length of the warranty period.

    市場で求められるように なりました

  • So therefore the new requirement is repairability,


  • making cars easy to repair.

    この新しい要件で求められるのは 「修復性」とも言え

  • Otherwise when you bring the car

    修理しやすくする ことでした

  • if you have to remove the engine

    ライトの不具合で 車を修理に出しても

  • to access the lights,

    もしエンジンを 外さなければ

  • the car will have to stay one week in the garage

    ライトを 触れない状況だと

  • instead of two hours, and the

    車の修理が 2時間ですむところを

  • So, what was the solution using the hard approach?

    1週間もかかり たちまち予算も膨れ上がります

  • If repairability is the new requirement,

    ハードのアプローチによる 解決策は何だったかというと

  • the solution is to create a new function,

    修復性という 新しい要件に対して

  • Mr. Repairability.

    新しい機能を 作ることでした

  • And Mr. Repairability creates

    つまり 修復性担当を 置くわけです

  • With a repairability scorecard,

    修復性担当は 修復性を担保するための工程を作り

  • and eventually repairability incentive.

    修復性の評価指標や メトリクスが生まれ

  • That came on top of 25 other KPIs.

    修復性を推進する インセンティブまで定めます

  • What percentage of these people is variable compensation?

    他の25のKPIを抑え 修復性がトップに躍り出ます

  • Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

    変動報酬制で どれくらい影響を受けるかと言えば

  • repairability makes a difference of 0.8 percent.

    最大で20%で それを26のKPIで割れば

  • What difference did it make in their actions,

    修復性に相当するのは 0.8%です

  • their choices to simplify? Zero.

    それにより どう行動が変わるでしょう?

  • But what occurs for zero impact?

    簡素化する選択は? 何も変わりません

  • scorecard, evaluation, coordination

    でも 何の影響もないことに 修復性担当を置き

  • to have zero impact.

    プロセス 成績評価を作り 他の25指標の担当とも連携します

  • Now, in front of the new complexity of business,

    何の効果も ないことにです

  • the only solution is not drawing boxes

    企業環境の 複雑さを前に

  • with reporting lines.

    組織図に箱を書き入れ 指揮命令系統を

  • It is basically the interplay.

    描いたところで 何も解決しません

  • How the parts work together.

    解決策は 相互作用にあります

  • The connections, the interactions, the synapses.

    どのようにして 協働するかです

  • It is not the skeleton of boxes,

    どう つながり 交わり シナプス結合するかです

  • of adaptiveness and intelligence.

    入れ物の骨格ではなく 神経系統の問題で

  • You know, you could call it cooperation, basically.

    どのように適応し 知性を働かせられるかです

  • Whenever people cooperate,

    これを「協力」と 呼ぶこともできますね

  • they use less resources. In everything.


  • You know, the repairability issue

    リソースも少なくてすみます 全てにおいて

  • is a cooperation problem.

    修復性の問題 というのは

  • When you design cars, please take into account

    つまるところ 協力の問題なんです

  • the needs of those who will repair the cars

    車を設計するときに 考えないといけないのは

  • in the after sales garages.


  • When we don't cooperate we need more time,

    修理担当者たちの ニーズです

  • more equipment, more systems, more teams.

    協力しなければ 余計に時間もかかり

  • We need -- When procurement, supply

    設備も システムも チームももっと必要になります

  • we need more stock, more inventories,

    資材調達やサプライチェーン 製造が協力しなければ

  • Who will pay for that?

    在庫も 棚卸資産も 運営資金も多く必要になります

  • Shareholders? Customers?

    誰がその負担を するのでしょう?

  • No, they will refuse.

    株主ですか? 消費者ですか?

  • So who is left?


  • who have to compensate through their super

    では誰が残ったかといえば 従業員です

  • individual efforts for the lack of cooperation.

    従業員が 超個人的な努力でもって

  • Stress, burnout, they are

    協力不足に対する 穴埋めをしないといけないんです

  • No wonder they disengage.

    ストレス 燃え尽き 重圧 事故が起こって当然です

  • How do the hard and the soft

    従業員が関わりたがらないのも 分かります

  • The hard: In banks, when there is a problem

    協力を高めるために ハード面、ソフト面から何ができるでしょう?

  • between the back office and the front office,

    ハード面から行きましょう 例えば 銀行で

  • they don't cooperate. What is the solution?

    事務管理部門と顧客窓口部門との間で 問題がありますが

  • They create a middle office.

    お互い協力しません どうすればいいでしょう?

  • What happens one year later?

    ミドル・オフィス(調整部門) を作ります

  • Instead of one problem

    1年後 どうなっているでしょう

  • now I have two problems.

