Name: 日本の誇り！「トヨタ」はモノづくりの常識をどう変えたか？
Uploaded: 2023-05-06T21:01:20.000Z
Duration: 4 min 52 s

トヨタはクルマの作り方を知っています。

It does it so well it became the first company to produce more than 10 million a year.

その結果、年間1,000万個以上を生産する最初の企業となったのです。

基礎受動態

Its success is rooted in a special system and began what's now known as "lean manufacturing", an ethos emulated by companies around the world to make products faster, cheaper, and better.

その成功は特別なシステムに根ざしており、より速く、より安く、より良い製品を作るために世界中の企業が模倣している、現在「リーン生産」と呼ばれる倫理観を始めたのです。

Here's how Toyota changed the way we make things.

トヨタのモノづくりの変遷をご紹介します。

Following the Second World War, Japan was left in a precarious economic position.

第二次世界大戦後、日本は経済的に不安定な状態に置かれました。

鉄などの金属は不足しています。

Already disadvantaged by lacking natural resources, materials were hard to come by and companies had to be creative to compete.

天然資源に乏しく、素材が手に入りにくいというハンディを背負っていたため、企業は創意工夫を凝らさなければ競争に勝てませんでした。

Toyota's founder Sakichi Toyoda had started a loom business, but it was his son Kiichiro who founded the motor company in 1937.

トヨタの創業者・豊田佐吉は織機業を営んでいましたが、1937年にモーター会社を設立したのは息子の喜一郎です。

They were used to working within narrow margins.

彼らは狭い範囲での仕事に慣れていたのです。

As the shortage of materials increased during the war, the number of headlamps on its Model K truck was reduced to one, and it only had brakes on one of the axles.

戦時中の物資不足に伴い、K型トラックのヘッドランプは1つに減らされ、ブレーキも片方の車軸にしか付いていませんでした。

The turning point for Toyota's Production System would come in the early '50s, when Kiichiro's cousin Eiji would travel to the US with a veteran loom machinist, Taiichi Ohno.

トヨタ生産方式の転機は、50年代初頭、喜一郎の従兄弟の英治が、ベテランの織機工、大野耐一を連れて渡米したことに始まります。

They visited Ford's River Rouge plant in Michigan and were impressed by the scale of the operation, but knew that in cash-strapped Japan, companies didn't have the resources for such a system.

彼らは、ミシガン州にあるフォードのリバールージュ工場を訪れ、その規模の大きさに感動しました、。しかし、資金繰りの厳しい日本では、そのようなシステムを導入するリソースがないこともわかっていました。

Having months' worth of stock sitting in a warehouse would tie up precious capital they didn't have.

数カ月分の在庫を倉庫に置いておくと、貴重な資金を奪われることになります。

Instead, what truly impressed Ohno was a visit to a supermarket, a Piggly Wiggly, according to legend.

その代わり、大野が本当に感動したのは、ピグリー・ウィグリーというスーパーマーケットを訪れたことでした。

Japan didn't really have self-service stores at this point, and he was struck by the way customers could choose exactly what they wanted, when they wanted.

日本にはまだセルフサービスの店舗がなかったのですが、お客様が好きなものを好きな時に選べるということに衝撃を受けたそうです。

He decided to model his production line on a similar idea.

彼は、同じような発想で自分の生産ラインをモデル化することにしたのです。

With a "supermarket formula", only enough parts were produced in the first phase to replace what was used in the second, and so on.

「スーパーマーケット方式」の場合、第1期では第2期で使用したものを置き換えるだけの部品しか生産されず、第2期では第2期で使用したものを置き換えるというようなことがありました。

This is where the "Just-in-time" system really took shape.

そこで、「ジャストインタイム」というシステムが本格的に動き出したのです。

Toyota was able to eliminate much of the waste in Ford's system, making smaller numbers of parts to be used when it needed them, allowing the company to operate on a tight budget.

トヨタは、フォードのシステムの無駄を大幅に省き、必要な時に必要な分だけ少ない数の部品を作り、厳しい予算で運営することを可能にしたのです。

As part of this, Ohno developed "kanban", a sign-based scheduling method which shows goods in, goods in production, and goods out⏤it's now seen as a precursor to bar codes.