    事務管理・顧客窓口部門間の 1つの問題が

  • Between the back and the middle

    今や2つに なっています

  • and between the middle and the front.


  • Plus I have to pay for the middle office.

    顧客窓口とミドル・オフィスで それぞれ問題ができ

  • The hard approach is unable to foster cooperation.

    さらにミドル・オフィスでも コストが発生しています

  • It can only add new boxes,

    ハードのアプローチでは 協力は高められません

  • The soft approach:

    ハードでは 新しい入れ物を作るだけ 骨格に骨を増やすだけです

  • To make people cooperate, we need

    ソフトアプローチは どうでしょう

  • Improve interpersonal feelings,

    協力させるため お互いに仲良くなり

  • the more people like each other,

    相手への感情を 良いものにします

  • It is totally wrong.

    互いに好きであれば 協力しやすいからです

  • It is even counterproductive.

    でも これは 全くの間違いです

  • Look, at home I have two TVs. Why?

    非生産的 でさえあります

  • Precisely not to have to cooperate with my wife.

    うちにはテレビが2台あります なぜでしょう?

  • (Laughter)

    ずばり 妻と協力しなくて いいからです

  • Not to have to impose tradeoffs to my wife.


  • And why I try not to impose tradeoffs to my wife

    妻とトレードオフ(取引)しなくて すむようにしているんです

  • is precisely because I love my wife.

    なぜトレードオフしないように しているかと言えば

  • If I didn't love my wife, one TV would be enough:

    まさに 妻を愛しているからです

  • You will watch my favorite football game,

    妻を愛していなければ テレビは1台で十分です

  • if you are not happy, how is the book or the door?

    「お前は 僕の好きな サッカーの試合を見るんだ

  • (Laughter)

    嫌なら 本を読むか 出て行きなさい」というんです

  • The more we like each other,


  • the more we avoid the real cooperation

    お互いに 好意を持っているほど

  • that would strain our relationships

    厳しいトレードオフで 関係を締め付けるような

  • And we go for a second TV or we escalate

    真実の協力は 避けるようになります

  • the decision above for arbitration.

    テレビを 2台にしなければ

  • Definitely, these approaches are obsolete.

    エスカレートして 調停に行ってしまいますよ

  • To deal with complexity, to enhance the nervous system,

    当然 これらのアプローチは 時代遅れです

  • we have created what we call

    複雑さに対処し 神経系統の拡張を図るため

  • based on simple rules.

    「スマート・シンプル・アプローチ」を 編み出しました

  • Simple rule number one:


  • Understand what others do.


  • What is their real work?


  • We need to go beyond the boxes,


  • the job descriptions, beyond the surface

    既成概念に とらわれず

  • of the container, to understand the real content.

    職務記述書に 書いてあることや

  • Me, designer, if I put a wire here,

    表面的なことだけでなく 本当の中身を理解するのです

  • I know that it will mean that we will have to

    設計者であれば ここにワイヤーを付ければ

  • remove the engine to access the lights.


  • Second, you need to reinforce integrators.

    エンジンを外さないといけないと わかります

  • Integrators are not middle

    2つ目のルールは 「まとめ役を強化する」です

  • existing managers that you reinforce

    まとめ役にするのは ミドル・オフィスではなく マネージャです

  • so that they have power and interest

    今いるマネージャの 権限を強化し

  • to make others cooperate.

    自らの権限で 利害関係を持ち

  • How can you reinforce your

    他者に協力させられるように するのです

  • By removing layers.

    どうすれば マネージャを まとめ役にできるでしょうか?

  • When there are too many layers

    間にある階層を 取り除くのです

  • people are too far from the action,

    階層が 多すぎる場合

  • therefore they need KPIs, metrics,


  • they need poor proxies for reality.


  • They don't understand reality

    現実に対して 権限移譲も弱いものになります

  • and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

    現実を 理解していませんから

  • By removing rules -- the bigger we are,

    メトリクス KPIなど 複雑なものを導入するのです

  • the more we need integrators,

    ルールをなくすことです 組織が大きければ大きいほど

  • therefore the less rules we must have,

    より多くの まとめ役が必要になります

  • to give discretionary power to managers.

    ですから ルールは 少ない方が良いのです

  • And we do the opposite --

    マネージャに 裁量権を与えるんです

  • the bigger we are, the more rules we create.

    でも 現実は 違います

  • And we end up with the Encyclopedia

    組織が大きくなるにつれ ルールを量産し

  • You need to increase the quanitity of power

    ブリタニカ辞典並みの ルールを抱えるわけです

  • so that you can empower everybody

    そして「権限を拡大する」 ことも必要です

  • to use their judgment, their intelligence.

    皆に権限を 委譲して

  • You must give more cards to people

    彼らの判断力や知性を 活用します

  • so that they have the critical mass of cards

    皆に もっとカードを 与えないといけません

  • to take the risk to cooperate,

    皆が リスクを取って 協力をし

  • to move out of insulation.

    絶縁状態から 抜け出すの必要な

  • Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

    カードを持てるように するのです

  • These rules, they come from game theory

    そうでなければ 皆 引きこもり 関わろうとしません

  • and organizational sociology.

    こうしたルールは ゲーム理論や

  • You can increase the shadow of the future.

    組織社会学に もとづいています

  • Create feedback loops that expose people

    「『将来の影』を感じさせる」 こともできます

  • to the consequences of their actions.

    フィードバック・ループを作り 社員に

  • This is what the automotive company did

    自らの行動の結果を 感じさせるのです

  • when they saw that Mr. Repairability had no impact.

    先ほどの自動車メーカーも これを行いました

  • They said to the design engineers:

    修復性担当は意味がない と悟ったからです

  • Now, in three years, when the new

    設計者に こう言ったのです

  • you will move to the after sales

    「3年後 この新車が 市場に出る頃

  • of the warranty budget,

    君はアフターセールスに 異動して

  • and if the warranty budget explodes,

    保証業務予算の 責任者となるんだ

  • it will explode in your face. (Laughter)

    もし保証予算が オーバーすることになったら

  • Much more powerful than 0.8

    君が責任を取るんだよ」と (笑)

  • You need also to increase reciprocity,

    報酬が 0.8%変動するよりも よっぽど効果的でしょう

  • by removing the buffers that make us self-sufficient.

    「相互依存を高める」 ことも必要です

  • When you remove these buffers,

    自己完結してしまうような 緩衝領域を取り上げます

  • you hold me by the nose, I hold you by the ear.

    こうした緩衝域を 取り上げれば

  • We will cooperate.

    あなたは私の鼻を 私はあなたの耳をつかむ状況になり

  • Remove the second TV.

    協力をせざるを 得ませんから

  • There are many second TVs at work

    2台目のテレビを なくすのです

  • that don't create value,

    職場には 2台目のテレビがたくさんあって

  • they just provide dysfunctional self-sufficiency.

    価値を 生み出していません

  • You need to reward those who cooperate

    ただ 機能不全を起こす 自己充足性をもたらすだけです

  • and blame those who don't cooperate.

    次に必要なのはこれです 「協力した社員に報い

  • The CEO of The Lego Group,

    協力しない社員に その責めを負わせる」

  • Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.


  • He says, blame is not for failure,

    ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは それをうまく使っています

  • it is for failing to help or ask for help.

    彼いわくは 責められるべきは失敗ではなく

  • It changes everything.

    協力しないことや 協力を求められないことにあります

  • Suddenly it becomes in my

    これにより 全てが変わります

  • on my real weaknesses, my real forecast,

    自らの弱さや 業績見通しを さらけだすことこそ

  • because I know I will not be blamed if I fail,

    自分の利益 になるのです

  • but if I fail to help or ask for help.

    失敗しても 責められることはなく

  • When you do this, it has a lot of implications

    協力を怠り 協力を求められないことで 責められるのですから

  • on organizational design.

    これをすることで どんな組織設計をするか

  • You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

    いろんな示唆を 得ることができます

  • you look at their interplay.

    組織図に箱や点線 実線を 描いていくのをやめ

  • It has a lot of implications on financial policies

    相互作用に 目を向けるのです

  • that we use.

    財務政策も 見直す必要が

  • On human resource management practices.


  • When you do that, you can manage complexity,

    人材管理においても そうです

  • the new complexity of business,

    これをすることで 複雑性を管理し

  • without getting complicated.

    事業の新しい複雑さを 管理する一方

  • You create more value with lower cost.

    さらなる複雑化を 避けることができます

  • You simultaneously improve

    低コストで より高い価値を生み出せ

  • because you have removed the common root cause

    同時に 仕事のパフォーマンスと 満足度も高まります

  • that hinders both.

    両者に共通して 複雑さを招く原因を

  • Complicatedness: This is your


  • The real battle is not against competitors.

    ビジネスリーダーの皆さん 複雑性とは あなた自身の戦いです

  • This is rubbish, very abstract.

    真の戦いは 競合相手に対するものではないんです

  • When do we meet competitors to fight them?

    そんなのは くだらない 抽象的なものです

  • The real battle is against ourselves,

    いつ競合相手に会って 競争をするのですか?