その一環として、大野は「かんばん」を開発した。「かんばん」とは、入荷、生産、出荷を示す記号によるスケジュール管理方法であり、現在ではバーコードの先駆けとも言われています。

Ohno and Toyoda also noticed that American car companies were still employing many of Henry Ford's early production techniques.

また、大野と豊田は、アメリカの自動車会社がヘンリー・フォードの初期の生産技術をまだ多く取り入れていることに気付きました。

They kept operations at full tilt in order to maximize efficiencies of scale, but then had to repair defective cars after they rolled off the line.

スケールメリットを最大限に生かすため、フル稼働を続けましたが、ラインオフした不良車を修理することになりました。

Ohno believed this caused more problems and didn't encourage workers⏤or machines⏤to stop making the mistake.

大野は、これでは問題が大きくなるし、作業者や機械がミスをしなくなるわけがないと考えました。

So, he placed a cord above every station which any worker could pull to stop the entire assembly if they spotted a problem.

そこで彼は、各ステーションの上にコードを設置し、作業者が問題を発見したらそれを引っ張って組み立て全体を止めることができるようにしました。

The whole team would work on it to prevent it from happening again.

二度と起こらないように、チーム全員で取り組むのです。

As teams identified more problems, the number of errors began to drop dramatically.

チームがより多くの問題を特定するにつれて、エラーの数は劇的に減少し始めました。

Combined with a culture of continuous incremental improvement called "kaizen", the Toyota Production System built a brand known for making reliable and affordable cars.

トヨタ生産方式は、「カイゼン」と呼ばれる継続的な漸進的改善の文化と相まって、信頼性が高く、手頃な価格の自動車を作ることで知られるブランドを築きました。

But Toyota was also getting good at producing cars quickly.

しかし、トヨタは自動車を早く生産することにも長けていました。

In 1962, the company had produced 1 million vehicles.

1962年には100万台の生産台数を記録しています。

1972年には1,000万台を生産するまでになりました。

It was around that time that the efficiencies of their factories enabled Toyota to produce a car every 1.6 man hours, much lower than their competitors in the US, Sweden, and Germany.

その頃、トヨタは工場の効率化によって、アメリカ、スウェーデン、ドイツの競合他社よりもはるかに低い1.6人時間に1台の自動車を生産することを可能にしました。

And as the oil crises of the decade sent gas prices higher,

そして、10年後の石油危機でガソリン価格が高騰する中、

cheap-to-run Japanese cars became much more appealing to Americans, whose powerful but gas-guzzling vehicles suddenly became very expensive to run.

日本車は、アメリカ人にとっても魅力的な存在になりました。というのも、パワフルだがガソリンを大量に消費するアメリカの自動車は突然ランニングコストが高くなったからです。

Today, Toyota has made over 250 million vehicles.

現在、トヨタは2億5千万台以上の自動車を製造しています。

Others have looked to them to learn the lessons of "lean", combining craft with mass production, avoiding waste, while striving for constant improvement.

また、工芸品と大量生産を組み合わせ、無駄を省き、絶え間ない改善を目指す「リーン（無駄のない）生産」の教訓を学ぶために、彼らに注目した人もいます。

Boeing is perhaps the most famous, restructuring a plant to better suit TPS.

ボーイング社は、TPSに適した工場へのリストラを行ったことで有名です。

Intel is another long-time lean ambassador, and is exploring the principles in the context of AI and the Internet of Things.

インテルも長年リーンアンバサダーを務めており、AIやモノのインターネットの文脈で原則を探求しています。

A Canadian hospital even used Toyota's system to decrease wait times in its ER.

カナダのある病院では、ERの待ち時間を短縮するためにトヨタのシステムを利用したこともあるそうです。

The Toyota Production System changed not just how cars are made globally but how we approach making things, full stop.

トヨタ生産方式は、世界的に自動車の作り方だけでなく、私たちのものづくりへの取り組み方を大きく変えました。

It also showed there is always a better way to make a product.

また、製品を作るには常に良い方法があることを示しました。